Workshop 5 Innovationen an Schulen gestalten

Transkript

1 Workshop 5 Innovationen an Schulen gestalten Adolf Bartz, Referent für die Schulleitungsfortbildung g NRW beim Landesinstitut für Schule Leiter des Couven Gymnasiums Aachen Übersicht zum Ablauf 1) Schulen als lebendige Organisationen 2) Optimierung und Innovation unterscheiden 3) Werte als Grundlage der Schulentwicklung 4) Innovationen planen Innovationsphasen 5) Umgang mit Widerstand und Verweigerung 6) Grundsätze für das Schulleitungshandeln 1

2 Der Management Kreislauf Bestandsaufnahme Stärken Schwächen Analyse Maßnahmen planen Kontrolle und Evaluation Ergebnisse Maßnahmen durchführen Verständnis von Organisationen als Maschinen Menschen sollen nachvollziehen, was andere geplant haben Lebendige Organisationen Ordnung: Kein stabiler Zustand, sondern ständiges Streben nach Selbsterneuerung. Störungen des Gleichgewichts, Fluktuationen und Veränderungen sind Teil des Prozesses, der Ordnung schafft. Voraussetzung ist die Selbstorganisation: Je freier sie abläuft, desto mehr Ordnung ist feststellbar. Steuerung und Führung von Organisationen: Statt direkter Einflussnahme auf lineare Ursache Wirkungsbeziehung i Gestaltung von Feldern Fld mit systemischen Wechselwirkungen, die Menschen in Beziehung bringen und aktivieren. 2

3 Planung von Projekten und Prozessen: Wechselspiel von Handlungsentwürfen und Erfahrung bei ihrer Umsetzung statt Nachvollziehen einer vollständigen Prozess und Zielbeschreibung An die Stelle von Kontrolle treten das dynamische Miteinander und das Vertrauen darauf, dass das Wechselspiel der Prozesse Ordnung erzeugt. Gerade weil sie kurzfristig fluktuiert und auf Umweltanforderungen flexibel reagiert, ist eine solche lebendige Ordnung langfristig stabil. (Wheatley, M. J., QuantensprungderFührungskunst Führungskunst. Leadership and the New Science. Die neuen Denkmodelle der Naturwissenschaften revolutionieren die Management Praxis, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1997) Erfolgsbedingungen für Innovation Spannungsbogen Bewusstsein der Attraktivität des Ziel Dringlichkeit: zustands: Vergemeinschaftete Gemeinschaftliche Einsicht in die aktuelle oder Akzeptanz und kreative künftig erwartbare Entwicklung Problemlage / Heraus forderung Schaffung einer tragfähigen Führungskoalition für den Aufbau beider Pole 3

4 Nachhaltige Veränderungen in Schule Vorschriften Leidens Lösungs Druck Lösungs Umfeld MÜSSEN WOLLEN Attraktivität Belohnung der Ziele Selbstwirksamkeit KÖNNEN Bedingungen Kompetenzen Optimierung: Single Loop Learning Werte, mentale Bilder, subjektive Theorien Ziele Hand Ergeb Soll Ist lungen nisse Abgleich Korrekturen 4

5 Innovation: Double Loop Learning Werte, mentale tl Bilder, subjektive Theorien Ziele Hand Ergeb Soll Ist lungen nisse Abgleich Korrekturen Revision Transformation Aufgaben für Murmelgruppen Denken Sie zunächst für sich nach: Welche Schulentwicklungsvorhaben an Ihrer Schule haben eher der Optimierung gedient, welche sind sinnvoll nur als Innovation zu gestalten? Tauschen Sie sich dann darüber aus worinsich Tauschen Sie sich dann darüber aus, worin sich die Prozessgestaltung bei Optimierungs und bei Innovationsvorhaben unterscheidet. 5

6 Werte als Grundlage der Schulentwicklung Vertrauen: Menschen möchten ihre Aufgaben gut und zuverlässig wahrnehmen. Ohne Vertrauen keine Beziehung. e Diversität: Menschen sind individuell einzigartig und deshalb vielfältig. Eigensinn und Dissens: Eigensinn ist die Quelle von Motivation und Energie Dissens ist normal und Ausdruck von Lebendigkeit Verantwortung: Bereitschaft, für die eigenen Überzeugungen und die Folgen des eigenen Handelns einzustehen Vertrauen Führung setzt Vertrauensvorschuss voraus: Ich vertraue darauf, dass die Menschen ihre Aufgaben gut und sinnvoll wahrnehmen h wollen. Bei Enttäuschung und Kritikgespräch: Das Änderungsverlangen setzt wieder einen Vertrauensvorschuss voraus: Ich kann nur zumuten, was ich auch zutraue. Führung kann Vertrauen nicht erwarten, sondern muss es durch Glaubwürdigkeit und Wertschätzung erwerben. 6

7 Misstrauens und Vertrauenskultur Theorie X Menschen vermeiden Arbeit und Anstrengung. Sie bevorzugen Routineaufgaben. Sie scheuen Verantwortung. enge Führung und Kontrolle Theorie Y Menschen sind zu Anstrengung bereit, wenn sie Aufgaben für bedeutsam und sinnvoll halten. Sie wollen ihre Potenziale kreativ entfalten und übernehmen dfüv dafür Verantwortung. t breite Handlungs und Gestaltungsspielräume Theorie X Enge Führung und Organisationsgestaltung Desinteresse, Passivität Enttäuschung, Unterforderung Theorie Y Aktivität, Engagement Weite Führung und breite Handlungsspielräume Kreative Potenzialentfaltung 7

8 Heterogenität und Diversität Menschen sind gleich: Sie haben den gleichen Anspruch auf Achtung und Förderung. Menschen sind ungleich (Fähigkeiten, Überzeugungen, Lebenslagen): Sie haben Anspruch auf eine individuell passende Ungleichbehandlung. Sind alle Personen in der Schule gleich gültig, weil ihre individuelle Einzigartigkeit nicht wahrgenommen wird, dann sind sie auch gleichgültig. Anerkennung von Diversität als grundlegende Voraussetzung für eine Kultur der Wertschätzung Systeme sind umso stabiler, je höher in ihnen die Vielfalt ( )ausgeprägt ist. Nur Systeme mit hoher Diversität sind strukturell elastisch genug, um negative Einwirkungen von innen oder außen, die in jedem System jederzeit auftreten können, auszugleichen und damit den Erhalt des Gesamtsystems zu gewährleisten. (H.Fischer (2012), Stoff Wechsel, S. 164) 8

9 Zugehörigkeit und Eigensinn Zugehörigkeit (Gerald Hüther, Neurowissenschaftler) Autonomie Zwei Dinge sollen Kinder ( ) bekommen: Wurzeln und Flügel (J. W. von Goethe). Sie brauchen Wurzeln: Einen Ordnungsrahmen sowie Orientierung durch Wissen, Werte und Klarheit über die Anforderungen, die an sie gestellt werden. Sie brauchen Flügel durch die Achtung ihrer Individualität, ihrer Autonomie und ihres Eigensinns. Wertschätzung und Verantwortung Menschenbild: Menschen als autonome, für sich, ihr Handeln und die Handlungsfolgen verantwortliche Personen Vermeidung von Abwertung durch Überfürsorglichkeit, die Aufgaben und Probleme abnimmt und für Unterstützung keine Gegenleistung einfordert Vermeidung von Abwertung durch Kritik an der Person statt am Verhalten: Traue ich ihr nichts zu, kann ich ihr auch nichts zumuten und keine Verhaltensänderung einfordern. Wichtigste Motivationsquelle: Die Arbeitsmittel 9

10 Aufgaben: EA und Murmelgruppen Inwieweit verwirklichen Sie diese Werte in Ihrer Führungspraxis? Inwieweit verwirklichen die Lehrerinnen und Lehrer Ihres Kollegiums diese Werte in ihrer Beziehungsgestaltung und in ihrem Unterricht? Was macht es Ihnen / Was macht es Ihren Lehrern und Lehrerinnen schwer, diese Werte in der Schule zu verwirklichen? Innovation: Initiierung und Gestalt Initiierung Ideen generieren und sammeln dem Eigensinn Raum geben Energien wecken und nutzen Gestalt Projekte auf gemeinsame Ziele ausrichten Prozessarchitektur gestalten Ergebnisse durch die Integration in die Ablauf und Aufbauorganisation auf Dauer stellen und sichern die Innovation als Routine institutionalisieren 10

11 Phasen von Innovationsprozessen (1) Initiierung: Sammlung von Ideen und Bedenken in Austauschforen (2) Reflexion: Bewertung und Auswahl der Ideen und Initiativen Prioritätensetzung Planung (3) Implementierung: Umsetzung Erprobung (4) Institutionalisierung: Auf Dauer stellen Auf die weitere Pflege der Innovation achten Immer wieder Initiierungsphasen einschieben, um Energiefluss aufrecht zu erhalten! (1) Innovationen initiieren Beobachten: Wo gibt es das Bewusstsein der Dringlichkeit? Wo fließen Energien für Veränderung und Weiterentwicklung? Intervenieren: Den Rahmen für den Raum und die Felder, in denen sich die Lehrpersonen gestaltend bewegen, schaffen und ändern, z.b. durch einige wenige entwicklungsförderliche Strukturentscheidun gen Kommunikation: Austausch ermöglichen Austauschforen schaffen 11

12 Strukturentscheidungen, die das Handlungsfeld ändern (Beispiele) Ersatz der Tafel durch vier in den Raumecken platzierte Metaplanwände Abschaffung des zentralen Lehrerpults in den Klassenräumen Veränderung des Zeitrasters durch die Einführung von 60 oder 90 Minuten Stunden Inklusion Heterogenität der Lerngruppen Nicht Mehr vom Gleichen, sondern anders Funktionen des Austauschs an der Schule Wahrnehmungen und Sichtweisen klären Verständigung über anstehende Probleme und Aufgaben sowie über Normen und Werte Stand von Konsens und Dissens klären Ideensammlung für die Weiterentwicklung der Schule Prioritäten setzen und die Reihenfolge der Schul entwicklungsvorhaben festlegen Verfahren: Beratung ohne formelle Geschäftsordnung und Beschlussfassung 12

13 Austauschforen an der Schule Offene Lehrerbesprechung (Jede/r ist eingeladen, keine/r muss teilnehmen): Schwerpunktthemen der Schul und Unterrichtsentwicklung beraten Lehrer Eltern Schüler Ausschüsse: Erwartungen und Sichtweisen im Hinblick auf die weitere Schulentwicklung klären, Ideen sammeln, Beschlussvorschläge für die Schulkonferenz entwickeln Forum für Anspruchsgruppen: Die wechselseitigen Erwartungen klären, Chancen und Risiken im Umfeld der Schule einschätzen, ein Netzwerk der Kooperationspartner aufbauen (2) Innovationen reflektieren Ideen bewerten, über Prioritäten entscheiden Grundsatz: Weniger ist mehr! Für Kohärenz sorgen: Ausrichtung der Vorhaben an einer gemeinsamen Vision und Zielrichtung Wechselwirkungen und Synergien zwischen Vorhaben klären Machbarkeit prüfen Ressourcen sichern sich auf das konzentrieren, was die Schule selbst beeinflussen kann Planung gehört zur Reflexion, nicht zur Initiierung! 13

14 Strategien der Schulentwicklung (A) Entwicklungs vorhaben Bedingungen, g Ressourcen, Kompetenzen Vorteile: Senkt Risiko des Scheiterns, bietet Sicherheit Nachteile: Weckt keine Energie und Sogwirkung, kann Entwicklung blockieren Strategien der Schulentwicklung (B) Entwicklungs vorhaben Bedingungen, Ressourcen, Kompetenzen Vorteile: Weckt Energie, kann Sogwirkung bewirken, passt B, R und vor allem K an Bedarf im Prozess an Nachteile: Höhere Risiken, Unsicherheit kann Ängste wecken, Spaltung zwischen Innovationsfreundlichen und Skeptikern 14

15 Innovationen planen 1) Die Ziele klären und als Zielzustand beschreiben 2) Den Soll Ist Abgleich und die Evaluation planen 3) Die Partizipation und das Kommunizieren planen 4) Mittel und Maßnahmen konzipieren 5) Unterstützung und Ressourcen planen 6) Die Folgewirkungen und Risiken abschätzen 7) Über die Durchführung der Innovation entscheiden 8) Das Projekt und die Termine planen (3) Innovationen implementieren Das Projektmanagement einrichten Die Projektleitung und gruppen beauftragen Das Innovationsprojekt durchführen Das Projekt evaluieren (Soll Ist Abgleich) ggf. Abweichungen analysieren und entweder den Zielzustand revidieren oder Maßnahmen für eine bessere Zielerreichung vorsehen Die Innovation im Schulprogramm verankern 15

16 (4) Innovationen institutionalisieren Die Ergebnisse des Projekts auf Dauer stellen und in Handlungs und Ablaufroutinen umsetzen Die Institutionalisierung nicht durch zu viele neue Innovationen gefährden Die Aufmerksamkeit immer wieder bewusst den institutionalisierten Innovationen zuwenden auf die Gefahr der Erosion achten Für ein Frühwarnsystem im Hinblick auf Umfeld veränderungen und interne Problemlagen sorgen die institutionalisierten Innovationen erneut innovieren Gruppen bei der Implementierung und Institutionalisierung Steuergruppe: Über Schwerpunkte und Prioritäten der Schulentwicklung sowie über die Durchführung von Projekten entscheiden, die Projekte und Projektgruppen koordinieren und steuern, für Kohärenz der Schulentwicklung sorgen Lehrerarbeits und projektgruppen: Ideen zu Daueraufgaben oder temporären Vorhaben sammeln, Maßnahmen planen und umsetzen oder die Umsetzung der Maßnahmen steuern und auswerten 16

17 Aufgaben für Murmelgruppen (1) Blicken Sie auf ein Innovationsvorhaben, das an IhrerSchule ansteht: Wie könnenundwollen Sie die Initiierung gestalten? Wie gestalten Sie Austausch und Partizipation? (2) Blicken Sie auf ein institutionalisiertes Innovationsvorhaben an Ihrer Schule zurück: Welche Aufmerk samkeit wenden Sie undihr Kollegium ihm nochzu? Wie sorgen Sie für die erforderliche Pflege? Umgang mit Widerstand und Verweigerung Widerstand: Werte, (Eigen )Sinn, Energie Widerstand d willkommen heißen hiß und ihm Raum geben! Im Prozess immer wieder Bedenkenphasen vorsehen (alle Bedenken auf den Tisch legen!) Verweigerung: Desinteresse, Demotivation, ohne Energie Ursachen individuell klären, aber: Der Verweigerung keine Erpressungsmacht durch Aufmerksamkeit und Beachten geben! 17

18 Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen: Druck wegnehmen, dem Widerstand Raum geben, Phasen der Sammlung von Bedenken vorsehen In den Dialog treten und Ursachen sondieren ( Mir ist offenbar nicht gelungen, Sie vom Sinn zu überzeugen. Ich brauche Ihre Hilfe, um zu verstehen, ) Vereinbarung von Plan und Entwicklungsrevisionen und nächsten Schritten als Gegenleistung Loyalität einfordern Keinen Konsens erzwingen, Dissens und den Umgang mit dem Dissens klären Destruktiv Blockierung der Energien Demotivation (kalte) Konflikte ohne Lösungsperspektive Fraktionsbildung Wirkungen von Dissens Konstruktiv Steigerung der Energien Motivation durch Engagement für die eigene Position Konflikt Reibungswärme Lösungsperspektive im dialogischen Austausch Schaden für Kooperation und Arbeitskultur Förderung der Arbeitskultur Ab itk durch die Erfahrung von Selbstwirksamkeit 18

19 Umgang mit Dissens Konsens nicht erzwingen, sondern Dissens klären: Wo genau Dissens? Auf welcher Ebene: Mittel oder Ziele? Dissens entbindet nicht von Loyalität Voraussetzung: Recht auf Dissens und seine Vertretung Anspruch, dass Dissens angehört und ernst genommen wird Hinreichend i aussichtsreiche iht ih Perspektive auf eine Revision von Vorgaben und Absprachen Absprachen als Kompromiss auf Zeit Umgang mit Verweigerung 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Initia Anwender Skeptiker Verweitoren gerer 19

20 Aufgaben für Murmelgruppen Analysieren Sie die folgenden Argumente aus einer Lehrerkonferenz zum Thema Schulinspektion Schulinspektion. Sind Sie eher Ausdruck von Widerstand oder Verweigerung? Geben Sie sich wechselseitig Empfehlungen für den Umgangmit mit solchen Lehrerargumenten. Lehreräußerungen in der Konferenz Frau A: Die Kriterien guten Unterrichts werden im Tableau nicht begründet. Müssen die Kollegen sie fraglos akzeptieren, nur weil sie vom Ministerium festgelegt sind? Frau B: Die Kollegen sind dermaßen mit Arbeit überlastet, dass sie ein weiteres Arbeitsfeld nicht erschließen können. Herr C: Die Klassen sind zu groß. Da kann man keinen guten Unterricht machen. Also zuerst bessere Bedingungen, dann Verbesserung des Unterrichts. Frau D: Statt der Kontrolle durch die Schulinspektion sollte man besser für die Unterstützung von Kollegen mit Proble men im Unterricht sorgen. Herr E: Jeder Kollege versucht, guten Unterricht zu machen. Warum richtet man nicht die Aufmerksamkeit darauf, was Schüler und Eltern besser machen müssten? 20

21 Umgang mit Verweigerung und Totschlagargumenten Als Konferenzleitung: Ignorieren Als Schulleitung: Als Indikator für emotionale Bereitschaft oder Widerstand gegenüber Innovationsvorhaben ernst nehmen Auch bei Provokation oder Fragen: Keine direkte Antwort, sondern Äußerungen sammeln und dann strukturieren Wie ein Angler die Äußerungen herausziehen, die eine produktive Perspektive haben, z.b. : Wie können wir Eltern und Schüler besser einbeziehen? Wie können wir unsere Elternarbeit und beratung verbessern? Schulleitung: Vision und Aktivierung Schulleiter/innen haben eine Vision von der Zukunft ihrer Schule. Sie müssen die Spannung zwischen Visionen / Idealen und Erreichbarkeit aushalten können: Ideale sind wie Sterne: Man kann sie nicht erreichen, aber man kann sich an ihnen orientieren (Carl Schurz). Schulleiter/innen aktivieren und geben den Lhkäft Lehrkräften den Spielraum, aktiv zu werden. 21

22 Wirksamkeit von Schulleitung Dimension Wirksame SL Weniger wirksame SL Innovationsbereitschaft (1) 4,29 (2) 3,51 Zielgerichtete Führung (2) 4,19 (5) 3,37 Organisationskompetenz (3) 4,09 (4) 3,39 Beziehungsorientierung (4) 4,03 (3) 3,44 Partizipation bei Entscheidungen (5) 3,95 (1) 3,60 Management sozialer Beziehungen (6) 3,88 (7) 3,26 Individuelle Lehrerbegleitung (7) 3,87 (8) 3,21 Visibilität (8) 3,73 (6) 3,36 Lehrereinschätzungen: Negativ 1 5 Positiv Grundsätze für das Schulleitungshandeln Beobachten geht vor Intervenieren Zuhören geht vor Äußern Ermöglichen geht vor Weisung Selbstentwicklung geht vor Planen Selbstentwicklung und Motivation vor Überforderung und Enttäuschung schützen Rückendeckung geben und Lehrpersonen ermutigen 22

23 Irritation und Flow Bewältigung durch Kompe tenz und Beistand anderer Aufgabe, Anforderung, Belastung Suche nach neuen Herausforderungen Irritation, Unsicherheit Selbstzweifel Positive Erwartungshaltung Erweiterte Kompetenz Neue Wege der Bewältigung und Problemlösung Reflexion (Einzelarbeit) Wie Sie Innovationen an Ihrer Schule gestalten und steuern, hängt wesentlich von Ihren professionellen Haltungen abund diese werden in der Regel unbewusst durch Glaubenssätze beeinflusst, die Sie sich in Ihrer Kindheit angeeignet und in der beruflichen Sozialisation verstärkt haben. Lesen Sie sich die folgenden Beispiele für handlungsein schränkende und handlungserweiternde Glaubenssätze in Ruhe durch und prüfen Sie: In welchen dieser Glaubenssätze finde ich mich wieder? Welche Achtsamkeit und welche Richtung für meine professionelle Weiterentwicklung folgen daraus? 23

24 Handlungseinschränkende Glaubenssätze Ich bekomme Anerkennung, weil ich etwas leiste, und nicht, weil ich bin. Ich muss alles perfekt machen und darf mir keine Fehler erlauben. Anderen etwas abschlagen und nein zu sagen, könnte sie verletzen. Ich mache lieber alles selbst, denn was ich nicht mache, wird nichts. Wer sich auf andere verlässt, der ist verlassen. Ich darf als Führungskraft keine Schwäche zeigen Eine Führungskraft muss stark und durchsetzungsmächtig sein. Handlungserweiternde Glaubenssätze Ich finde Anerkennung, weil ich bin, und das ist Grundlage dafür, dass ich etwas leiste. Fehler können passieren. Dafür übernehme ich die Verantwortung. Schwächen zeigen ist ein Zeichen von Stärke. Mein Bild vom Kollegium: Auf die Stärken schauen, die Ressourcen nutzen und die Schwächen soweit möglich vermeiden. Andere Menschen können manches besser als ich. Darüber freue ich mich und ich lade sie ein, ihr Können für die Schule zur Verfügung zu stellen. 24

25 Ich darf und muss auch mal Nein sagen und Grenzen setzen und ich gehe davon aus, dass die davon betroffene Person mit diesem Nein umgehen kann. Stelle ich Aufträge, hat die betroffene Person das Recht, Nein zu sagen. Lehnt sie den Auftrag ab, ist das für mich kein Gesichtsverlust, sondern Anlass für Klärung und Vereinbarung. Ich stelle Aufträge im Vertrauen, dass sie wie vereinbart bearbeitet werden. Gibt es Schwierigkeiten, wird mich die betroffene Person schon von sich aus informieren. Die Welt ist groß und Rettung lauert überall. (Titel eines Romans von I. Trojanov) 25