Wettbewerbsvorteile durch strategisches Betriebsformenmanagement

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1 Vera Südmeyer Wettbewerbsvorteile durch strategisches Betriebsformenmanagement Ein dynamischer Bezugsrahmen für Einzelhandelsunternehmen PETER LANG Europäischer Verlag der Wissenschaften

2 IX Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis XV XXIII I. Einleitung 1 1. Problemstellung 2 2. Zielsetzung der Arbeit 5 3. Aufbau der Arbeit 6 II. Darlegung der Notwendigkeit eines strategischen Betriebsformenmanagements für Einzelhandelsunternehmen 9 1. Theoretische Grundlagen zu den Begriffen Einzelhandel und Betriebsform Definition des Einzelhandelsbegriffs Theoretische Grundlagen zum Betriebsformenbegriff Definition des Betriebsformenbegriffs Typologisierungen von Betriebsformen und ihre Probleme Zentrale Gestaltungsvariablen von Betriebsformen Dynamik von Betriebsformen als zentrale Herausforderung für Einzelhandelsunternehmen Empirische Beobachtungen zur steigenden Bedeutung der Dynamik von Betriebsformen für Einzelhandelsunternehmen Ursachen der Betriebsformendynamik Veränderungen der globalen Umwelt Veränderungen der Aufgabenumwelt Veränderungen des Einzelhandelsunternehmens Möglichkeiten und Grenzen der Antizipation von Umweltveränderungen 36

3 3. Gegenstand des strategischen Betriebsformenmanagements vor dem Hintergrund zunehmender Dynamik Inhalt des strategischen Managements Kernaufgabe des strategischen Managements: Koordination der dynamischen Unternehmens-Umwelt-Interaktion Die langfristige Sicherung des Unternehmensbestands als oberstes Ziel des strategischen Managements Der Shareholder Value als Erfolgsmaßstab des strategischen Managements Bedeutung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile für die Erzielung eines langfristigen Unternehmenserfolgs Erfolgspotentiale als Vorsteuergrößen für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen Übertragung der allgemeinen Inhalte des strategischen Managements auf das strategische Betriebsformenmanagement Betriebsformenprofilierung als strategische Managementaufgabe Definition und Ziele des strategischen Betriebsformenmanagements Aufgabendimensionen des strategischen Betriebsformenmanagements Bedeutung und Anforderungsprofil eines Bezugsrahmens für das strategische Betriebsformenmanagement Motivation für einen Bezugsrahmen des strategischen Betriebsformenmanagements Anforderungen an einen Bezugsrahmen des strategischen Betriebsformenmanagements 64 III. Ableitung eines dynamischen Bezugsrahmens als Grundlage für das strategische Betriebsformenmanagement Kritische Betrachtung der bisherigen Berücksichtigung von Betriebsformendynamik in der Einzelhandelsliteratur Systematisierung der bestehenden Ansätze mit Berücksichtigung von Betriebsformendynamik in der Einzelhandelsliteratur Ausgewählte evolutionstheoretische Ansätze Verdrängungstheoretische Ansätze 72

4 XI Lebenszyklustheoretische Ansätze Anpassungstheoretische Ansätze Ganzheitlicher Ansatz Polarisierungstheoretische Ansätze Zusammenfassende Eignung der Ansätze als Bezugsrahmen für das strategische Betriebsformenmanagement Ausgewählte traditionelle strategische Planungsmethoden Gap-Analyse und Ansoff-Matrix Marktportfolios S-Kurven-Konzept Zusammenfassende Eignung der Methoden als Bezugsrahmen für das strategische Betriebsformenmanagement Beleuchtung neuer dynamischer Strategieansätze als Reaktion auf die Defizite bestehender Ansätze in der Einzelhandelsliteratur Überblick und Systematisierung neuer dynamischer Strategieansätze Duale Strategieansätze Paralleles Management von Gegenwart und Zukunft Managementprozeß für eine duale Strategieausrichtung Kritische Prüfung der Eignung der Ansätze als Bezugsrahmen für das strategische Betriebsformenmanagement Das Drei-Horizonte-Konzept Grundlagen der Einteilung in drei Horizonte Inhalte der drei Horizonte Analyse der Portfoliozusammensetzung Voraussetzungen für Wachstumsstrategien Systematischer Fähigkeitenaufbau als Basis eines erfolgreichen Horizonte-Managements Schrittweiser Fähigkeitenaufbau: Das "Staircase- Konzept" Bedeutung differenzierender Fähigkeitenbündel Kritische Prüfung der Eignung des Konzepts als Bezugsrahmen für das strategische Betriebsformenmanagement 131

5 XII 3. Überführung des Drei-Horizonte-Konzepts als dynamischer Strategieansatz in einen allgemeinen Bezugsrahmen Begründung für die Verwendung des Drei-Horizonte-Konzepts als Basis für den weiteren Gang der Analyse Erarbeitung eines konzeptionellen Rahmens Prämissendes Bezugsrahmens Konkretisierung des Zielbezugs durch Integration der Erkenntnisse zu dualen Strategien und strategischen Steuerungsgrößen Erklärung von Wachstum anhand von additiven Lebenszykluskurven und dem S-Kurven-Konzept Konkretisierung der Entwicklungsstufen eines Geschäfts in Horizont 3 und 2 mit Hilfe von Innovationsprozeß-Modellen Ableitung der Ziele und Aufgaben des Betriebsformenmanagements im Drei-Horizonte-Konzept Verbindungen zu anderen ausgewählten Konzepten des strategischen Managements Verbindungen zur Ansoff-Matrix Verbindungen zu traditionellen Portfolios Zusammenfassende Darstellung des entwickelten Bezugsrahmens 157 IV. Ausgestaltung des Bezugsrahmens für das strategische Betriebsformenmanagement unter Berücksichtigung von Fallbeispielen Überblick: Konkretisierung des Drei-Horizonte-Bezugsrahmens für den Einzelhandel Horizont 1: Erhaltung und Ausschöpfung bestehender Erfolgspotentiale Überblick über das Konzept zum Management von Horizont Verbesserung des Angebotskonzepts im Stammgeschäft Überarbeitung des Kundennutzenversprechens Restrukturierung des Betriebsformenportfolios Verbesserung der Vor-Ort-Umsetzung in der Betriebsstätte Expansionsstrategien für das Stammgeschäft Flächendurchdringung mit dem bestehenden Betreibermodell Flächendurchdringung durch Nutzung alternativer Betreibemodelle Entwicklung supplementärer Betriebsformen 211

6 XIII 3. Horizont 3 und Horizont 2: Schaffung neuer Erfolgspotentiale Überblick über das Konzept zum Management von Horizont 3 und Horizont Horizont 3: Entwicklung neuer Betriebsformenoptionen Gewinnung neuer Betriebsformenideen Suchfeldbestimmung als Voraussetzung der Ideengewinnung Theoretische Grundlagen zu Quellen und Verfahren der Ideengewinnung Anwendungsschwerpunkte der Ideengewinnungsverfahren im Einzelhandel Bewertung und Auswahl der Betriebsformenideen Vorgehen bei der Selektion von Betriebsformenideen Eignung quantitativer und qualitativer Bewertungsmethoden zur Evaluierung von Betriebsformenideen Erarbeitung des Betriebsformenkonzepts Stufen der Betriebsformen-Konzeptionierung Definition von Basisstrategien und Kundennutzenversprechen Ausgestaltung der Betriebsformenstrategie Überfuhrung in operationalisierte Implementierungsbausteine Horizont 2: Etablierung und Ausdehnung neuer Betriebsformen im Markt, Management des Übergangs von Horizont 3 zu Horizont 2: Test neuer Betriebsformenkonzepte Zentrale Gestaltungsparameter beim Testvorgehen Zieldefinition und Festlegung der Testdesign- Parameter Aufbau des Pilotierungssystems und Durchführung des Tests Analyse der Testergebnisse und Optimierung des Betriebsformenkonzepts Planung und Durchführung des Roll-out Zentrale Entscheidungen beim Roll-out Sicherstellung eines systematischen Prozesses zur Flächendurchdringung 277

7 XIV Auswahl adäquater Verfahren zur Standortselektion Planung des Vorgehens zum Kapazitätenausbau 283 V. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf. 286 Literaturverzeichnis 293