27. Oktober 2011 Fakultät für Informatik

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1 Übungsblatt 1: Organisationsformen und Prozessphilosophien Thema dieses Übungsblattes ist die Vertiefung von Organisationsformen sowie das grundsätzliche Verständnis von Philosophien im Aufbau von Vorgehensmodellen. Aufgabe 1: Organisationsformen In der Vorlesung wurde festgestellt, dass Vorgehensmodelle in Organisationen eingebettet werden müssen. Um dies in einer sinnvollen Weise zu tun, ist ein grundlegendes Verständnis der Organisationsformen, sowie von deren Vorund Nachteilen erforderlich. Bearbeiten Sie hierzu die folgenden Teilaufgaben: a) Geben Sie zu jeder Organisationsform die wichtigsten Merkmale an. Komponentenhierarchie = Projekthierarchie = Personalhierarchie bei größeren Projekten eigene Gruppen für Integration, Test, Messung, QS, Änderungs- und Fehlermanagement wie bei Linienorganisation zusätzliche Stabsstelle für die Koordination und übergeordnete Aufgaben aufgabenbezogene Organisationsstruktur nicht streng hierarchisch, da zwei unmittelbare Vorgesetzte: aufgabenspezifisch und personalspezifisch Mischform Projektkoordination (die Mitarbeiter bleiben an den normalen Plätzen; Arbeiten werden an Linienabteilungen delegiert; Projektleiter berät und koordiniert) Mitarbeiter verbleiben in ihrer Org.-Einheit und in ihrem Aufgabenbereich Projekt findet keinen Niederschlag in der Org.-Struktur Abordnung vom Mitarbeitern zu zusätzlichen Projektaufgaben Projektleitung (PL) koordiniert die Zusatzaufgaben PL hat keine Vorgesetztenfunktion Einbindung von Personen in Projekte: temporär und nur partiell Projekte konkurrieren um Ressourcen Matrixorganisation im Multiprojektkontext gibt Netz von nicht hierarchischen Organisationsstrukturen Vorgehensmodelle im SE 1

2 b) Geben Sie zu jeder Organisationsform die jeweiligen Vor- und Nachteile an. Projektkoordination Organisationsform Vorteile Nachteile Linienorganisation klare, einfache Org.-Struktur hohe Identifikation des Teams mit dem Projekt Stab- Linienorganisation klare, einfache Org.-Struktur Koordination und Überwachungsaufgaben bei einer Stabsstelle Matrixorganisation Projektleiter und Team fühlen sich für das Projekt verantwortlich eindeutige Verantwortung und Entscheidungskompetenz beim Projektleiter flexibler Personaleinsatz, keine Auslastungsprobleme Kontinuität der fachlichen Weiterbildung, kein Kontaktverlust zur Linie zielgerichtete Koordination verschiedener Interessen Förderung einer ganzheitlichen Betrachtung Aufgabenverteilung in Führungshierarchien straffe Projektführung möglich Projektorganisation hohes Maß an Flexibilität hinsichtlich des Personaleinsatzes (Abordnung) relativ einfacher Erfahrungsaustausch und eine Erfahrungssammlung über die verschiedenen Projekte keine organisatorische Umstellung Niemand fühlt sich für das Projekt verantwortlich geringe Reaktionsgeschwindigkeit Org.-übergreifende Sichtweise erschwert kein eigentliches Projektteam wie bei Matrixorganisation, z.t. verstärkt erhöhte Ressourcenkonkurrenz zwischen den Projekten komplexe Vorgesetztenstruktur Planabweichungen berühren auch andere Projekte Multiprojektorganisation wie bei Matrixorganisation, z.t. verstärkt kurzzeitige und partielle Kapazitätszuordnung intensiver und schneller Erfahrungstransfer zwischen ähnlichen Projekten geringe Flexibilität bei der Zuordnung von Entwicklungskapazitäten (z.b. zeitweise benötigte Spezialisten) übergeordnete Aufgaben werden vernachlässigt Gefahr einer autoritären, nicht teamorientierten Führung geringe Flexibilität bei der Zuordnung von Entwicklungskapazitäten Gefahr einer autoritären, nicht teamorientierten Führung Gefahr von Kompetenzkonflikten zwischen Personal- und Projektautorität Verunsicherung von Vorgesetzten (Verzicht auf Ausschließlichkeitsanspruch und Mitarbeitern Diener zweier Herren ) hohe Anforderungen an die Informations- und Kommunikationsbereitschaft viele Führungskräfte Reibungsverluste durch Koordination unkontrollierter Projektegoismus geteilte Projekt- und Personalverantwortung Vorgehensmodelle im SE 2

3 c) Ordnen Sie die fünf Organisationsformen gemäß des jeweiligen Deckungsgrades von Linien- und Projektstruktur auf einer Skala von 0-100% an. 0% 50% 100% Prj.-Koordination Multiprj.-/Matrixorganisation Stab-Linienorg. Linienorg. d) Formulieren Sie zu jeder Organisationsform eine kurze Empfehlung, bei welchen Projekten sie angewendet werden soll. Die Linienorganisation eignet sich für Projekte, die lange dauern, und solche, die relativ zum Unternehmen sehr groß sind. Die Stab-Linienorganisation eignet sich für Projekte, die lange dauern, und solche, die relativ zum Unternehmen und absolut gesehen sehr groß sind. Die Matrixorganisation hat einen weiten Anwendungsbereich, sofern die Problematik der Kompetenzkonflikte und der Kommunikation bewältigt werden kann. Projektkoordination Die Projektkoordination eignet sich für Projekte, die klein sind relativ zu den herkömmlichen Aufgaben. Die Multiprojektorganisation hat wie die Matrixorganisation einen weiten Anwendungs-bereich, sofern die Problematik der Kompetenzkonflikte und der Kommunikation bewältigt werden kann. Sie wird insbesondere bei Gruppen mit vielen parallel laufenden ähnlichen Projekten eingesetzt. Vorgehensmodelle im SE 3

4 Aufgabe 2: Philosophien für den Aufbau von Prozessen Für Prozesse im Allgemeinen und für Vorgehensmodelle im Speziellen haben wir zwei grundlegende Philosophien für deren Aufbau bzw. Modellierung benannt: (1) Prozessorientierung und (2) Artefaktorientierung. a. Nennen Sie grundlegende Eigenschaften jeder Philosophie. Artefaktorientierung ist ein Begriff, der in unterschiedlichen Bereichen verwendet wird, beispielsweise im Bereich der modellbasierten SW-Entwicklung und im Bereich der Vorgehensmodelle. Die Grundidee bei der Artefaktorientierung besagt dabei den gesamten Entwicklungsprozess über ein vordefiniertes Artefaktmodell zu definieren und zu überwachen. Folgende Tabelle illustriert dabei die wesentlichen Prinzipien und Eigenschaften der Artefaktorientierung im direkten Vergleich mit der Aktivitätsorientierung. Prinzipen Erklärung Fragen Wie wird im Projekt vorgegangen? Was ist zu tun? Eigenschaften Vordefinierte Elemente und Abhängigkeiten des Aktivitätsmodells Rollen führen Aktivitäten aus Artefakte dienen wenn überhaupt als In-/ Output einzelner Methoden Prozess über Methoden beschrieben Fragen Was wird im Projekt entwickelt/erstellt? Wie sieht das Ergebnis aus? Wer ist für das Ergebnis verantwortlich? Eigenschaften Vordefinierte Elemente und Abhängigkeiten des Artefaktmodells Rollen sind verantwortlich für die Ergebnisse oder unterstützen Aktivitäten dienen wenn überhaupt der Planung und der Ergebniserstellung Prozess über Artefakte und geplante Fertigstellung beschrieben Vorgehensmodelle im SE 4

5 b. Skizzieren Sie jeweils Vor- und Nachteile dieser beiden Philosophien. Beide Philosophien haben ihre Vor- und Nachteile. Die Aktivitätsorientierung hat beispielsweise folgende Vorteile gegenüber der Artefaktorientierung: Sie beschreibt einen Arbeitsprozess mit detaillierten Handlungsanweisungen Sie verseht diesen Prozess mit einer zeitlichen Ordnung Sie sind um neue Methoden erweiterbar Durch den strikten Fokus artefaktbasierter Modelle auf die Artefakte und deren komplexen Abhängigkeiten ist es beispielsweise extrem aufwändig und fehleranfällig, artefaktbasierte Vorgehensmodelle mit neuen Artefakten anzureichern. Dennoch bieten artefaktbasierte Vorgehensmodelle gegenüber aktivitätsorientierte Vorgehensmodelle wesentliche Vorteile: Flexibilität im (projektspezifischen) Prozess: Projektbeteiligte einigen sich auf die zu erstellenden Lieferergebnisse, während variable, komplexe Prozesse zur Erstellung der Artefakte ausgeblendet werden. Qualitätssicherung: Es existieren detaillierte Beschreibungen der Qualitätsanforderungen an die Ergebnisse, damit ist die Qualität der im Projekt erstellten Artefakte prüfbar. Es existiert eine klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten. Es existiert eine einheitliche Terminologie für die Liefergegenstände, über alle Projekte hinweg c. Diskutieren Sie die folgende Aussage: Prozess- und Artefaktorientierung schließen sich gegenseitig aus. Artefaktorientierung und Aktivitätsorientierung unterliegen einer unterschiedlichen Auffassung über die Gewichtung und Anordnung einzelner Elemente eines Vorgehensmodells (Artefakte, Methoden, Rollen, etc.). Dennoch schließen sie sich nicht grundsätzlich gegenseitig aus. Ein artefaktbasiertes Vorgehensmodell definiert den Prozess beispielsweise über eine Menge von zu erstellenden Artefakte, zugehörigen Meilensteinen und Rollen. Es ist dennoch möglich, artefaktbasierte Vorgehensmodelle um Methoden, also detaillierte Handlungsanweisungen und zugehörige Modellierungssprachen, anzureichern. Gleiches gilt für aktivitätsbasierte Modelle, deren Methoden um detaillierte Artefakte angereichert werden können. Lediglich der Fokus auf die Kernkonzepte und deren Abhängigkeiten (Artefakte / Methoden), auf dessen Basis der Prozess definiert wird, unterscheidet sich. Insgesamt gilt, dass sich die Aktivitätsorientierung und die Artefaktorientierung aus Trends in der Entwicklung eines Vorgehensmodells herauskristallisiert haben und keine standardisierte Vorgaben an die Definition und Anordnung der Konzepte machen. Aktuelle Entwicklungen im Bereich der Vorgehensmetamodelle (siehe folgende Vorlesungen), beispielsweise dem ISO/IEC Std ( Software Engineering Metamodel for Development Methodologies, kurz: SEMDM), dass sich klar im Bereich der Aktivitätsorientierung positioniert, weisen dennoch erste Tendenzen in der Homogenisierung der Prinzipien beider Philosophien auf. So werden zum Beispiel in SEMDM Rollen und Verantwortlichkeiten für die Methoden als auch für die Artefakte definiert. Unklar bleibt jedoch, wie sich eine solche Homogenisierung auf die praktische Anwendung der jeweiligen Vorgehensmodelle auswirkt. Solche Untersuchungen und die konzeptuelle Zusammenführung der Philosophien, um ausgewählte Vorteile beider zu nutzen, sind aktueller Gegenstand der Forschung. Vorgehensmodelle im SE 5