Change Management in KMU

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1 Change Management in KMU mit einer Studie am Beispiel von Gartenbauunternehmen in Deutschland und einem praxisorientierten Vorgehensmodell Stephan G.H. Meyerding Zentrum für Betriebswirtschaft im Gartenbau e.v.

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3 Vorwort Im Zuge von Globalisierung, demographischem Wandel, Konzentration, gesellschaftlichen Veränderungen, schneller werdendem technologischem Fortschritt und immer kürzer werdender Produktlebenszyklen wird es für Unternehmen immer wichtiger schnell und flexibel auf veränderte Umweltbedingungen reagieren zu können. Die Fähigkeit sich zu verändern wird deshalb von 92 % der Führungskräfte als ausschlaggebend für den künftigen Unternehmenserfolg erkannt (Claßen und Kyaw, 2007, S. 10 ff.). Change Management hat das Ziel die Stabilisierung der immerwährenden Veränderung zu erreichen (Klaffke, 2005, S. 54). Der Wandlungsprozess vollzieht sich in Veränderungsprojekten. Dieses Buch betrachtet das Veränderungsprojekt aus einer prozess- und mitarbeiterorientierten Perspektive, indem ein allgemeingültiges Vorgehensmodell beschrieben und Werkszeuge für spezifische Fragestellungen aufzeigt werden. Theoretische Überlegungen bilden die Grundlage für ein praxisnahes Modell bzw. Methoden, welche durch konkrete Anwendungsbeispiele untermauert werden. Gleichzeitig werden der Mensch und seine Psyche, als schwer quantifizierbarer, aber entscheidender Erfolgsfaktor erkannt. Aus diesem Grund widmen sich Teile dieses Buches, diesem Themengebiet. Das Buch schafft, durch ein ganzheitliches Verständnis, eine Brücke zwischen strukturiertem Vorgehen und der Organisationspsychologie. Es bietet Unternehmen eine Grundlage Veränderungsinitiativen erfolgreich durchzuführen, soll aber in erster Linie auf Problemfelder hinweisen, für die unternehmensspezifische Lösungsansätze entwickelt werden müssen. Das Buch richtet sich in erster Linie an Entscheidungsträger in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und beinhaltet eine empirische Studie unter KMUs der Gartenbaubranche. Die Studie verifiziert die Aussagen und Empfehlungen dieses Buches und veranschaulicht die Bedeutung eines strukturierten Vorgehens bei Veränderungsinitiativen. I

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5 Inhaltsverzeichnis Vorwort I Inhaltsverzeichnis II Abbildungsverzeichnis V Tabellenverzeichnis VIII 1 Einleitung 1 2 Unternehmensentwicklung durch Change Management Historie des Change Managements Change Management als Aufgabe der Unternehmensführung Terminologie: Change Management Entwicklungsmodelle von Unternehmen Evolutionärer und revolutionärer Wandel Zusammenfassung 11 3 Handlungsfelder des Change Managements Strategie Optionen des strategischen Wandels Ursachen des strategischen Wandels Zusammenfassung Kultur Analyse und Wirkung von Unternehmenskultur Gestaltung der Unternehmenskultur Zusammenfassung Organisation Technologie Die Rolle der Technologie in der Unternehmensentwicklung Beispiel: IT basiertes Prozessmanagement Zusammenfassung 36 II

6 4 Ausgestaltung des Change Management Prozesses Konzeptionelle Ansätze Konzepte im Überblick Organisationsgestaltung Organisationsentwicklung Evolutionärer und revolutionärer Wandel Zusammenfassung Widerstände als besonderes Problemfeld Definition und Arten von Widerständen Ursachen von Widerständen Auftretungsformen von Widerständen Umgang mit Widerständen Integrativer Ansatz bei Veränderungsinitiativen Zusammenfassung Erfolgsfaktoren Integrativer Ansatz zum Veränderungsmanagement Erkenntnisse zu den Erfolgsfaktoren tiefgreifender Veränderungsprozesse aus den Studien von Vahs und Picot Ableitung allgemeiner Stellschrauben Abgleich: Erfolgsfaktoren der Change Management Studie Zusammenfassung Change Management Studie Gartenbau 2015 Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten Einleitung Material und Methoden Struktur der Unternehmen in der Stichprobe Struktur der befragten Personen in der Stichprobe Ergebnisse und Diskussion Anlässe und Hintergründe von Change Management Anlässe von Veränderungen in Gartenbauunternehmen Hauptziel der Veränderungsinitiativen im deutschen Produktionsgartenbau Megatrends hinter den Veränderungsinitiativen Einstellung der Entscheidungsträger gegenüber Change Management 88 III

7 Eigenschaften des idealen Veränderungs(managers) Unterstützers Lernfähigkeit und Lernmöglichkeiten von Change Management Kompetenzen Instrumente des Change Managements Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen Bedeutung von inhaltlicher (sachlicher) und prozessualen (psychologischer) Dimension bei Veränderungsprozessen Zeitpunkt und Ausstattung mit Ressourcen Strukturvariablen: wirtschaftlicher Erfolg, Schwierigkeitsgrad der Veränderung und Veränderungstempo Auswirkungen von unzureichendem Change Management Wandlungsfähigkeit als Indikator ökonomischer Nachhaltigkeit von Gartenbauunternehmen Bedeutung des Indikators für Stakeholder und Unternehmung Erläuterung der Erhebungsmethodik Auswertungen der Daten Bewertung des Indikators Zusammenfassung Phasen des Veränderungsprozesses Zieldefinition und Analyse Phase 1: Strategische Zieldefinition Phase 2: Analyse Zusammenfassung Planung und Realisierung Phase 3: Planung Phase 4: Realisierung Zusammenfassung Phase 5: Evaluierung und Controlling Modell der Zukunft: Die lernende Organisation Fazit 179 Anhang 181 Literatur 185 IV

8 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Bedeutung von Change Management... 6 Abbildung 2: Wachstumsmodell von Greiner... 7 Abbildung 3: Phasenmodell von Bleicher... 8 Abbildung 4: Learning-and-Performance-Modell von Hurst Abbildung 5: Handlungsfelder des Change Managements Abbildung 6: Felder der strategischen Erneuerung Abbildung 7: Optionen strategischen Wandels Abbildung 8: Veränderungsbedarf Abbildung 9: Potentielle Ursachen für zukünftigen Wandel Abbildung 10: Beziehungseisberg Abbildung 11: Entwicklungsphasen unterschiedlicher Branchen Abbildung 12: Meilensteine des Informationszeitalters Abbildung 13: Prozessgestaltung Abbildung 14: Vorgehensweise Organisationsgestaltung Abbildung 15: Organisationsentwicklung nach Lewin Abbildung 16:Empirische Erkenntnisse zu Ursachen von Widerständen Abbildung 17: Verlauf eines Veränderungsprozesses aus Sicht der betroffenen Personen Abbildung 18: Reaktionsmuster bei fundamentalen Veränderungen Abbildung 19: Emotionen im Wandlungsprozess Abbildung 20: Methodisches Vorgehen zur Vermeidung der Realitätslücke Abbildung 21: Kausalmodell der Vahs Studie Abbildung 22: Stellschrauben des Veränderungserfolgs auf psychologischer Ebene Abbildung 23: Organisationsstruktur Abbildung 24: Partizipationsstrategien Abbildung 25: Change Management Studie 2008 zehn Erfolgsfaktoren Abbildung 24: Herkunft der befragten Unternehmen Abbildung 27: Aufteilung der Befragten auf die Sparten des Produktionsgartenbaus Abbildung 28: Anzahl der Mitarbeiter (oben) und der Saisonarbeitskräfte (unten) Abbildung 29: Untersuchte Einflussfaktoren auf Themenbereiche des Change Managements 76 Abbildung 30: Funktion der Studienteilnehmer im Unternehmen Abbildung 31: Dauer der Unternehmenszugehörigkeit der Studienteilnehmer V

9 Abbildung 32: Derzeitige Bedeutung von Change Management Abbildung 33: Zukünftige Bedeutung von Change Management Abbildung 34: Ursachen für Veränderungen in den nächsten drei Jahren Abbildung 35: Hauptziele von Veränderungsprojekten Abbildung 36: Megatrends im deutschen Produktionsgartenbau Abbildung 37: Leidensdruck erhöhen oder Betroffene zu Beteiligten machen Abbildung 38: Führungsprofile im Wandlungsprozess Abbildung 39: Kompetenzprofil des idealen Change Managers Abbildung 40: Erlernbarkeit von Schlüsselkompetenzen eines Change Managers Abbildung 41: Change Management als Bestandteil des Fortbildungsprogrammes Abbildung 42: Unbekanntheit von Change Management-Instrumenten Abbildung 43: Probleme bei Veränderungsprozessen Abbildung 44: Bekannte Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen Abbildung 45: Stellschrauben des Veränderungserfolgs auf psychologischer Ebene Abbildung 46: Erfolgsfaktoren bei Veränderungsprozessen im eigenen Unternehmen Abbildung 47: Was ist wichtiger: Inhalt oder Prozess (Ablauf)? Abbildung 48: Zeitpunkt des Beginns von Change Management- Aktivitäten Abbildung 49: Ressourcen für Change Management Abbildung 51: Empfundene Veränderungsgeschwindigkeit im Unternehmen Abbildung 52: Zielerreichungsgrad von Veränderungsinitiativen in den letzten zwei Jahren 116 Abbildung 53: Subjektiver wirtschaftlicher Erfolg der Unternehmen Abbildung 54: Existenz von Change Management-Budgets Abbildung 55: Entwicklung des Change Management-Budgets Abbildung 56: Statements zum Business Case für Change Management Abbildung 57: Negative Effekte durch unzureichendes Change Management Abbildung 58: Produktivitätsverlust durch unzureichendes Change Management Abbildung 59: Steigerung der Mitarbeiterfluktuation durch unzureichendes Change Management Abbildung 60: Methodisches Vorgehen zur Vermeidung der Realitätslücke Abbildung 62: Zuordnung der Frage zu den Stellschrauben Abbildung 63: Bewertungsfunktion des Indikators Wandlungsfähigkeit Abbildung 64: Beispiel Aufgabenanalyse Einführung Prozessmanagement Abbildung 65: Machtpolitische Stabilisierung VI

10 Abbildung 66: 4-C Mobilisierungsansatz Abbildung 67: Change Management Plan Abbildung 68: Fokus des strategischen Veränderungscontrollings Abbildung 69: DuPont-Kennzahlensystem Abbildung 70: Balanced Scorecard für das Change Management Abbildung 71: Der Wissenswürfel Abbildung 72: Lernebenen Abbildung 73: Die Bausteine des Wissensmanagements nach Probst u.a VII

11 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Rolle des Change Agent s Tabelle 2: Klassifizierung der Symptome Einzelner und kleiner Gruppen Tabelle 3: Strategische Zieldefinition Tabelle 4: Analyse Tabelle 5: Kontextanalyse Tabelle 6: Stakeholderanalyse Tabelle 7: Planung Tabelle 8: Realisierung Tabelle 9: Evaluierung VIII

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13 1 Einleitung Der Umgang mit Veränderungen ist für den nachhaltigen Unternehmenserfolg in einer vom Wandel geprägten Zeit entscheidend. Veränderungsprozesse zum Erfolg zu führen ist die Aufgabe des Change Managements. Als Managementkonzept hat es zum Ziel die Stabilisierung der immerwährenden Veränderung zu erreichen. Diese Stabilisierung wird durch eine interdisziplinäre Betrachtung aus den Blickwinkeln des Projektmanagements, der Organisationslehre und der Organisationspsychologie erreicht. Change Management ist zusammen mit dem Innovationsmanagement und anderen Disziplinen Bestandteil der Unternehmensentwicklung. Das zweite Kapitel schafft die Grundlagen für die weitere Betrachtung, indem Historie und Terminologie des Change Managements dargestellt und Entwicklungsmodelle von Unternehmen erklärt und einer kritischen Würdigung unterzogen werden. Das dritte Kapitel behandelt die Handlungsfelder des Change Managements: die Strategie, die Kultur, die Organisation und die Technologie. Es werden die möglichen Ausprägungen der Handlungsfelder aufgezeigt, beschrieben wie eine Analyse der Organisation durchzuführen und die Handlungsfelder gestaltet werden können. Das vierte Kapitel behandelt die Ausgestaltung des Change Management Prozesses. Hierzu werden die konzeptionellen Ansätze der Organisationsentwicklung und der Organisationsgestaltung sowie dem evolutionären und revolutionären Wandel vorgestellt. Grundsätzlich ist der Wandel und somit auch das Change Management ein immerwährender Prozess, welcher sich allerdings in endlichen Projekten vollzieht. Weiche Faktoren sind für den Erfolg einer Veränderungsinitiative von besonderer Bedeutung. Aus diesem Grund wird auf das Thema Widerstände detailliert eingegangen. Weiterhin gilt es die Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Change Management zu identifizieren. Hierzu werden insgesamt drei Studien zu den Erfolgsfaktoren tiefgreifender Veränderungsprozesse untersucht und allgemeingültige Stellschrauben abgeleitet. 1

14 Eine eigene empirische Studie im deutschen Gartenbau zeigt am Beispiel dieser Branche, was die Ursachen von Veränderungsprozessen in den Unternehmen sind und überprüft die Allgemeingültigkeit der Erfolgsfaktoren (Stellschrauben) des Veränderungserfolgs. Im Zuge eines integrativen Ansatzes zum Veränderungsmanagement werden eine Sach- und eine psychologische Ebene unterschieden. Es gilt beide Ebenen zu synchronisieren um eine Realitätslücke zu vermeiden. Die Stellschrauben dienen hierbei dazu auf die psychologische Ebene, d. h. den Mitarbeiter einzuwirken. Die Veränderungsinitiative wird in einem Projekt durchgeführt. Die einzelnen Phasen werden beschrieben und Analyseinstrumente sowie entsprechende Handlungsoptionen für die jeweiligen Fragestellungen aufgezeigt. In jeder Phase wird auf die Aufgaben der Sachebene, als auch auf die Stellschrauben der psychologischen Ebene eingegangen. Eine Behandlung des Veränderungscontrollings findet sich in der letzten Phase: der Evaluierung und Controlling. Abschließend wird ein Modell für die Zukunft: die lernende Organisation dargestellt und rundet so die ganzheitliche Betrachtung des Themas Change Management sowohl als Konzept der Organisationsgestaltung als auch der Organisationsentwicklung ab. Ziel des vorliegenden Buches ist eine ganzheitliche Betrachtung des Change Managements und besonders der Vorgehensweise innerhalb eines Veränderungsprojektes. Theoretische Überlegungen bilden die Grundlage für ein strukturiertes Vorgehen, welches sowohl harte als auch weiche Faktoren berücksichtigt. Die Herausforderung bestand darin, aufgrund theoretischer und empirischer Erkenntnisse ein allgemeingültiges Vorgehen abzuleiten ohne dabei den Praxisbezug zu verlieren. Zwar bietet die Literatur Vorgehensmodelle, doch betrachten diese das Veränderungsprojekt aus einer bestimmten Perspektive meist technologie- oder psychologieorientiert. Aus diesem Grund wird in dem vorliegenden Buch ein idealtypischer Projektablauf gewählt, um eine ganzheitliche Betrachtungsweise zu ermöglichen. 2

15 2 Unternehmensentwicklung durch Change Management Unter dem Begriff der Unternehmensentwicklung verstehen Pümpin und Prange ganz allgemein die in einem Unternehmen im Zeitablauf erfolgenden Veränderungsprozesse (Pümpin und Prange, 1991, S. 15). Dieser Begriff umfasst sowohl Elemente des Unternehmens als auch Beziehungen zwischen den Elementen (Hutzschenreuter, 2006, S. 93) und die resultierende Modifikation des Unternehmensverhaltens (Perich, 1992, S. 305). In der Literatur ist die Abgrenzung zwischen den Begrifflichkeiten Change Management, Unternehmensentwicklung und dem englischen Business Development nicht einheitlich. In dem vorliegenden Buch soll der Begriff der Unternehmensentwicklung übergeordnet für seine Teilbereiche das Innovationsmanagement und das Change Management stehen. Das Change Management wird im Abschnitt: Change Management als Aufgabe der Unternehmensführung definiert. Innovationsmanagement lässt sich definieren als Organisation und Führung sowie systematische Planung, Steuerung und Kontrolle der Entwicklung und Realisierung von Innovationen in einer Unternehmung (Bruhn, 2004, S. 6; Meffert und Bruhn, 2006, S. 386ff.; Blümm, 2002, S. 4). Eine Teilaufgabe des Change Managements besteht in diesem Zusammenhang in der Integration der Innovationen in das Unternehmen. 2.1 Historie des Change Managements Die Ursprünge des Change Management gehen auf die Organisationsentwicklung bzw. die Human-Relationship-Bewegung in den USA der 30er Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Roethlisberger und Mayo hatten im Zuge von Experimenten zur Leistungssteigerung in den Hawthorne- Werken der Western Electric herausgefunden, dass die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter weniger durch die Arbeitsbedingungen als vielmehr durch die Aufmerksamkeit, welche den Mitarbeitern entgegengebracht, gesteigert wird (Kostka und Mönch, 2009, S. 7). Kurt Lewin führte in den 40er Jahren weiter gehende Untersuchungen durch. Im National Training Laboratory erforschte er das Gruppenverhalten sowie Vorteile und Nutzen von Gruppenarbeit. Unter Realbedingungen wurde Gruppenarbeit allerdings erst in den 50ern in Organisationen wie z. B. bei Union Carbide, Volvo und Esso Standard Oil umgesetzt. Dazu wurden umfangreiche Programme erstellt, welche aus Gruppentrainings, Teamentwicklung und anderen Interventi- 3

16 onsmaßnahmen bestanden. Dabei zeigte sich, dass die bisherigen individualpsychologischen Ansätze zu wenig über Interaktionen in Gesamtsystemen aussagten (Kostka und Mönch, 2009, S. 7). Die Ansätze Lewins prägten Ende der 40er Jahre die Datenerhebungs- und Rückkopplungsmethode (survey-guided feedback method) des Institute for Social Research an der Universität von Michigan, dabei wurden Mitarbeiter befragt und die Ergebnisse anschließend an die betroffenen Manager und Mitarbeiter rückgekoppelt. Durch die Diagnosemöglichkeiten konnten auf allen Unternehmensebenen gezielt Verbesserungen der Zusammenarbeit vorgenommen werden (Kostka und Mönch, 2009, S. 7ff.). Nahezu zeitgleich entstand das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppen des Tavistock- Institute of Human Relations in London. Ziel war es, die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit zu erhöhen, indem in nahezu selbst gesteuerten Kleingruppen der Handlungsspielraum der Beschäftigten erweitert wurde (Kostka und Mönch, 2009, S. 8). Der Begriff Organisation wurde durch die Organisationsentwicklung Mitte der 50er Jahre revolutioniert. Das bis dahin gängige Menschenbild im Unternehmen hatte bei Veränderungen der Organisation den Menschen mit seinen individuellen Zielen und sozialen Beziehungen weitgehend ausgeblendet. Die Organisationsentwicklung betrachtet die Organisation und ihre Mitglieder nicht mehr isoliert voneinander, sondern versteht sie als Einheit, welche mit ihrer Umwelt in Beziehung steht und nur als System sinnvoll verändert werden kann (Kostka und Mönch, 2009, S. 8). Da sich das Konzept der Organisationsentwicklung mehr nach innen auf die Humanisierung der Arbeit richtet und kaum strategische Aspekte berücksichtigte, konnte sich dieses Konzept bis Ende der 80er Jahre nicht vollkommen durchsetzen (Kostka und Mönch, 2009, S. 8). Change Management nutzt die Ansätze der Organisationsentwicklung und erweitert diese um strategische und strukturelle Aspekte. Seit Anfang der 90er Jahre hält Change Management in großem Maßstab Einzug in Unternehmen (Kostka und Mönch, 2009, S. 8). 4

17 2.2 Change Management als Aufgabe der Unternehmensführung Im folgenden Kapitel soll die Bedeutung des Umgangs mit Umbrüchen im Rahmen der Unternehmensentwicklung verdeutlicht werden. Hierzu werden verschiedene Modelle zur Unternehmensentwicklung dargestellt und evaluiert Terminologie: Change Management Für das Verständnis des Begriffes des Change Managements sollen die Definitionen von Gattermeyer und Vahs herangezogen werden. Gattermeyer und Al-Ani verstehen das Change Management wie folgt: Unter Change Management werden alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind. (Gattermeyer, 2001, S. 14). Vahs nimmt Bezug auf die Ganzheitlichkeit indem er Change Management definiert als: Change Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen (Vahs und Leiser, 2003, S. 32). Die Definition von Vahs lässt sich mit der Zielsetzung des Change Managements nach Klaffke verknüpfen: Das ultimative Ziel des Change-Managements liegt darin, die Stabilisierung der immerwährenden Veränderung zu erreichen (Klaffke, 2005, S. 54). Die Synthese der Definition von Vahs und der Zielsetzung von Klaffke bilden das Grundverständnis des Change Managements in diesem Buch. Somit ist Change Management die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung einer institutionalisierten immerwährenden Veränderung. Abbildung 1 zeigt die empfundene Bedeutung des Change Managements in der Change Management Studie 2008 von Capgemini Consulting unter deutschen Managern unterschiedlichster Branchen auf. Es wird deutlich, dass das Management der meisten Unternehmen Wandlungskompetenz als kritischen Erfolgsfaktor für die Zukunft sehen. 5

18 Abbildung 1: Bedeutung von Change Management (Claßen und Kyaw, 2007, S. 10ff.) Change Management hat im Verständnis des vorliegen Buches vier Handlungsfelder: die Strategie, die Organisation, die Kultur und die Technologie. Ziel eines gelungenen Change Management muss es sein, zwischen den Handlungsfeldern einen optimalen Fit, d.h. ein ausgewogenes Verhältnis zur Zielerreichung herzustellen. Hierauf wird im Kapitel: Handlungsfelder des Change Managements noch genauer eingegangen. Außerdem soll zwischen ungeplantem und geplantem Wandel unterschieden werden. Ungeplanter Wandel ist passiv und eher evolutionär, ein Wandel in kleinen oft unbewussten Schritten, bedingt durch die stetige Veränderung der Umwelt: Strom des Entstehen und Vergehens. Geplanter Wandel hingegen ist eine aktive Entwicklung der Organisation als Höher- und Weiterentwicklung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung. Das Change Management, wie es in diesem Buch verstanden wird, fokussiert den geplanten Wandel. Auf diese Problematik wird im Abschnitt: Evolutionärer und revolutionärer Wandel noch genauer eingegangen Entwicklungsmodelle von Unternehmen Die betriebswirtschaftliche Literatur hat viele Ansätze zur Erklärung der Organisationsdynamik entwickelt, welche unterschiedliche Sichtweisen auf die Unternehmung implizieren. Das Verständnis unterschiedlicher Phasen und Entwicklungsprozesse im Lebenszyklus eines Unterneh- 6

19 mens stellt einen wichtigen Anhaltspunkt für das Change Management dar. Im Folgenden werden drei Unternehmenswachstums- und Entwicklungsmodelle von Unternehmen betrachtet: das Wachstumsmodell von Greiner, das Phasenmodell von Bleicher und das Learning & Performance Modell von Hurst. Abbildung 2 stellt das Wachstumsmodell von Greiner mit seinen fünf Phasen dar. Abbildung 2: Wachstumsmodell von Greiner (Greiner, 1983 und Vahs, 2009, S. 322) Greiner unterscheidet in seinem Modell fünf evolutionäre Wachstumsphasen, welche sequentiell durchlaufen werden und jeweils durch typische Managementkonzepte gekennzeichnet sind. Auf diese Wachstumsphasen folgen jeweils revolutionäre Krisenperioden, welche durch spezifische Managementprobleme ausgelöst werden und gleichzeitig zu hohem organisationalem Veränderungsdruck führen. Dabei ist jede Evolutionsphase Ergebnis vom vorausgegangenen und gleichzeitig Ursache für den nachfolgenden Wachstumsabschnitt. In seinem Modell ergeben sich dabei folgende Konstellationen: Wachstum durch Kreativität Krise durch Führungsstil, Wachstum durch straffe Führung Krise durch fehlende Autonomie, Wachstum durch Delegation Krise durch fehlende Kontrolle, Wachstum durch Koordination Krise durch zunehmende Bürokratie sowie Wachstum durch mehr Teamgeist, wobei die anschließende Krise bzw. Weiterentwicklung offen ist (Vahs, 2009, S. 252ff. und Seichter, 2007, S. 5). Prinzipiell sollten alle Phasen nachei- 7

20 nander durchlaufen werden, da mit ihnen wichtige Lernprozesse und Entwicklungsschübe verbunden sind. Kritisch im Bezug auf das Wachstumsmodell von Greiner anzumerken ist, dass das Modell rein führungsorientiert ist. Es betrachtet weder den Markt noch andere Umweltfaktoren, welche auf die Unternehmung einwirken, sondern sieht das Unternehmen als abgeschlossenes System. Die Krise bzw. der Umbruch in der fünften Phase wird bei Greiner offen gelassen. Vorstellbar sind eine psychologische Überforderung und eine Projektmüdigkeit resultierend aus der wachsenden Projektarbeit. Auf diese Krise könnte dann mit einem ausgeglichenen Modell einer Matrixorganisation reagiert werden, in der Linien- und Projektarbeit in einem ausgewogenen Maß koordiniert werden. Abbildung 3 zeigt das Phasenmodell von Bleicher mit den sechs Phasen der inneren und äußeren Unternehmensentwicklung. Abbildung 3: Phasenmodell von Bleicher (1991, S. 269) Bleicher entwickelte ein sechsphasiges Modell, welches sowohl eine interne als auch eine externe Unternehmensentwicklung integriert. Als Phasen der inneren Unternehmensentwicklung gelten 8

21 bei Bleicher die Pionier-, Markterschließungs- sowie Diversifikationsphase, welche von einer unternehmerischen Idee geprägt sind, die sich erfolgreich am Markt umsetzen lässt und durch den schrittweisen Aufbau von strategischen Erfolgspositionen zu einem Wachstum des Unternehmens führt (Vahs, 2009, S. 257). Nach Durchlaufen dieser Abschnitte ist das Unternehmen bzw. die Organisation meist an den Grenzen seiner eigenen Entwicklungsmöglichkeiten, weshalb in der äußeren Unternehmensentwicklung auf externer Seite durch Akquisition und Kooperation neue Wachstumswege gesucht werden. Nach dieser gesamten Entwicklung steht das Unternehmen jedoch oft an einer überlebenskritischen Schwelle, welche nur durch eine tiefgreifende Umstrukturierung begegnet werden kann. Dabei ist anzumerken, dass die einzelnen Entwicklungs- bzw. Lebensabschnitte jedoch nicht zwingend und in dieser Reihenfolge durchlaufen werden müssen (Vahs, 2009, S. 257 und Seichter, 2007, S. 6). Wo Greiner nur Wachstum, ja im Modell sogar ein Unternehmenswachstum ohne Betrachtung des Marktes sieht, geht Bleicher weiter, indem er eine Umsatz- und Marktsicht mit einbaut. Das Greiner- Modell ist bei Bleicher schon in der Pionierphase enthalten. Bleicher schafft hier eine höhere Flexibilität indem er auch die Stagnation als Bestandteil eines normalen Verlaufs erkennt. Zusammen bilden die Modelle von Greiner und Bleicher eine Basis für das Verständnis, zu welchem Zeitpunkt dem Zeitpunkt der Krise das Change Management, im Verlauf des Unternehmens- Lebenszykluses von Nöten ist. Abbildung 4 illustriert das Learning & Performance Modell von Hurst. 9

22 Abbildung 4: Learning-and-Performance-Modell von Hurst (2002, S. 32) Der Vollständigkeit halber soll an dieser Stelle auch das Learning-and-Performance-Modell von Hurst aufgeführt werden. Allerdings ist das Hurst Modell für die Erklärung der Notwendigkeit des Change Managements ungeeignet. Hurst kennt keine Krise und keine Dynamik. Die Vorstellung eines abgeschlossenen Prozesses in drei Phasen, an dessen Ende ein Unternehmen als Hüter nur noch ernten muss, ist realitätsfremd. Der dargestellte Prozess des Lernens, der Installation von Routinen und dessen Optimierung und Verinnerlichung, wird sich in der Praxis eher iterativ im Unternehmenslebenszyklus wiederholen Evolutionärer und revolutionärer Wandel Im Kontext des Change Managements wird zwischen mehreren Arten des Wandels unterschieden. Von Bedeutung sind in diesem Zusammenhang drei Begriffspaare. Erstens: intendierter und emergenter Wandel. Unter dem intendierten wird ein ungeplanter, unter dem emergenten ein geplanter Wandel verstanden. 10

23 Zweitens: proaktiver und reaktiver Wandel. Eine weitere Betrachtung fokussiert den Grund des Wandels, hier ist von einem reaktiven durch Anpassung an veränderte Umweltsituationen und einem proaktiven der wahrscheinlichen Umweltsituation zuvorkommenden - Wandel die Rede. Drittens: evolutionärer und revolutionärer Wandel. Dieses Begriffspaar wird im Zuge dieses Buches das bedeutendste sein. An dieser Stelle soll eine Kurzdefinition genügen, in der evolutionärer Wandel als eher langsam, von unten (Bottom-up) initiierter und revolutionärer Wandel als eher schnell, von oben (Top-down) initiierter Wandel erklärt werden soll. Eine differenziertere Definition erfolgt im weiteren Verlauf. Vahs unterteilt den Wandel in den Wandel erster Ordnung (Gradual/ Evolutionary Change) und den Wandel zweiter Ordnung (Radical/ Revolutionary Change), wobei Komplexität, Intensität und die Angst der Betroffenen beim revolutionären Wandel höher sind als beim evolutionären Wandel (Vahs, 2007, S. 277). In der Unternehmensimplikation führt revolutionärer Wandel zu Veränderungsprogrammen und geschieht evolutionärer Wandel durch den Aufbau einer lernenden Organisation. Das vorliegende Buch fokussiert die Veränderungsprogramme des revolutionären Wandels. 2.3 Zusammenfassung Ein Unternehmen durchläuft abhängig von seinem Alter und Wachstum unterschiedliche Entwicklungsphasen, die durch Krisen und Umbrüche initiiert bzw. gekennzeichnet werden. Die Modelle von Greiner und Bleicher beschreiben die Entwicklungsphasen als Ausgangspunkt für das Change Management. Damit verbunden sind evolutionäre und revolutionäre Entwicklungsstufen, die wegen ihrer unterschiedlichen Komplexität und Intensität anders gesteuert werden müssen. Für Quantensprünge in der Unternehmensentwicklung stellt der Umgang mit revolutionärem Wandel eine große Herausforderung für das Management dar und wird deshalb in diesem Buch als Schwerpunkt behandelt. In der Praxis zeigt sich allerdings, dass sich die Modellreihenfolge der Entwicklungsstufen nicht beobachtet werden kann. Beispiele hierfür sind die Fusion von DaimlerBenz zu DaimlerChrysler und die anschließende Abspaltung von Chrysler. Auch die Landgard, als Beispiel aus dem Gartenbau, musste sich nach Unternehmenszukäufen wieder gesundschrumpfen um ihre Gewinnziele zu erreichen. 11

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25 3 Handlungsfelder des Change Managements Vahs identifiziert vier Handlungsfelder des Change Managements: die Strategie, die Kultur, die Organisation und die Technologie. Eine Herausforderung des Change Managements ist es diese Handlungsfelder in einem optimalen Fit zu vereinen. Die folgenden Kapitel betrachten die vier von Vahs identifizierten Handlungsfelder (Abbildung 5). Abbildung 5: Handlungsfelder des Change Managements (Vahs und Burmester, 2002, S. 3) Praxisbeispiele wie die Unternehmensentwicklung von Daimler, Sanofi- Aventis und Siemens machen deutlich, dass grundlegende und umfassende Aufbau- und Ablaufrestrukturierungsmaßnahmen immer mit einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie, einer Anpassung der Technologie und einer Veränderung der Kultur einhergehen. Bei den Beispielen handelt es sich um transformativen Wandel mit einer großen Reichweite und Tiefe der Veränderung. 13

26 3.1 Strategie Der im vorherigen Kapitel aufgeführte geplante Wandel, also die aktive Entwicklung des Unternehmens als Höher- und Weiterentwicklung, basiert auf der strategischen Ausrichtung der Unternehmung. Strategisch bedeutet in diesem Zusammenhang nachhaltig erfolgskritisch und ist insofern für die Existenzsicherung und Zukunftsfähigkeit der Unternehmung bedeutsam (Krüger und Bach, 2015, S. 48). Anders ausgedrückt: als strategisch werden alle Fragen angesehen, die nachhaltig die Erfolgsposition und die Erfolgspotentiale des Unternehmens berühren (Krüger und Bach, 2015, S. 48) Optionen des strategischen Wandels Für den revolutionären Wandel lassen sich zwei unterschiedliche Arten von strategischen Fragestellungen aufwerfen. Strategische Fragestellungen zur Erfolgsposition (z. B. Marktanteile): Wer sind wir / wollen wir sein? (Aktionsfelder) Wofür stehen wir? (Wettbewerbsvorteil) Was wollen wir erreichen? (Ziel) Strategische Fragestellung zum Erfolgspotential (z. B. Struktur oder Kultur): Wovon hängt unser Erfolg ab? Krüger identifiziert in diesem Zusammenhang vier Felder der strategischen Erneuerung (Abbildung 6). 14

27 Abbildung 6: Felder der strategischen Erneuerung (Krüger und Bach, 2015, S. 49) Beim ersten Feld verändert das Unternehmen weder gezielt sein Erfolgspotential noch seine Erfolgsposition, ein evolutionärer Wandel findet allerdings trotzdem statt. Im zweiten Feld findet eine Veränderungsinitiative statt, welche die Erfolgsposition verändert, das Erfolgspotential aber unberührt lässt. Hier handelt es sich beispielsweise um die Erschließung eines neuen Marktes. Das dritte Feld ist gekennzeichnet durch eine Markt- und Prozessveränderung. Im Gegensatz zum zweiten Feld werden im vierten die Prozesse verändert um beispielsweise eine Kostenreduktion herbeizuführen. Es findet eine Veränderung des Erfolgspotentials statt, wohingegen die Erfolgsposition unverändert bleibt. Eine Strategie lässt sich in vier Schritten ableiten. Am Anfang steht eine Vision, also eine Idee, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll. Die Vision bildet die Grundlage für die Mission des Unternehmens (sein Auftrag und Zweck). Aus der Mission können in einem weiteren Schritt Ziele abgeleitet werden. Für das Controlling sind diese Ziele quantifizierbare betriebswirtschaftliche Zustände, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden sollen. Die Prozessplanung zur Zielerreichung lässt sich als Strategie bezeichnen. 15

28 Steinmann und Schreyögg unterscheiden drei strategische Planungsebenen. Die Gesamtunternehmensstrategie (Corporate Strategy) mit den Fragestellungen zur Diversifizierung (horizontal und vertikal), Portfolio, Internationalisierung und Kernkompetenzen des Gesamtunternehmens. Sowie die Geschäftsfeld- und Wettbewerbsstrategie (Business Strategy) mit den Fragestellungen nach Kostenführerschaft, Differenzierung und Nischenanbieterschaft. Eine Funktionsbereichsstrategie (Functional Area Strategy) bricht dann die Ergebnisse aus den ersten beiden Ebenen auf die Funktionsbereiche Einkauf, Produktion, Vertrieb usw. herunter (Steinmann und Schreyögg, 2000, S. 12ff.). Die strategischen Planungsebenen werden in einem strategischen Planungsprozess entwickelt. Grundlage für die strategischen Optionen bildet eine SWOT- Analyse in die Umwelt (Chancen und Risiken) und Unternehmen (Stärken und Schwächen) eingehen. Nachdem eine strategische Option ausgewählt wurde, werden strategische Programme entwickelt und schließlich realisiert. Eine strategische Kontrolle sichert dabei den nachhaltigen Erfolg. Zusammenfassend stellt Abbildung 7 die Optionen des strategischen Wandels von der Ausgangslage bis hin zu den operativen Projektzielen dar. Die dargestellten Möglichkeiten sind hier beispielhaft und keineswegs vollständig. Abbildung 7: Optionen strategischen Wandels (Krüger und Bach, 2015, S. 117ff.) 16

29 3.1.2 Ursachen des strategischen Wandels Im Kapitel: Optionen des strategischen Wandels wurde zwischen einer Anpassungsstrategie (eher evolutionär), welche zu einer Anpassung des Unternehmens an bestehende Rahmenbedingungen führt, und einer Innovationsstrategie (eher revolutionär), welche zu einer Anpassung an zukünftige Rahmenbedingungen führt, unterschieden. Auch die Ursachen für den strategischen Wandel lassen sich kategorisieren. Externe Ursachen wirken von außen auf das Unternehmen ein. Diese Ursachen können Marktveränderungen, ein Wertewandel in der Gesellschaft (beispielsweise der momentan anhaltende Bio- und Umwelttrend) oder eine turbulente Umwelt sein. Im Falle von externen Ursachen kommt es zu einer Zeitschere, d. h. die Veränderung in der Unternehmensumwelt tritt ein und das Unternehmen braucht eine gewisse Zeit um sich anzupassen. Verändert sich das Unternehmen aus sich heraus, so sind oft interne Ursachen vorhanden, es können veränderte Wissenspotentiale, Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, neue Managementkonzepte oder Organisationsmitglieder sein. Bei beiden Ursachenkategorien ist das Management als kritischer Erfolgsfaktor zu betrachten, da es auf die Ursachen, also den entstandenen Wandlungsbedarf entsprechend reagieren muss. Abbildung 8 stellt die Ergebnisse einer Studie von 120 Unternehmen vom Mittelstand bis zu multinationalen Konzernen in Bezug auf den Veränderungsbedarf dar. Bei der ersten Frage waren drei Nennungen möglich. 17

30 Welche werden in den kommenden Jahren die häufigsten Ursachen für Veränderungen in Ihrem Unternehmen sein? Restrukturierung / Reorganisation Wachstumsinitiativen veränderte Unternehmensstrategie Kostensenkungsprogramme veränderte Marktstrategie / Kundenansprache Mergers & Acquisitions externe Veränderung IT- Innovationen KVP / sonstige Verbesserungsinitiativen Internationalisierung Technik- Innovationen veränderte Personalkonzepte 21% 17% 17% 16% 15% 10% 9% 38% 33% 32% 32% 49% Wenn Sie die Ursachen auf ein einziges Hauptziel der Business Transformation reduzieren würden welches wäre dies für Ihr Unternehmen? Wachstum erhöhen 44% Kosten senken 29% Qualität verbessern 14% Integration stärken 6% Globalität erreichen 4% etwas ganz anderes 3% Abbildung 8: Veränderungsbedarf (Claßen und Kyaw, 2007, S. 14 und 16ff.) In der gleichen Studie wurde auch nach potentiellen Ursachen für zukünftigen Wandel gefragt. Abbildung 9 stellt die Ergebnisse dar. Hier waren bis zu fünf Nennungen möglich. Die prognostizierten Ursachen können als Grundlage für eine Innovationsstrategie dienen. 18

31 Welche "Megatrends" werden im kommenden Jahrzehnt die Ursachen für fundamentale Transformationsprozesse in Ihrem Unternehmen sein? Demografie, z.b. Alterspyramide Komplexität, z.b. Ende der Eindeutigkeit Umwelt, z.b. Klimawandel, Auflagen, Kosten Arbeitsmarkt, z.b. "War for Talents" Beschleunigung, z.b. "Time to Market" Asien, z.b. China, Indien IT- Flexibilisierung, z.b. SOA Ressourcenengpässe /-preise, z.b. Rohstoffe Corporate Governance, z.b. Shareholder- Fokus Internet, z.b. Web 2.0, konvergenz Medien Arbeitsformen, z.b. virtuelle Organisation Global Sourcing, z.b. weltweite Beschaffung Neue Technologien, z.b. Nano-, Bio-, Gentechnik Arbeitsteilung, z.b. fokusierte Wertschöpfung Arbeitseinstellung, z.b. "Work-Life-Balance" Finanzmärkte, z.b. regionale Allianzen Ende der Nationalstaaten, z.b. regionale Allianzen Urbanisierung, z.b. Metropolen Frauen, z.b. Anteile in Führungspositionen 39% 37% 34% 33% 30% 27% 25% 23% 21% 21% 20% 16% 12% 11% 9% 7% 5% 2% 48% Abbildung 9: Potentielle Ursachen für zukünftigen Wandel (Claßen und Kyaw, 2007, S. 17) Die wichtigsten Ursachen für den strategischen Wandel wurden aufgeführt. Auf jede Ursache einzugehen würde den Rahmen dieses Buches sprengen. In der Praxis sind diese Ursachen Ausgangspunkt für das Change Management. Wie muss sich beispielsweise ein Unternehmen verändern um für die zukünftige Demografie, sowohl im Hinblick auf den Kunden als auch auf den Mitarbeiter, gewappnet zu sein? Zusammenfassung Die Strategie nimmt als Handlungsfeld des Change Managements eine Primärfunktion ein und kann nur unter Einbezug der Handlungsfelder Kultur, Technologie und Organisation bzw. Struktur umgesetzt werden. Der Strategiewandel adressiert die Erfolgsposition oder das Erfolgspotential und führt zu unterschiedlichen Veränderungsinitiativen (siehe Abbildung 7). 19

32 3.2 Kultur Unternehmenskultur als Konzept hat sich in den frühen 80er Jahren des letzten Jahrhunderts etabliert. Das Werk von Peter und Watermans The Search of Excellence von 1982 führte den Begriff Unternehmenskultur zu wirklicher Popularität, wodurch die Anzahl der diesbezüglichen Publikationen rapide stieg und Ende der 80er Jahre einen Höhepunkt erlangte (Mattes, 1997, S. 127). Seit dieser Zeit ist das wissenschaftliche Interesse im Bereich Unternehmenskultur rückläufig. Unternehmenskulturelle Modelle der 80er Jahre (z. B. Schein (1987), Sackmann (1991) etc.) tauchen auch heute noch als wichtige Ausgangspunkte in der Literatur auf. Im Zuge des Change Managements bekommt die Unternehmenskultur wieder die ihr gebührende Aufmerksamkeit. So wird sie von Penzel, Leiter des Zentralen Merger Offices der HypoVereinsbank München, als einer von sechs Erfolgsfaktoren bei Mergern angesehen, er sieht die Zusammenführung von Kulturen als eine besondere Herausforderung (Schwanke, 2009, S. 25ff.) Analyse und Wirkung von Unternehmenskultur Unternehmenskultur sind spezifische Überzeugungen, Werte und Symbole, die sich in einer Organisation im Laufe der Zeit entwickelt haben und das Handeln der Organisationsmitglieder informell prägen (Schein, 2010, S. 25). Die Kultur einer Gruppe ist ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt (Schein, 2010, S. 25). Die Kultur ist in Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt, ein Orientierungsmuster bilden die drei Dimensionen zur Differenzierung zwischen starken und schwachen Kulturen. Die Prägnanz beschreibt, wie klar die Orientierungsmuster vermittelt sind, der Verbreitungsgrad, wie viele Mitarbeiter die Kultur leben und die Verankerungstiefe, wie selbstverständlich die Muster im täglichen Leben verankert sind (Schreyögg und Conrad, 2000, S. 63). Weiterhin drückt sich die Unternehmenskultur in verschiedenen Ebenen und deren Beziehungen zueinander aus. Unsichtbar und meist unbewusst sind Basisannahmen über: Umweltbezug, 20

33 Wahrheit, Zeit, Mensch, menschliches Handeln und soziale Beziehungen. Teils sichtbar, teils unbewusst werden Normen und Standards wie Maximen, Richtlinien und Verbote festgelegt. Basisannahmen, Normen und Standards drücken sich sichtbar aber interpretationsbedürftig in einem Symbolsystem bestehend aus Sprache, Ritualen, Kleidung und Umgangsformen aus (Schein, 2010, S. 110). Die Unternehmenskultur lässt sich durch Beobachtung und Stakeholderbefragungen analysieren. Das Ziel der Analyse ist es die Stärke und Ausprägung der Kultur mit ihren Basisannahmen, Normen und Standards und ihrem Symbolsystem zu erfassen und das Beziehungsgeflecht der Organisation zu verstehen. Der Beziehungseisberg, in Anlehnung an Schein, kann hierfür die Grundlage bilden (Abbildung 10). Abbildung 10: Beziehungseisberg (Schein, 2010, S. 114) Gestaltung der Unternehmenskultur Eine Remodellierung der Kultur kann notwendig werden, wenn beispielsweise ein gesellschaftlicher Wertewandel stattfindet, das Unternehmen reorganisiert wird, ein Wandel von spezifischen Unternehmenswerten nötig wird (z. B. durch Gesetzesänderungen bezüglich der Gleichberechtigung oder Umweltauflagen) oder eine Kulturmigration (z. B. durch eine Fusion) stattfindet bei der zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander treffen und zu einer Neuen verschmelzen. 21

34 Bei der Gestaltung der Unternehmenskultur lässt sich wieder zwischen evolutionärem und revolutionärem Wandel unterscheiden. Beim evolutionären Kulturwandel führen herkömmliche Interpretations- und Handlungsmuster in eine Krise oder Unstimmigkeit. Diese Krise verunsichert, so dass Symbole und Riten an Glaubwürdigkeit verlieren bzw. kritisiert werden. Dadurch treten Schattenkulturen hervor, welche versuchen neue Orientierungsmuster aufzubauen. Oft kommen nun die alte und neue Kultur in Konflikt. Im Falle einer Krisenbewältigung durch die neue Kultur werden ihre Merkmale akzeptiert. Eine neue Kultur mit neuen Symbolen, Riten usw. entfaltet sich (Schreyögg und Conrad, 2000, S. 75). Dieser Kreislauf verläuft ungeplant und wird von jeder Organisation ständig und iterativ durchlaufen. Ein revolutionärer Kulturwandel geschieht geplant basierend auf einer Anforderungs- und Kulturanalyse, welche dann zu einem Maßnahmenkatalog führt. In der Anforderungsanalyse werden sowohl interne als auch externe Anforderungen betrachtet und die resultierenden Unternehmensanforderungen determiniert. Hieraus werden unterstützende und / oder notwendige Kulturmerkmale abgeleitet (Soll-Kultur). Die Kulturanalyse ermittelt die bestehenden Ausprägungen dieser Merkmale (Ist-Kultur). Ein Vergleich von Soll- und Ist-Kultur zeigt den Veränderungsbedarf auf. Eine Unternehmenskultur zu verändern ist ein langwieriger Prozess. Die Kulturgestaltung geschieht durch die Führungskraft und das Management. Im Folgenden werden Möglichkeiten aufgezeigt, die Unternehmenskultur zu verändern. Zwischen den genannten Gegensätzen existieren natürlich weitere Abstufungen und Grade. 22

35 Der Führungsstil: wertgetrieben und vertrauensbasiert; oder formalistisch und kontrollbasiert. Die Entscheidungsfindung: dezentral und kompetenzgetrieben, erkennt den Mitarbeiter als Mitdenker; oder zentral und statusgetrieben, erkennt den Mitarbeiter als Weisungsempfänger. Der Umgang mit Problemen, Fehlern, das Geben von Feedback: konstruktiv und offen und direkt; oder formell. Die Informations- und Wissensweitergabe: offen oder restriktiv. Die Innovationsförderung: individuelle Kreativität als iterativer Prozess; oder organisierter Ansatz. Der Organisationsaufbau, flach team- und aufgabenbezogen; oder hierarchisch. Die Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern: integrativ oder formalistisch Zusammenfassung Die Unternehmenskultur ist das Ergebnis eines Entwicklungsprozesses einer Gruppe, der gestaltbar ist; damit wird die Kultur beeinflussbar. Ein revolutionärer Kulturwandel ist somit ein langfristiger Prozess, der für eine strategische Neuausrichtung von Unternehmen häufig unabdingbar ist. Die Langfristigkeit der Gestaltung erschwert den revolutionären also geplanten Kulturwandel in einer dynamischen, sich ändernden Umwelt. 3.3 Organisation Die Organisation umfasst sämtliche Maßnahmen, die auf eine zielorientierte ganzheitliche Gestaltung der Aufbau- und Ablaufbeziehungen eines Unternehmens gerichtet sind (Vahs und Burmester, 2002, S. 56). Drucker sieht als Zweck und Ziel der Organisation, die Stärken der Menschen produktiv und ihre Schwächen unwesentlich werden zu lassen. Er lässt mit seiner Zielsetzung jedoch die Verbesserung der Schwächen außer Acht. Eine erfolgreiche Organisation entwickelt auch immer ihre Mitglieder und sollte Stärken und Schwächen der Mitarbeiter nicht als statisch betrachten. 23

36 Die Organisation ist abhängig von vier Einflussgrößen, welche im Folgenden gesondert betrachtet werden sollen. Zu nennen sind hier der Lebenszyklus der Organisation, der Mensch, die Umwelt und die Technologie. Die Einflussgröße des Lebenszykluses ist die erforderliche Anpassung der Organisationsstruktur je nach Phase der Unternehmensentwicklung und wurde mit dem Wachstumsmodell von Greiner und dem Phasenmodell von Bleicher dargestellt (siehe hierzu das Kapitel: Entwicklungsmodelle von Unternehmen). Die Einflussgröße Mensch ist geprägt durch die Motivation und Arbeitsgestaltung. Diese Themenbereiche sind komplex und umfangreich, im Rahmen dieses Buches kann ihre Darstellung daher nur grob erfolgen. Der Autor geht vereinfachend davon aus, dass eine Vergrößerung des Handlungsspielraumes des Mitarbeiters mit einer höheren Motivation einhergeht. Der Handlungsspielraum ist abhängig vom Entscheidungs- und Kontrollspielraum (Entscheidungsfreiheit, Arbeitsanreicherung) und dem Tätigkeitsspielraum (Arbeitsvarietät) des einzelnen Mitarbeiters. Grundlage ist das aktuelle Menschenbild in der Betriebswirtschaftslehre: des durch Entfaltung motivierten Menschen. Die betriebswirtschaftliche Literatur geht von einer Entwicklung der Menschenbilder aus. Diese Entwicklung umfasst den unmündigen Mitarbeiter bis ca. 1900, den ökonomisch motivierten Menschen ca , den sozial motivierten Menschen ca und ab ca den durch Entfaltung motivierten Menschen. In der Praxis wird eine Synthese der Menschenbilder und ein Mix der daraus resultierenden Maßnahmen zur intrinsischen und extrinsischen Motivation notwendig sein. Für die Organisationsstruktur entstehen als Ableitung motivationstheoretischer Erkenntnisse folgende arbeitsorganisatorische Modelle. Die Ausdehnung des Handlungsspielraums wird zum einen durch die Erweiterung der Arbeitsvarietät (Tätigkeitsspielraum) durch einen systematischen Arbeitsplatzwechsel (Job Rotation) oder eine Arbeitsvergrößerung (Job Enlargement) erreicht. Zum anderen durch eine Arbeitsanreicherung (Entscheidungs- und Kontrollspielraum als auch Tätigkeitsspielraum) durch Job Enrichment auf Individualebene oder durch selbststeuernde Gruppen bzw. Job Enrichment auf Gruppenebene herbeigeführt. 24

37 Um individuelle Barrieren zu überwinden sind zwei Phasen der Motivation nötig. Die erste Phase versucht die Entscheidungsträger zu motivieren, wohingegen die zweite Phase die Motivation der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt. Eine Studie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie, zeigt, dass der wesentliche Faktor für den erfolgreichen Wandel die Motivation der Entscheidungsträger ist. Vor dem Veränderungsprojekt sollten daher Entscheidungsträger ausfindig gemacht werden, welche schon aus der Erfahrung heraus zu besonders kritischen Meinungen neigen bzw. grundsätzlich am Altbewerten festhalten wollen. Diese Entscheidungsträger sind nach ihrer Identifizierung intensiv zu motivieren. Planspiele mit geringem Zeitaufwand (Ein- bis Zwei-Tagesworkshops), können an dieser Stelle besonders hilfreich sein. Die Entscheidungsträger nehmen in dem Planspiel mehrere Rollen ein und können somit die Sichtweise der anderen Parteien besser nachvollziehen. Ziel dieser Phase ist die Etablierung einer Unternehmenskultur unter den Entscheidungsträgern, die dem Change Management gegenüber positiv eingestellt ist. In der zweiten Phase lernen die Mitarbeiter Wissen zu teilen und eine Neugierde zu entwickeln. Dieses Verhalten ist für sie oft ungewohnt. Ist die erste Phase geglückt so können die Entscheidungsträger in dieser Phase als Multiplikatoren dienen. Die Mitarbeiter müssen von der Sache überzeugt werden. Hier ist eine Art von Verkaufsveranstaltung für den Veränderungsprozess denkbar. Dem Mitarbeiter muss der Wandel verkauft werden. Zusätzlich sollte der Mitarbeiter sowohl intrinsisch (Heckhausen und Heckhausen, 2010, S. 131ff.) als auch extrinsisch (Heckhausen und Heckhausen, 2010, S. 131ff. und Tewes und Stockinger, S. 100ff.) motiviert werden (siehe auch Meyerding, 2015 und Meyerding, 2016c). 25