Wenn ein System aus den Fugen gerät

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1 Umgang mit Krisen 2. Kantonale Tagung für Schulleitungen Wenn ein System aus den Fugen gerät Erwartungen an Leitungspersonen Christof Baitsch Organisationsberatung Zürich Aarau, 30. März 2011

2 Wenn ein System aus den Fugen gerät Erinnerung 1: Organisation und Führung Erinnerung 2: Krisen in Organisationen Schulen: besondere Organisationen - Selbstverständnis von Lehrpersonen - Führung in Schulen? Krisen in der Schule - Situatives Erfordernis: Führung - Was macht Führung eigentlich? - Wie wird Leitung zu Führung?

3 Erinnerung: Die Idee der Organisation (1/4) Handeln von Menschen koordinieren um kollektiv Leistungen zu erbringen, die individuell nicht möglich sind Mittel Arbeitsteilung -> Kompetenzen -> Strukturen -> Aufgaben festlegen Zuständigkeiten zuweisen Regeln und Routinen etablieren

4 Erinnerung: Die Idee der Organisation (2/4) Arbeitsteilung betrifft Kernaufgaben Supportaufgaben Steuerungsaufgaben ( = Führung) Die Führung eines Arbeitssystems ist befugt, Regeln und Routinen einzuführen und als verbindlich zu erklären

5 Erinnerung: Handlungsfelder von Führung (3/4) Leistung sicherstellen Zukunft gestalten Organisation und Leitung (Management i.e.s.) Beziehungen gestalten

6 Erinnerung: Handlungsfelder von Führung (3/4) Leistung und Wirkung Effektive Strukturen einrichten Schwerpunkte setzen Kundenbedürfnisse erfüllen Effekte beobachten Wirkung überprüfen Innovation einleiten Leitung (Management i.e.s.) Ziele vereinbaren Ressourcen planen und verteilen Prozesse gestalten Probleme bearbeiten Zielerreichung überprüfen Optimierung einleiten Leadership Vorausdenken Möglichkeiten finden Spielräume definieren Visionen mitteilen begeistern, vorangehen, mitnehmen Zukunft gestalten Beziehungsgestaltung Rollen und Erwartungen klären Potentiale erkennen und fördern Coaching der Mitarbeitenden Team entwickeln Konflikte bearbeiten Beziehungen nach aussen

7 Erinnerung: Die Führung organisiert (4/4) Durch Standardisierung und Formalisierung die Vielfalt der Aufgaben reduzieren Unsicherheit und Überraschung minimieren Die Idealvorstellung (1) Die Anzahl der möglichen Fälle einschränken (2) Für möglichst alle Fälle eine Bewältigungsregel vorrätig haben

8 Die unvermeidliche Enttäuschung Die Realität ist kreativer als jedwede Management-Phantasie

9 Krisen in Organisationen (1/4) Konfrontation mit Ereignissen / Anforderungen - die nicht ignoriert werden können - für die das System keine Routinen vorrätig hat - die (meist rasches) Handeln erfordern (kein Probehandeln) - die oft mit emotionaler Belastung kombiniert sind

10 Krisen in Organisationen (2/4) Krisen sind Überforderungen des Systems In Krisen müssen Menschen die Systemdefizite kompensieren In Krisen neigen Menschen dazu, auf ontogenetisch frühere Stufen der Problemlösung zu regredieren

11 Krisen in Organisationen (3/4) Individuelle und kollektive Handlungstendenzen Kommunikations- und Handlungsblockaden Erhöhte Vulnerabilität Uneinigkeit über Erfordernisse und Vorgehen Kompetenzgerangel Eigenmächtiges Vorgehen Konkurrenz und Profilierung Hohe interindividuelle Variabilität!

12 Krisen in Organisationen (4/4) Gegensteuer durch die Organisation Personalisierung und Fokussierung auf die Spitze Entscheidungen fallen zentral Entscheidungen werden als unbedingt verbindlich erklärt Kurze Entscheidungswege Abbau von Vernehmlassung und Mitbestimmung Konzentration auf aktuelle Erfordernisse Alltagsgeschäft wenn möglich reduziert / sistiert

13 Schulen besondere Organisationen Das Selbstverständnis der Mitglieder im Kernprozess traditionell selbst verantwortete Tätigkeit und Laufbahn Kooperation im Kerngeschäft relativ selten, meist terminiert (projekt- oder produktbezogen) Selbstverständnis: Profession vor Mitgliedschaft Daueraufgabe der Führung: Reduktion der zentrifugalen Kräfte

14 Schulen besondere Organisationen Führung in Schulen Skepsis der Lehrpersonen gegenüber Organisation und Führung korrespondiert mit einem Bildungsideal von Selbstverantwortung und Mündigkeit (Verankerung im professionellen Selbstverständnis)

15 Schulen besondere Organisationen Bild von Führung Eingriff und Fremdbestimmung Führungspersonen verkörpern die Organisation Führungspersonen stehen unter Dauerverdacht Führungspersonen werden zur Projektionsfläche Verbreitete Skepsis gegenüber Organisation und ihren Repräsentanten

16 Fazit: Führung in Schulen hat s schwer Die Haltung der Lehrpersonen findet ihr Pendant im Handeln von Schulleitern und Schulleiterinnen: Geführt werden primär Kollegen und Kolleginnen Führung reduziert sich häufig auf Leitung

17 Führung in Schulen ist meistens Leitung Leistung und Wirkung Effektive Strukturen einrichten Schwerpunkte setzen Kundenbedürfnisse erfüllen Effekte beobachten Wirkung überprüfen Innovation einleiten Leitung (Management i.e.s.) Ziele vereinbaren Ressourcen planen und verteilen Prozesse gestalten Probleme bearbeiten Zielerreichung überprüfen Optimierung einleiten Leadership Vorausdenken Möglichkeiten finden Spielräume definieren Visionen mitteilen Begeistern, vorangehen, mitnehmen Zukunft gestalten Beziehungsgestaltung Rollen und Erwartungen klären Potentiale erkennen und fördern Coaching der Mitarbeitenden Team entwickeln Konflikte bearbeiten Beziehungen nach aussen

18 häufig beobachtbare Leitungspraxis Person hat Priorität vor Personal Hierarchie weniger manifest Reduktion der hierarchischen Distanz angestrebt Geringere Stringenz Wenig Konsequenz bei Fehlverhalten Unumgängliche Erinnerung an hierarchische Distanz gilt als Kränkung und Bedrohung der Beziehung

19 ... und im Krisenfall? In Krisen ist Leitung unzureichend In Krisen ist Führung erforderlich

20 Führung in Krisen heisst primär Leadership und Gestaltung der Beziehungen Leistung und Wirkung Effektive Strukturen einrichten Schwerpunkte setzen Kundenbedürfnisse erfüllen Effekte beobachten Wirkung überprüfen Innovation einleiten Leitung (Management i.e.s.) Ziele vereinbaren Ressourcen planen und verteilen Prozesse gestalten Probleme bearbeiten Zielerreichung überprüfen Optimierung einleiten Leadership Vorausdenken Möglichkeiten finden Spielräume definieren Visionen mitteilen Begeistern, vorangehen, mitnehmen Zukunft gestalten Beziehungsgestaltung Rollen und Erwartungen klären Potentiale erkennen und fördern Coaching der Mitarbeitenden Team entwickeln Konflikte bearbeiten Beziehungen nach aussen

21 Was macht Führung eigentlich Führungskräfte... interpretieren Ereignisse... definieren die Relevanz der Ereignissen... reduzieren Unsicherheit = Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit der Mitglieder

22 Konkret: Was macht Führung eigentlich - im Alltag und in der Krise Differenzieren und Hierarchisieren Operationalisieren und Handeln Sinn schaffen und Bedeutung stiften Typisieren Handlungen erklären, mit Theorie begründen

23 Wie wird Leitung zu Führung? Zurückhaltung ablegen: die eigene Rolle deklarieren Sich selbst überwinden: Emanzipation vom Status Kollegin Initiative ergreifen: strukturiert, dezidiert und hörbar Situation definieren: Fakten sammeln, Prioritäten setzen, Aufgaben bestimmen, Zuständigkeiten delegieren Organisieren: Rapport, Kommunikation, Einsatz und Erholung

24 Führung Im Krisenfall wird Führung auch in Schulen erwartet... wird Führung auch in Schulen zugelassen... kann Führung via Delegation geteilt werden - aber nicht mit allen!

25 Umgang mit Krisen 2. Kantonale Tagung für Schulleitungen Wenn ein System aus den Fugen gerät Erwartungen an Leitungspersonen Vielen Dank für die Geduld