.. doch die Verhältnisse, sie sind nicht so! (B.Brecht) Burnout in kirchlichen Arbeitsfeldern

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1 .. doch die Verhältnisse, sie sind nicht so! (B.Brecht) Burnout in kirchlichen Arbeitsfeldern Dokumentation des Fachtages vom 8.Juli 2013

2 Vorbemerkung Aufgrund der großen Resonanz und der vielen Nachfragen haben wir die Referentinnen und Referenten gebeten, uns die in den Workshops benutzten Materialien zur Verfügung zu stellen. Frau Dr. Uta Walter hat darüber hinaus Ihren Vortrag, den sie mithilfe einer Powerpoint Präsentation gehalten hat, noch einmal überarbeitet und verschriftlicht. Danken möchten wir allen Mitwirkenden für ihre Beiträge und wünschen uns weitere Impulse, damit eine neue Kultur der Achtsamkeit Gestalt gewinnen kann. Der Initiativkreis Beratung in der EKvW (Veranstalter des Fachtages) - Amt für missionarische Dienste (AmD): Gemeindeberatung und Perspektiven entwickeln - Ev. Erwachsenenbildungswerk Westfalen u. Lippe e.v. - Hauptstelle für Familienberatung der EKvW in der Diakonie - Institut für Aus, Fort und Weiterbildung (IAFW): Agentur für Personalberatung und Personalentwicklung Gottesdienst Coaching Geistliche Begleitung Konvent für Supervision EKvW Seelsorgefortbildung - Pädagogisches Institut der Evangelischen Kirche von Westfalen: Referat Beratung und Supervision

3 Inhalt Vortrag Eine neue Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit in der EKvW Dr. Uta Walter, Geschäftsführerin der Weiterbildung "Betriebliches Gesundheitsmanagement" an der Universität Bielefeld Workshop 3: Standards und Erfolgsfaktoren im Betrieblichen Gesundheitsmanagement Dr. Uta Walter, Geschäftsführerin der Weiterbildung "Betriebliches Gesundheitsmanagement" an der Universität Bielefeld Workshop 5: Eine Reise von 1000 Meilen beginnt mit dem ersten Schritt Erste Schritte zur Salutogenese in der bayrischen Landeskirche Andreas Weigelt, Fortbildungsreferent und Beauftragter für Salutogenese der Ev. lutherischen Kirche in Bayern Workshop 6: "Handeln, bevor man stolpert." Das Salutogenese Konzept des Kirchenkreises Wittgenstein Claudia Latzel Binder, Synodalassessorin des Kirchenkreises Wittgenstein Workshop 7: "Es gibt sie schon" Unterstützende und begleitende Beratungsangebote unserer Landeskirche! Burgunde Materla, Leiterin Bereich Supervision, IAFW Workshop 8: "Wie viel von 75% ist unendlich?" Kirchentypische belastende bzw. entlastende Faktoren für Pfarrerinnen und Pfarrer Michael Westerhoff, Leiter der Agentur für Personalberatung und Personalentwicklung der EKvW Schlussimpulse von Andreas Weigelt (siehe Workshop 5) Seite 04 Seite 21 Seite 37 Seite 47 Seite 53 Seite 56 Seite 66

4 Eine neue Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit in der Evangelischen Kirche von Westfalen (EKvW) Dr. Uta Walter Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung an der Universität Bielefeld e.v. 1. Einleitung In einer wissensbasierten Dienstleistungswirtschaft bedeutet Arbeit heute in erster Linie Kopfarbeit und die Fähigkeit zu einer gelingenden Kooperation. Physische Risiken und Probleme an der Mensch-Maschine-Schnittstelle treten mehr und mehr in den Hintergrund, psychische Risiken und Probleme an der Mensch-Mensch-Schnittstelle geraten zunehmend in den Fokus der Betrachtung (Badura et al. 2013). Alle vorliegenden Daten weisen darauf hin, dass das psychische Befinden der Beschäftigten in den letzten Jahren deutlich gelitten hat nicht zuletzt als Folge von hohen Arbeitsanforderungen, anhaltenden Reformprozessen und steigendem Konkurrenzdruck. Beeinträchtigungen aufgrund von chronischem Stress und Überforderung sowie das Gefühl, nicht abschalten zu können und ausgebrannt zu sein von Symptomen dieser Art sind Erwerbstätige heute in zunehmendem Maße betroffen (Badura et al. 2010; Lohmann-Haislah 2012). Psychische Beeinträchtigungen und Erkrankungen verursachen lange Fehlzeiten und vorzeitige Berentungen sowie Produktivitätseinbußen aufgrund verminderter Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz (Baase 2007; Hemp 2004; Iverson 2010). Die demografische Entwicklung verschärft diese Entwicklung zusätzlich. In der deutschen Wirtschaft verursachen psychische Störungen heute rund zehn Prozent aller Krankheitstage und sind bereits seit dem Jahr 2000 die häufigste Ursache für Frühberentungen (GKV-Spitzenverband 2012). Die dadurch entstehenden Kosten sind enorm: Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) hat bereits im Jahr 2007 den Verlust an Arbeitsproduktivität aufgrund psychischer und Verhaltensstörungen auf acht Mrd. Euro pro Jahr geschätzt, unter Zugrundelegung der im Berichtszeitraum angefallenen 47,9 Mio. Arbeitsunfähigkeitstage (Heyde und Macco 2010). Fehlzeiten unterschätzen die Kostenproblematik dabei deutlich: Heute liegen gesicherte Erkenntnisse vor, dass Produktivitätsverluste, die durch Präsentismus entstehen, die Produktivitätsverluste durch Absentismus um ein Vielfaches übersteigen. Erst die Kosten für Absentismus und Präsentismus zusammen geben Aufschluss über die Gesamtkostenlast eines unterlassenen Gesundheitsmanagements (Steinke und Badura 2011). Nicht zuletzt aufgrund der hohen ökonomischen Bedeutung investiert eine wachsende Anzahl von Unternehmen, öffentlichen Verwaltungen und Dienstleistungsorganisationen mittlerweile in das Thema Gesundheit. Trotz des erkennbar steigenden Interesses weisen die gesundheitsbezogenen Aktivitäten jedoch häufig deutliche Defizite auf. Das Vorgehen in 1

5 der Praxis ist vielfach geprägt von einer fehlenden Systematik und Vernachlässigung anerkannter Qualitätsstandards, einer unzureichenden Datengrundlage und einer daraus resultierenden mangelnden Bedarfsgerechtigkeit (Walter 2007). Die psychische Gesundheit ist in vielen Organisationen nach wie vor ein Tabu-Thema. Vorstände und Geschäftsführungen wissen zumeist wenig darüber, wie es um das Wohlbefinden ihrer Belegschaften steht. Zudem ist der Umgang mit seelischen Problemen häufig von großer Unsicherheit geprägt bei den Betroffenen, bei Führungskräften und Experten, bei den Kolleginnen und Kollegen. Gesunde, engagierte Mitarbeitende sind auch für die Evangelische Kirche von Westfalen (EKvW) eine entscheidende Voraussetzung für den langfristigen Organisationserfolg. Mitarbeitende, die sich wohlfühlen, entwickeln eine hohe Bindung an ihre Organisation, sind engagiert und liefern gute Arbeitsergebnisse. Eine Kirche, die in die Gesundheit ihrer Beschäftigten investiert, ist zudem ein attraktiver Arbeitgeber für junge Nachwuchskräfte. Im Folgenden wird zunächst das Wissen zum Thema psychisches Befinden in der Arbeitswelt zusammengefasst, unter Rückgriff auf relevante Daten. Daran anknüpfend werden Handlungsbedarfe aufgezeigt und konkrete Empfehlungen für die EKvW formuliert. 2. Psychisches Befinden in der Arbeitswelt: Zahlen, Daten, Fakten Aussagen zum psychischen Befinden in der Arbeitswelt erfordern zunächst eine Abgrenzung zwischen drei zentralen Begrifflichkeiten: psychische Belastungen, psychische Beeinträchtigungen und psychische Störungen. Psychische Belastungen haben ihre Ursache entweder in äußeren Lebensumständen oder resultieren aus eigenen, selbstgesteckten Anforderungen und Zielen. Psychische Beeinträchtigungen werden verursacht durch Belastungen, die zu negativen Emotionen und Energieverlusten führen. Psychische Störungen schließlich sind klinisch diagnostizierbare Erkrankungen der Psyche wie z.b. Depressionen, Angststörungen oder Schizophrenien (vgl. Badura und Steinke 2011). Psychische Belastungen können zu psychischen Beeinträchtigungen und diese wiederum zu ernsthaften Erkrankungen führen (s. Abb. 1). Umso wichtiger erscheint es, dass Organisationen frühzeitig eine erhöhte Aufmerksamkeit für diese Thematik entwickeln und geeignete Maßnahmen entwickeln, um psychische Risiken zu vermeiden bzw. zu reduzieren. 2

6 Abb. 1: Psychische Belastungen, Beeinträchtigungen und Erkrankungen (Quelle: Badura 2012) Aufschluss über das psychische Befinden in der Erwerbsbevölkerung liefern zum einen die Routinedaten der Sozialversicherungsträger, d.h. Daten zum Fehlzeitengeschehen und zur Frühberentung, und zum zweiten Daten aus standardisierten Befragungen, d.h. Daten aus ausgewählten Bevölkerungsstichproben, Daten aus Mitarbeiterbefragungen sowie Daten, die im Rahmen der klinischen Forschung und Praxis gewonnen werden. Daten zum Arbeitsunfähigkeitsgeschehen Das Fehlzeitengeschehen in der deutschen Wirtschaft wird im Wesentlichen von sechs Krankheitsarten dominiert: Muskel-Skelett-Erkrankungen, Atemwegserkrankungen, Verletzungen, Herz-Kreislauferkrankungen, Erkrankungen des Verdauungssystems und psychische Störungen. Wie die Daten der Gesetzlichen Krankenkassen zeigen, sind die Fehlzeiten bei den körperlichen Erkrankungen seit Jahren rückläufig bzw. stagnierend, während die Arbeitsunfähigkeiten aufgrund von psychischen Erkrankungen zunehmend an Bedeutung gewinnen (z.b. Meyer et al. 2012; BKK-Bundesverband 2011; s. Abb. 2). 3

7 Abb. 2: Anstieg der Fehltage bei den DAK-Versicherten (Quelle: DAK Gesundheitsreport 2013) In der Gruppe der psychischen Gesundheitsprobleme kommt der Symptomatik Burnout seit geraumer Zeit eine wachsende Bedeutung zu, die sich auch in den Fehlzeitenstatistiken widerspiegelt. So wurden bei den AOK-Versicherten im Jahr 2011 ca Erwerbstätige mit insgesamt 2,6 Millionen Fehltagen aufgrund eines Burnouts arbeitsunfähig geschrieben. Damit haben sich die Arbeitsunfähigkeitsstage aufgrund von Burnout in der Diagnosegruppe Z73 1 innerhalb von acht Jahren ( ) um das 11-fache erhöht (Meyer et al. 2012). Das Fehlzeitengeschehen ist multifaktoriell bedingt und wird beeinflusst von den Variablen Alter, Qualifikation, Branche und Art der Tätigkeit sowie Geschlecht. Mit Blick auf das Alter dokumentieren die Fehlzeitenstatistiken mit ansteigendem Alter eine Zunahme psychischer Störungen. Bezogen auf die Branchen ist besonders der personenbezogene Dienstleistungssektor (Erziehungsbereich, öffentliche Verwaltung) betroffen (s. Abb. 3). 1 Eine Burnout-Symptomatik kann bislang innerhalb der ICD 10-Klassifikation nicht als eigenständige Erkrankung diagnostiziert werden. Ärzte können jedoch innerhalb der Diagnosegruppe Z73 ( Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung ) Burnout als eine Zusatzinformation angeben. 4

8 Abb. 3: Arbeitsunfähigkeitstage und -fälle der Diagnosegruppe Z73 je Versicherte nach Berufen im Jahr 2011 (Quelle: Meyer et al. 2012, S. 338) Bei den psychischen Störungen werden zudem deutliche Unterschiede zwischen den Geschlechtern sichtbar: Während diese bei den Männern an fünfter Stelle im Fehlzeitengeschehen stehen, sind sie bei den Frauen bereits an dritter Stelle platziert. Bei den Frauen führen vor allem affektive Störungen (wie z.b. Depressionen) zu Fehltagen. Bei den Männern stehen hingegen psychische Verhaltensstörungen, bedingt durch Alkohol oder Tabak, im Vordergrund. Auch mit Blick auf die Burnout-Problematik lässt das Arbeitsunfähigkeitsgeschehen deutliche Unterschiede zwischen den Geschlechtern erkennen (s. Abb. 4): So wurden bei den AOK- Versicherten im Berichtsjahr 2011 Frauen im Vergleich zu Männern doppelt so häufig aufgrund eines Burnout krankgeschrieben. Insgesamt nimmt die Burnout-Problematik mit steigendem Alter bei beiden Geschlechtern zu. Frauen sind am häufigsten zwischen dem 40. und 60. Lebensjahr betroffen. Bei Männern liegt der Peak in der Altersgruppe der 40 bis 44 Jährigen. 5

9 Abb. 4: Arbeitsunfähigkeitstage der Diagnosegruppe Z73 je Versicherte nach Alter und Geschlecht im Jahr 2011 (Quelle: Meyer et al. 2012, S. 338) Daten zum Frühberentungsgeschehen Die Daten der Deutschen Rentenversicherung zeigen eine mit dem Arbeitsunfähigkeitsgeschehen vergleichbare Entwicklung: Auch bei den Frühberentungen hat der Anteil psychischer Erkrankungen in den letzten Jahren kontinuierlich zugenommen (s. Abb. 5). Frühberentungen aufgrund körperlicher Erkrankungen wie z.b. Herz-Kreislauferkrankungen sind im gleichen Zeitraum rückläufig. Bereits im Jahr 2003 waren psychische Störungen die Ursache für jede dritte Frühberentung (Rehfeld 2006). Frauen werden deutlich häufiger aufgrund psychischer Störungen frühberentet als Männer: So betrug der Anteil der Neuzugänge bei den Frühberentungen im Jahr 2010 bei den Frauen 45,6 Prozent, bei den Männern 33,4 Prozent (Deutsche Rentenversicherung 2011). Das Risiko aufgrund einer psychischen Erkrankung bereits vor dem 50sten Lebensjahr erwerbsunfähig zu werden, ist bei beiden Geschlechtern höher als bei einer körperlichen Erkrankung (Rohm und Richter 2006). 6

10 Abb. 5: Erwerbungsminderungsrenten, Rentenzugänge nach ausgewählten Diagnosegruppen 1995 bis (Quelle: Deutsche Rentenversicherung Bund 2012) Bevölkerungsstudien Korrespondierend mit den Daten zur Arbeitsunfähigkeit und zur Frühberentung weisen auch die Befunde aus nationalen und internationalen Bevölkerungsstudien auf eine Zunahme psychischer Erkrankungen hin. So werden Depressionen, die zu den häufigsten Formen psychischer Erkrankungen zählen, seit Anfang der 90er Jahre als die gesellschaftlich belastendste Krankheitsgruppe betrachtet (vgl. Wittchen et al. 2010). Aussagen zu der Verbreitung psychischer Störungen in Deutschland hat dabei insbesondere der Bundes- Gesundheitssurvey (Zusatzmodul Psychische Störungen ) aus dem Jahr 1998 ermöglicht (Wittchen et al. 1999). 2 Frauen sind dabei auf nationaler und internationale Ebene bei allen psychischen Störungsgruppen, abgesehen von psychotischen Erkrankungen sowie Erkrankungen, die durch Substanzmissbrauch verursacht werden, mindestens doppelt so häufig betroffen wie Männer (Wittchen und Jacobi 2005; Roesler et al. 2006). Für die deutsche Bevölkerung zeigen die Befunde des Bundesgesundheitssurveys, dass Frauen offenbar nicht nur häufiger in ihrem gesamten Lebensverlauf an einer Depression erkranken, sondern auch häufiger von einer rezidivierenden Depression sowie einem chronischen Depressionsverlauf betroffen sind (Wittchen et al. 1999). Den Daten der GEDA-Studie des Robert-Koch-Institutes aus dem Jahr 2009 zufolge liegt die Lebenszeitprävalenz von Depressionen bei insgesamt 13 Prozent: Frauen sind mit einer Lebenszeitprävalenz von 16% gegenüber Männern (9%) deutlich stärker betroffen (Robert Koch-Institut 2011). 2 Im Zusatzmodul Psychische Störungen des Bundesgesundheitssurveys wurden Personen im Alter von 18 bis 65 Jahren mit Hilfe standardisierter klinischer Diagnoseinstrumente befragt. 7

11 Mitarbeiterbefragungen Im Unterschied zu epidemiologischen Bevölkerungsstudien, die den Fokus ausschließlich auf Erkrankungen richten, setzen standardisierte Mitarbeiterbefragungen in der Diagnostik früher an, indem psychische Belastungen und Beeinträchtigungen mittels validerter Skalen identifiziert werden. Die hierzu vorliegende Befundlage lässt ebenfalls die zunehmende Relevanz psychischer Gesundheitsprobleme erkennen. So zeigen die repräsentativen Erwerbstätigenbefragungen des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) und der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) 3, dass vor allem starker Termin- und Leistungsdruck, Multitasking, Störungen und Unterbrechungen der Arbeit, sehr schnell arbeiten müssen und bis an die Grenze der Leistungsfähigkeit arbeiten zu den vorrangigen psychischen Belastungen gehören. Körperliche Gesundheitsprobleme und emotionale Erschöpfung sind die möglichen Folgen (Beermann et al. 2007; Lohmann-Haislah 2012). Vergleichbare Ergebnisse zeigen umfangreiche Beschäftigtenbefragungen des wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) aus den Jahren 2004 bis 2009 (Zok 2010, 2011) 4. Unter den Top Ten der abgefragten Belastungsfaktoren befinden sich allein sieben psychische Faktoren. An oberster Stelle stehen auch hier ständige Aufmerksamkeit und Konzentration sowie Termin und Leistungsdruck : Jeweils knapp ein Drittel der Befragten fühlt sich hierdurch belastet. Es folgen Störungen und Unterbrechungen bei der Arbeit und ein hohes Arbeitstempo, wovon ca. ein Viertel der Befragten betroffen ist (s. Abb. 6). Der Anteil berichteter psychischer Gesundheitsbelastungen steigt dabei mit dem Alter an. Abb. 6: Die Top-Ten psychischer Belastungen (Quelle: Zok 2011, S. 29) 3 Die BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung wird seit 1979 in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Die sechste Befragungswelle hat im Zeitraum Oktober 2011 bis März 2012 stattgefunden. Befragt wurden rund Erwerbstägige ab einem Alter von 15 Jahren. 4 Befragt wurden rund Beschäftigte (28.223) in 147 Betrieben unterschiedlicher Größe und Branche. 8

12 Bei den gesundheitlichen Beeinträchtigungen überwiegen ebenfalls psychische Problematiken: Müdigkeit und Erschöpfung, Kopfschmerzen und Schlafstörungen, Nervosität, Unruhe, Lustlosigkeit und das Gefühl, ausgebrannt zu sein. Mehr als jeder zehnte Befragte (13,8%) gibt an, häufig bzw. immer unter depressiven Verstimmungen zu leiden. Die zehn häufigsten gesundheitlichen Beschwerden werden dabei von mindestens jedem zweiten Befragten in Verbindung mit Organisationsfaktoren gebracht und hier insbesondere das Verhalten der Vorgesetzten und das Betriebsklima angeführt. Was die Branchenverteilung betrifft, sind von psychischen Belastungen und Beeinträchtigungen insbesondere der Gesundheits- und Sozialbereich betroffen. Eine neuere Studie mit mehr als Beschäftigten in 10 Unternehmen zeigt schließlich, dass etwa 20 Prozent der Befragten über ein relativ schlechtes psychisches Befinden verfügen und zumindest zeitweilig unter erheblichen depressiven Verstimmungen leiden (Rixgens und Badura 2012). Signifikante Unterschiede werden in der Studie bezogen auf den Sektor und die berufliche Position festgestellt: Beschäftigte aus Dienstleistungsbetrieben sind häufiger von psychischen Beeinträchtigungen betroffen als Mitarbeiter aus dem produzierenden Gewerbe; Führungskräfte verfügen über ein deutlich besseres psychisches Befinden als Beschäftigte ohne Führungsverantwortung (ebd.). 3. Erklärungsansätze Bei der Entstehung psychischer Beeinträchtigungen und klinisch manifester Erkrankungen wird von einem multifaktoriellen Geschehen ausgegangen, bei dem biologische, psychische und soziale Faktoren zusammenwirken und sich wechselseitig beeinflussen. Eine einheitliche, empirisch abgesicherte Theorie, beispielsweise für die Entstehung von Depressionen, existiert bislang nicht (vgl. Wittchen et al. 2010). Mit Blick auf die Zusammenhänge zwischen Arbeit, Organisation und Gesundheit haben insbesondere Stressforschung und Sozialepidemiologie in den vergangenen Jahren wichtige Beiträge geliefert. Zu nennen sind hier vor allem das Anforderungs-Kontroll-Modell (Karasek 1979; Karasek und Theorell 1990), das Modell beruflicher Gratifikationskrisen (Siegrist 1996) sowie das auf dem Sozialkapitalansatz basierende Bielefelder Unternehmensmodell (Badura et al. 2008). Alle Modelle haben jeweils in zahlreichen empirischen Studien ihre Aussagekraft unter Beweis gestellt, und ihre Aussagen lassen sich gut miteinander vereinbaren. Neuere Befunde aus der Sozialkapitalforschung machen jedoch deutlich, dass neben den immateriellen Arbeitsbedingungen (z.b. Arbeitsanforderungen, Handlungsspielraum, Partizipation, Sinnhaftigkeit der Arbeit) und der Qualifikation insbesondere das betriebliche Sozialkapital, bestehend aus den Teambeziehungen (Netzwerkkapital), den Beziehungen zum direkten Vorgesetzten (Führungskapital) und der Kultur (Überzeugungs- und Wertekapital), einen engen Zusammenhang zur psychischen und physischen Gesundheit aufweist (Badura et al. 2008; Rixgens 2009; Rixgens und Badura 2012; Pfaff et al. 2005). Die Daten zeigen: Je höher das Sozialkapital, umso besser die seelische und körperliche Gesundheit der 9

13 Beschäftigten und umso besser auch die Qualität der geleisteten Arbeit und die Produktivität (Badura et al. 2008; s. Abb. 7). Dass Investitionen in das betriebliche Sozialkapital nachweislich zu mehr Gesundheit und besseren Betriebsergebnissen führen, wird inzwischen durch vorliegende Interventionsstudien eindrucksvoll belegt (Baumanns 2009; Steinke et al. 2012; Badura et al. 2013). Unternehmensstudien zeigen auch, dass der Sozialkapitalansatz im Vergleich zu anderen Ansätzen die größte Erklärungskraft mit Blick auf Fehlzeitenunterschiede und gesundheitsbezogene Variablen besitzt (Krüger 2012). Abb. 7: Das Bielefelder Unternehmensmodell: Treiber und Ergebnisse (Quelle:Badura et al. 2010, S. 72) 4. Handlungsbedarf und Empfehlungen Nicht nur die physischen Energien der Beschäftigten sind begrenzt, auch ihre psychischen Energien. Die Befundlage hierzu ist eindeutig: Alle vorliegenden Statistiken und Studien dokumentieren eine hohe Prävalenz psychischer Beeinträchtigungen in der Erwerbsbevölkerung. Trotz unterschiedlicher Aussagekraft der verschiedenen Daten bedarf es vor diesem Hintergrund in Wirtschaftsunternehmen, ebenso wie in öffentlichen Verwaltungen und Dienstleistungsorganisationen einer deutlich höheren Aufmerksamkeit für diese Thematik. Psychische Beeinträchtigungen und Erkrankungen führen bei den Betroffenen zu eingeschränkter Lebensqualität. Sie führen darüber hinaus aber auch zu reduzierter Leistungsfähigkeit, erhöhten Fehlzeiten und ggf. zu einem vorzeitigem Ausscheiden aus dem Erwerbsleben, mit entsprechenden Folgekosten für die Organisationen. 10

14 Mit zunehmendem Wissen über die enge Kopplung zwischen biologischen, psychischen und sozialen Systemen sowie über die Rückwirkung der psychischen Gesundheit auf die Biologie und das Gesundheits- und Arbeitsverhalten (vgl. Walter 2010a) erhält die Förderung des psychischen Befinden mit Hilfe einer neuen Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit eine zentrale Bedeutung in der betrieblichen Gesundheitspolitik (s. Abb. 8). Persönliches Arbeitsverhalten Konzentration Gedächtnisleistung Motivation, Energie Kreativität Biologie Immunsystem Herz-Kreislauf- System Neurogenese Psychische Gesundheit Stress / Wohlbefinden angespannt / entspannt gereizt / locker erschöpft / energiegeladen unglücklich / glücklich ängstlich / zuversichtlich Gesundheitsverhalten Bewegung Ernährung Tabak Alkohol etc. Zwischenmenschliches Arbeitsverhalten Begeisterungsfähigkeit Vertrauen Empathie Abb. 8 : Die zentrale Bedeutung der psychischen Gesundheit (Quelle: Badura 2013) Was kann die EKVW tun? Die Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit setzt voraus, dass sich die Leitung auf allen Ebenen der EKvW dafür in ihren Verlautbarungen und Entscheidungen stark macht, Worte und Taten übereinstimmen, Mitarbeitende den Kulturwandel als authentisch und glaubwürdig empfinden und gelebte Achtsamkeit für Gesundheit Anerkennung und Wertschätzung erfährt. Als erster Schritt auf diesem Weg sollte Gesundheit in der EKvW als zentrales Ziel aufgewertet werden und die oberste Leitung einen breiten Dialog zu diesem Thema in der Landeskirche anstoßen. Ziel ist die Entwicklung von kollektivem Wissen bezogen auf Gesundheit, ihre Ursachen und Auswirkungen sowie den Umgang mit der eigenen Gesundheit und der Gesundheit von Mitarbeitenden und Kollegen. Als zweiter Schritt sind der EKvW verstärkte Investitionen in das betriebliche Sozialkapital zu empfehlen, als wichtiger Stellhebel zur Förderung der psychischen und der physischen Gesundheit. Projekte und Maßnahmen, die dazu beitragen, die Beziehungen in den Teams der EKvW zu stärken, die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern 11

15 zu verbessern und ein stärkeres Wir-Gefühl zu erzeugen, werden auf Dauer zu mehr Gesundheit der Beschäftigten führen, aber auch zu mehr Vertrauen, einer stärkeren Bindung an die Organisation und schlussendlich zu verbesserten Arbeitsergebnissen. Und als dritter Schritt ist der EKvW der Aufbau und die Etablierung eines leistungsfähigen Betrieblichen Gesundheitsmanagements und der dazu erforderlichen Strukturen und Prozesse anzuraten als Motor bzw. Treiber dieser Entwicklungen. Die dazu vorliegenden wissenschaftlich fundierten und in der Praxis inzwischen vielfach erprobten Standards tragen dazu bei, die betriebliche Gesundheitsarbeit zu systematisieren und ihren nachhaltigen Erfolg sicherzustellen (Walter 2007, 2010b). Ein systematisches Vorgehen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement setzt in der EkvW zukünftig zweierlei voraus: erstens die genaue Lokalisierung und Identifizierung von Gesundheitsrisiken und -potenzialen auf den verschiedenen Ebenen der Organisation, zweitens die Durchführung problemadäquater, zielgruppensensibler Interventionen überall dort, wo ein entsprechender Bedarf besteht und schließlich die Evaluation der damit erzielten Effekte (s. Abb. 9). Konkret bedeutet dies für die EKvW folgendes: Abb. 9: Lernzyklus im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (Quelle: Badura, Walter, Hehlmann 2010) 1. Organisationsdiagnostik und Berichtswesen verbessern Zukünftig sollte die Führung der EKvW deutlich mehr Informationen über die Gesundheit der Mitarbeitenden erhalten sowie zu den Einflussfaktoren und möglichen Folgen für die Organisation. Alle Daten und Informationen, die Aufschluss geben über das gesundheitliche Befinden der Beschäftigten, sollten in einem periodisch erscheinenden Gesundheitsbericht intern veröffentlicht und kommuniziert werden, als Grundlage für die Identizierung von Handlungs- und Entwicklungsbedarfen und die Festlegung von Prioritäten. In der betrieblichen Praxis erfolgt die Beobachtung und Bewertung des Gesundheitszustandes der Beschäftigten bislang im Wesentlichen über die Kennzahl Fehlzeiten. 12

16 Herangezogen werden hierzu Routinedaten: interne Fehlzeitenstatistiken und, soweit verfügbar, die Fehlzeitenstatistiken der Krankenkassen. Fehlzeiten sind für die Organisationsdiagnostik unverzichtbar, um Problembereiche in der gesamten Organisation oder in einzelnen Bereichen, Abteilungen oder Teams zu identifizieren. Darüber hinaus ist ihre Aussagekraft aber begrenzt: Eigene Untersuchungen haben gezeigt, dass Fehlzeiten in erster Linie Aufschluss über den Gesundheitszustand einer Organisation geben, nicht aber über das gesundheitliche Befinden ihrer Mitglieder (Walter und Münch 2009). Um verlässlichere Informationen über das gesundheitliche Befinden der Beschäftigten in der EKvW und die hierfür relevanten Einflussfaktoren zu erhalten, sind standardisierte Mitarbeiterbefragungen ein wichtiges Instrumentarium. Sie ermöglichen einen tiefen Einblick in die Organisation und helfen zu erkennen, wo genau in der EKvW der Schuh drückt, d.h. in welchen Bereichen und bei welchen Beschäftigtengruppen konkreter Handlungsbedarf besteht bei Vorgesetzten oder Mitarbeitenden, bei älteren oder jüngeren Kollegen, bei Frauen oder Männern. 2. Bedarfsgerechte Interventionen durchführen Bedarfsgerechte Projekte und Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement sollten a) problemadäquat sein, d.h. auf Basis der vorangegangenen Diagnostik erfolgen, b) auf ausreichende Akzeptanz bei den Betroffenen stoßen und c) die gewünschte Wirksamkeit entfalten. Ein leistungsfähiges Betriebliches Gesundheitsmanagement in der EKvW hat dafür Sorge zu tragen, dass die Arbeits- und Organisationsbedingungen auf allen Ebenen der Organisation gesundheitsförderlich gestaltet werden. Zudem sollten problemorientierte gesundheitsförderliche Maßnahmen angeboten werden. Dies können z.b. Angebote sein zu Bewegung oder Ernährung, Entspannungs- oder Meditationskurse, Gesundheitscoachings oder Angebote zur Verbesserung der Work-Life-Balance. Überall dort, wo die Befunde der Organisationsdiagnostik unterschiedliche Belastungen und gesundheitliche Beeinträchtigungen bei verschiedenen Beschäftigtengruppen erkennen lassen, empfiehlt es sich zu prüfen, ob zielgruppenübergreifende Maßnahmen ausreichen oder zusätzlich zielgruppenspezifische Angebote gemacht werden sollten. Was immer auch die einzelne Problemstellung ist, zu deren Bewältigung die eingesetzte Intervention dient, sollte die EKvW jedoch stets die zentrale Aufgabe des Betrieblichen Gesundheitsmanagements im Blick behalten: Vertrauensbildung sowie Stärkung von Kultur und Klima. 13

17 3. Führungskräfte qualifizieren und Teams weiterentwickeln Führungskräfte und insbesondere die direkten Vorgesetzten spielen eine maßgebliche Rolle für die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden, können hierfür eine Ressource aber auch ein Risikofaktor sein. Die Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit ist in erster Linie eine Führungsaufgabe, die sich nicht an Gesundheitsexperten delegieren lässt. Daher ist der EKvW zu empfehlen, die Führungskräfte auf allen Leitungsebenen im Themenfeld Gesundheit stärker zu sensibilisieren und zu qualifizieren. Die Führungskräfte sollten in erster Linie dazu befähigt werden: - achtsam zu sein für die eigene (psychische) Gesundheit, - achtsam zu sein für die (psychische) Gesundheit der Kollegen und Mitarbeitenden, - achtsam sein zu für ihre Wirkung auf andere, - achtsam zu sein für das Sozialvermögen in der Organisation. Darüber hinaus sollten aber auch die Teams in der EKVW zukünftig weiterentwickelt werden hinsichtlich der Entwicklung einer stärkeren Achtsamkeit für eine gelingende Kooperation und Kommunikation, einen konstruktiven Umgang mit Konflikten, die eigene (psychische) Gesundheit und die Gesundheit der Kolleginnen und Kollegen. 4. Durchführung eines Pilotprojekts Investitionen in Gesundheit sollten sich in der EKvW möglichst rasch positiv bemerkbar machen: insbesondere in einem stärkeren Vertrauen, in einer mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur und in einer verbesserten Kommunikation und Zusammenarbeit der Beschäftigten, nicht zuletzt auch zur Akzeptanzsteigerung und Unterstützung der laufenden Arbeit. Daher ist der EKvW abschließend die Durchführung eines Pilotprojektes zu empfehlen, das folgende Arbeitsschritte umfasst: a) die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung in ein bis zwei ausgewählten Organisationsbereichen, als Datenbasis für die Identifikation von Handlungsfeldern und die Definition messbarer Ziele; b) die Planung und Durchführung konkreter Projekte und Maßnahmen und c) ihre nachgehende Evaluation. Die hierbei gewonnen Erkenntnisse und Erfahrungen sollten in der EKvW breit diskutiert und für einen anschließenden Transferprozess in die gesamte Organisation effizient nutzbar gemacht werden. 14

18 5. Literaturverzeichnis Baase, C. (2007): Auswirkungen chronischer Krankheiten auf Arbeitsproduktivität und Absentismus und daraus resultierende Kosten für die Betriebe. In: Badura, B., Vetter, C. (Hrsg.): Fehlzeiten- Report Chronische Krankheiten Betriebliche Strategien zur Gesundheitsförderung, Prävention und Wiedereingliederung. Berlin: Springer Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M., Behr, M. (2008): Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. Berlin und Heidelberg: Springer Badura, B., Greiner, W., Rixgens, P., Ueberle, M., Behr, M. (2013): Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. 2., erweiterte Auflage. Berlin und Heidelberg: Springer Gabler Badura, B., Schröder, H., Vetter, C. (Hrsg.) (2009): Fehlzeiten-Report Betriebliches Gesundheitsmanagement: Kosten und Nutzen. Heidelberg: Springer Badura, B., Schröder, H., Klose, J., Macco, K. (Hrsg.) (2010): Fehzeiten-Report Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren Wohlbefinden fördern. Berlin und Heidelberg: Springer Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Macco, K. (Hrsg.) (2011): Fehlzeiten-Report Führung und Gesundheit. Berlin und Heidelberg: Springer Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Meyer, M. (Hrsg.) (2012): Fehlzeiten-Report Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt: Chancen nutzen Risiken minimieren. Berlin und Heidelberg: Springer Badura, B., Steinke, M. (2011): Die erschöpfte Arbeitswelt. Durch eine Kultur der Achtsamkeit zu mehr Energie, Kreativität, Wohlbefinden und Erfolg! Bertelsmann Stiftung (Hrsg.). Gütersloh: Eigenverlag Badura, B., Walter, U., Hehlmann, T. (Hrsg.) (2010): Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. 2. Auflage. Berlin und Heidelberg: Springer Baumanns, R. (2009): Unternehmenserfolg durch Betriebliches Gesundheitsmanagement. Nutzen für Unternehmen und Mitarbeiter. Eine Evaluation. Stuttgart: Ibidem Beermann, B., Brenscheidt, F., Siefer, A. (2007): Arbeitsbedingungen in Deutschland Belastungen, Anforderungen und Gesundheit. Verfügbar unter Praxis/Statistiken/Arbeitsbedingungen/pdf/GIZ2005-Arbeitsbedingungen.pdf [Stand: ] Beermann, B., Brenscheidt, F., Siefer, A. (2008): Unterschiede in den Arbeitsbedingungen und belastungen von Frauen und Männern. In: Badura, B., Schröder, H., Vetter, C. (Hrsg.): Fehlzeiten- Report Arbeit, Geschlecht und Gesundheit. Geschlechteraspekte im betrieblichen Gesundheitsmanagement. Heidelberg: Springer BKK Bundesverband (Hrsg.) (2011): BKK Gesundheitsreport Zukunft der Arbeit. Essen: Eigenverlag Deutsche Rentenversicherung Bund (Hrsg.) (2011): Rentenversicherung in Zahlen Berlin: Eigenverlag GKV-Spitzenverband, Medizinischer Dienst des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen (Hrsg.) (2012): Leistungen der gesetzlichen Krankenversicherung: Primärprävention und betriebliche Gesundheitsförderung. Korschenbroich: print & neue medien Hemp, P. (2004): Presenteeism: At work but out of it. In: Harvard Business Review 82(10) Heyde, K., Macco, K. (2010): Krankheitsbedingte Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankungen Eine Analyse der AOK-Arbeitsunfähigkeitsdaten des Jahres In: Badura, B., Schröder, H., Klose, J., Macco, K. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren Wohlbefinden fördern. Berlin und Heidelberg: Springer Iverson, D., Lewis, K.L., Caputi, P., Knospe, S. (2010): The cumulative impact and associated costs of multiple health conditions on employee productivity. In: Journal of Occupational and Environmental Medicine 52(12)

19 Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redisgn. Administrative Science Quarterly 24(2) Karasek, R. A., Theorell, T. (1990). Healthy work, stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York: Basic Books Krüger, A. (2012): Ursachen von Fehlzeitenunterschieden - Indikatoren für Handlungsbedarf im sozialen System Industriebetrieb. Eine empirische Untersuchung in zwei Stahlwerken. Masterarbeit im weiterbildenden Studiengang Workplace Health Management der Fakultät für Gesundheitswissenschaften an der Universität Bielefeld Lohmann-Haislah, A. (2012): Stressreport Deutschland Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befinden. Dortmund, Berlin und Dresden Meyer, M., Weirauch, H., Weber, F. (2012): Krankheitsbedingte Fehlzeiten in der deutschen Wirtschaft im Jahr In: Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Meyer, M. (Hrsg.): Fehlzeiten- Report Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt: Chancen nutzen Risiken minimieren. Berlin und Heidelberg: Springer Pfaff, H., Badura, B., Pühlhofer, F., Siewerts, D. (2005): Das Sozialkapital der Krankenhäuser Wie es gemessen und gestärkt werden kann. In: Badura, B, Schellschmidt, H., Vetter, C. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2004: Gesundheitsmanagement in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen. Berlin und Heidelberg: Springer Rehfeld, U.-G. (2006): Gesundheitsbedingte Frühberentung. In: Robert-Koch-Institut (Hrsg.): Gesundheitsberichterstattung des Bundes. Heft 30. Berlin: Eigenverlag Rixgens, P. (2009): Betriebliches Sozialkapital, Arbeitsqualität und Gesundheit der Beschäftigten Variiert das Bielefelder Sozialkapital-Modell nach beruflicher Position, Alter und Geschlecht. In: Badura, B., Schröder, H., Vetter, C. (Hrsg.) (2009): Fehlzeiten-Report Betriebliches Gesundheitsmanagement: Kosten und Nutzen. Heidelberg: Springer Rixgens, P., Badura, B. (2012): Zur Organisationsdiagnose psychischen Befindens in der Arbeitswelt. In: Bundesgesundheitsblatt 55(2) Robert Koch-Institut (Hrsg.) (2011): Beiträge zur Gesundheitsberichterstattung des Bundes. Daten und Fakten: Ergebnisse der Studie Gesundheit in Deutschland aktuell Berlin: Eigenverlag Roesler, U., Jacobi, F., Rau, R. (2006): Work and mental disorders in a German national representative sample. In: Work & Stress 20(3) Rohm, S., Richter, D. (2006): Erwerbsminderungsrente aufgrund einer psychischen Störung: Welche Rolle spielt das Geschlecht der Versicherten? In: DRV-Schriften Siegrist, J. (1996) Soziale Krisen und Gesundheit: eine Theorie der Gesundheitsförderung am Beispiel von Herz-Kreislauf-Risiken im Erwerbsleben. Göttingen: Hogrefe Steinke, M., Badura, B. (2011): Präsentismus: Ein Review zum Stand der Forschung. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.), Dortmund. Verfügbar unter [Stand: ] Steinke, M., Münch, E., Baumanns, R., Lükermann, S. (2012): Die gesundheitsförderliche Gestaltung flexibler Arbeit durch Investitionen in das Sozialvermögen Das Beispiel der MEYRA PRODUKTION GmbH. In: Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Meyer, M. (Hrsg.) (2012): Fehlzeiten-Report Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt: Chancen nutzen Risiken minimieren. Berlin und Heidelberg: Springer Walter, U. (2007): Qualitätsentwicklung durch Standardisierung am Beispiel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Dissertation an der Fakultät für Gesundheitswissenschaften der Universität Bielefeld Walter, U. (2010a): Neurobiologische Grundlagen. In: Badura, B., Walter, U., Hehlmann, T. (Hrsg.): Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. 2. Auflage. Berlin und Heidelberg: Springer

20 Walter, U. (2010b): Standards des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. In: Badura, B., Walter, U., Hehlmann, T. (Hrsg.): Betriebliche Gesundheitspolitik. Der Weg zur gesunden Organisation. 2. Auflage. Berlin und Heidelberg: Springer Walter, U., Münch, E. (2009): Die Bedeutung von Fehlzeitenstatistiken für die Unternehmensdiagnostik. In: Badura, B., Schröder, H., Vetter, C. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report Betriebliches Gesundheitsmanagement: Kosten und Nutzen. Heidelberg: Springer Wittchen, H.-U., Müller, N., Pfister, H. et al. (1999): Affektive, somatoforme und Angststörungen in Deutschland Erste Ergebnisse des bundesweiten Zusatzsurveys Psychische Störungen. In: Gesundheitswesen Wittchen, H.-U., Jacobi, F. (2005): Size and burden of mental disorders in Europe a critical review and appraisal of 27 studies. European Neuropsychopharmacology Wittchen, H.-U., Jacobi, F., KLose, M., Ryl, L. (2010): Depressive Erkrankungen. In: Robert-Koch- Institut (Hrsg.): Gesundheitsberichterstattung des Bundes. Heft 51. Berlin: Eigenverlag Zok, K. (2010): Gesundheitliche Beschwerden und Belastungen am Arbeitsplatz. Ergebnisse aus Beschäftigtenbefragungen. Berlin: KomPart Zok, K. (2011): Führungsverhalten und Auswirkungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter Analyse von WIdO-Mitarbeiterbefragungen. In: Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Macco, K. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report Führung und Gesundheit. Berlin und Heidelberg: Springer

21 Workshop 3: Standards und Erfolgsfaktoren im BGM Fachtag Burnout in kirchlichen Arbeitsfeldern Schwerte, Dr. Uta Walter Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung an der Universität Bielefeld e.v. (ZWW) Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit Wer in die Gesundheit seiner Mitarbeiter investiert, erhöht die Attraktivität als Arbeitgeber, stärkt die Bindung an die Organisation und verhindert den vorzeitigen physischen und psychischen Verschleiß. Ziel ist die Entwicklung einer Kultur der Achtsamkeit für Gesundheit! Der Weg dahin ist der Aufbau eines leistungsfähigen Betrieblichen Gesundheitsmanagements. 1 Dr. Uta Walter ZWW e.v.

22 Definition (I) Betriebliche Gesundheitsförderung: Punktuelle, zeitlich befristete Einzelmaßnahmen zur Verhaltensprävention, ohne dass damit notwendigerweise ein Prozess der Organisationsentwicklung angestoßen wird. 2 Uta Walter ZWW e.v. Definition (II) Betriebliches Gesundheitsmanagement: die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsförderlichen Verhalten der Beschäftigten zum Ziel haben. 3 Uta Walter ZWW e.v.

23 Standards im BGM Standards spielen im BGM eine wichtige Rolle: a) um das Handeln zu systematisieren sowie b) als Maßstab, um die Qualität des Handelns zu überprüfen und kontinuierlich zu verbessern. 4 Dr. Uta Walter ZWW Komplexität der Akteure Externe Dienstleister: KK, BG, Berater etc. Gesundheitsteam/ Arbeitsmedizinische Betreuung Fachbereiche / Führungsverantwortliche Betriebliches Eingliederungsmanagement Ausbildung und PE Personalkonzeption Personalservice Betriebliche Gesundheitsarbeit- Akteursgeflecht Betriebsrat Mobbing und Konfliktberatung Sucht und Sozialberatung Arbeitsschutz/ - sicherheit Schwerbehindertenvertretung 5 Quelle: nach Ledwon 2008 Dr. Uta Walter ZWW

24 Mindeststandards im BGM 1. Festlegung inhaltlicher Ziele, abgeleitet aus den Unternehmenszielen 2. Abschluss schriftlicher Vereinbarungen 3. Einrichtung eines Steuerkreises 4. Bereitstellung von Ressourcen 5. Festlegung personeller Verantwortlichkeiten 6. Qualifizierung von Experten und Führungskräften 7. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeiter 8. Internes Marketing 9. Durchführung des BGM-Lernzyklus 10. Aufbau eines Berichtswesens 6 Dr. Uta Walter ZWW Inhaltliche Zielsetzung Wie jedes professionelle Handeln erfordert auch das BGM eine klare und überprüfbare inhaltliche Zielsetzung. Das Setzen von Zielen ist letztlich immer ein betriebspolitischer Prozess, der einen Konsens zwischen Management und Arbeitnehmervertretung, Führungskräften und beteiligten Experten erfordert. 7 Dr. Uta Walter ZWW

25 Schriftliche Vereinbarungen Schriftliche Vereinbarungen wie z.b. eine Betriebs-/Dienstvereinbarung für das BGM schaffen Verbindlichkeit und fördern das Vertrauen zwischen den Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung. 8 Dr. Uta Walter ZWW Steuerkreis Der Steuerkreis ist der Motor bzw. die treibende Kraft des BGM. In diesem Gremium werden die zentralen Entscheidungen über Prioritäten getroffen, d.h. darüber, welche Initiativen ergriffen, welche Arbeitsschritte in welcher Reihenfolge und in welcher Zuständigkeit erfolgen sollen. 9 Dr. Uta Walter ZWW

26 Beauftragter für BGM Der Erfolg des BGM hängt maßgeblich von der im Unternehmen für das Thema verantwortlich eingesetzten Person ab. Der oder die BGM-Beauftragte ist das Bindeglied zwischen der obersten Leitung, dem Steuerkreis und den Projektteams sowie zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden betroffener Organisationseinheiten. 10 Dr. Uta Walter ZWW Qualifizierung Ein leistungsfähiges Betriebliches Gesundheitsmanagement bedeutet eine betriebliche Innovation, die neue Anforderungen an die Gesundheitsexperten und Führungskräfte stellt. Dafür sind sie entsprechend vorzubereiten und zu qualifizieren. 11 Dr. Uta Walter ZWW

27 Praxisbeispiel: Führungskräftewerkstätten Adressat: Alle Führungskräfte Dauer: 3 Tage, über das Jahr verteilt Inhalte, z.b.: - gesunde Organisation - gesundheitsförderliche Führung - Gesprächsführung - Konfliktmanagement - persönliche Entwicklungspotenziale externe Moderation 12 Dr. Uta Walter ZWW e.v. Beteiligung und Befähigung der Mitarbeitenden Oberstes Ziel des BGM ist die Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden der Beschäftigten. Dies setzt die aktive Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voraus sowie ihre Befähigung zu einem gesundheitsbewussten Verhalten. 13 Dr. Uta Walter ZWW

28 Praxisbeispiel: Gesundheitsschicht Adressat: je ein Team/ eine Schicht Dauer: 1 Seminartag im Abstand von 2-3 Jahren Inhalte: - Vorträge zu unterschiedlichen Themen, z.b.: Arbeiten bis 67, Schlaf-Wach Rhythmus bei Schichtarbeit, gesunde Ernährung bei Wechselschicht - aktive Gruppentrainings, z.b.: Rückenerkrankungen, psychische Belastungen - Gesundheitsscore /WAI mit individueller Beratung - Erstellung eines Gesundheitsfahrplanes - Wellnessmassage 14 Dr. Uta Walter ZWW Internes Marketing Ein erfolgreiches BGM erfordert ein professionelles internes Marketing, d.h. eine systematische und fortlaufende Kommunikation im Unternehmen darüber, was bereits erreicht wurde und für die weitere Zukunft geplant ist. 15 Dr. Uta Walter ZWW

29 Lernzyklus im BGM 16 Dr. Uta Walter ZWW Organisationsdiagnose Die Organisationsdiagnose: a) ermöglicht die systematische und valide Erfassung der physischen und psychischen Gesundheit der Beschäftigten und ihrer Bedingungen sowie die Ableitung von Handlungsbedarfen b) schafft die Grundlage zur Festlegung messbarer Zielparameter für die nachfolgenden Interventionen c) liefert die Basis für die spätere Erfolgsbewertung 17 Dr. Uta Walter ZWW

30 Berichtswesen Grundlegend im BGM ist die periodische Erfassung gesundheitsbezogener Daten/ Kennzahlen im Unternehmen und ihre Dokumentation in einem betrieblichen Gesundheitsbericht. 18 Dr. Uta Walter ZWW Datenquellen Beobachtungsdaten (z.b. Arbeitsplatzanalysen) Routinedaten der Sozialversicherungsträger (Arbeitsunfähigkeitsanalysen, Arbeitsunfälle, Frühberentungsdaten) Routinedaten des Unternehmens (z.b. Fehlzeiten, Fluktuationsdaten) Daten aus medizinischen Untersuchungen Daten aus Gefährdungsbeurteilungen Daten, die im Dialog mit Mitarbeitern gewonnen werden (Gesundheitszirkel, Workshops, Fokusgruppen) Daten aus Mitarbeiterbefragungen 19 Dr. Uta Walter ZWW

31 Mitarbeiterbefragung Die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung bieten eine fundierte und differenzierte Datenbasis für die Identifikation von Handlungsfeldern und die Durchführung bedarfsgerechter Interventionen. 20 Dr. Uta Walter ZWW Praxisbeispiel: Mitarbeiterbefragung Adressat: Das ganze Unternehmen Zeitabstand: alle 2 Jahre Inhalte der Befragung: - Arbeitsbedingungen - Soziale Beziehungen - Führung - Unternehmenskultur - körperliche und seelische Gesundheit - Commitment - Qualität 21 Dr. Uta Walter ZWW e.v.

32 Befragungsdaten: Messung von Burnout Im Folgenden finden Sie einige Aussagen zu Gefühlen, die sich auf Ihre Arbeit beziehen. nie einige Male pro Jahr oder weniger einmal im Monat oder weniger Mehrmals im Monat einmal in der Woche Mehrmals in der Woche täglich Codierung Ich fühle mich emotional leer in meiner Arbeit. Ich fühle mich am Ende des Arbeitstages verbraucht. Ich fühle mich müde, wenn ich morgens aufstehe und an meine Arbeit denke. Jeden Tag zu arbeiten, ist wirklich eine Belastung für mich. Ich fühle mich durch meine Arbeit ausgebrannt. Quelle: Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln. 22 Dr. Uta Walter ZWW e.v. Befragungsdaten: Messung Innere Kündigung Verhältnis zur Arbeit trifft nicht zu trifft weniger zu trifft eher zu trifft völlig zu Codierung Wenn ich woanders Arbeit bekäme, würde ich wechseln. Wenn ich woanders mehr Geld bekäme, würde ich wechseln. Ich denke oft daran, zu kündigen. Ich habe in letzter Zeit meine Arbeit mit Freude gemacht. Ich sehe einen Sinn in meiner Arbeit. Ich bin stolz auf die Ergebnisse meiner Arbeit. Quelle: Pfaff et al. (2004): Der Mitarbeiterkennzahlenbogen (MIKE): Kennzahlenhandbuch. Köln. 23 Dr. Uta Walter ZWW e.v.

33 Planung und Intervention In Abhängigkeit von der Organisationsdiagnose, den Erwartungen der Mitarbeiter und unter Berücksichtigung der allgemeinen Unternehmensziele sind messbare Ziele zu definieren und Projekte zur Zielerreichung zu planen und durchzuführen. 24 Dr. Uta Walter ZWW Handlungsfelder Person Risikofaktoren - Bewegungsmangel - Fehlernährung - Tabak-, Alkoholkonsum - Stress Wohlbefinden Vertrauen Anerkennung Sinnstiftung Qualifikation Pathogenese Salutogenese Physische Risiken (z.b. Unfälle) Mobbing Burnout Innere Kündigung Arbeitsbedingungen Soziale Netzwerke Führung Unternehmenskultur 25 Dr. Uta Walter ZWW e.v. Organisation Quelle: Badura (2010) Betriebliche Gesundheitspolitik

34 Praxisbeispiel: Gesundheits-Check-ups Adressat: Führungskräfte und Mitarbeitende Zeitabstand: alle 2 Jahre Inhalt: - medizinische Vorsorgeuntersuchung - mit erfasst werden Stressparameter - zugeschnitten auf Alter, Geschlecht und medizinische Vorgeschichte Kooperation: verschiedene Partnerkliniken 26 Dr. Uta Walter ZWW e.v. Praxisbeispiel: Themenzentrierte Workshops Adressat: Führungskräfte / Mitarbeitende Dauer: 1 Tag Inhalte, z.b.: - eigenes Gesundheitsverständnis - Berührungspunkte mit dem Thema psychische Gesundheit im Arbeitsalltag - Ansatzpunkte für Handeln im Arbeitsalltag (eigene Person, Mitarbeiter) externe Moderation 27 Dr. Uta Walter ZWW e.v.

35 Erfolgsbewertung (Evaluation) Die Evaluation im Betrieblichen Gesundheitsmanagement zielt auf zweierlei: a) die Überprüfung der Ergebnisqualität, d.h. die datengestützte Erfassung des Ausmaßes, in dem die angestrebten Ziele erreicht wurden b) die Überprüfung der Einhaltung von Standards als Voraussetzung für gute Ergebnisse. 28 Dr. Uta Walter ZWW Fazit: Erfolgsfaktoren im BGM Erfolgreiches BGM erfordert in jedem Fall: Beharrlichkeit, Ausdauer und Geduld!!! Klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten Teamarbeit (BGM ist kein Einzelkämpfertum) Einbindung der Führungskräfte und Experten Beteiligung der Beschäftigten Daten für Taten (keine Datenfriedhöfe erzeugen!) Anknüpfungspunkte zu anderen Querschnittsthemen im Unternehmen 29 Dr. Uta Walter ZWW

36 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 30 Dr. Uta Walter ZWW e.v.

37 Fachtag "Burnout in kirchlichen Arbeitsfeldern 8.Juli 2013 Workshop 5: Eine Reise von 1000 Meilen beginnt mit dem ersten Schritt - Erste Schritte zur Salutogenese in der bayrischen Landeskirche Andreas Weigelt, Fortbildungsreferent und Beauftragter für Salutogenese der Ev.-luth. Kirche in Bayern SALUTOGENESE Stand: in der ELKB 1. Grundsätzliches Stand:

38 1.1. Salutogenese nach Aaron Antonovsky Kohärenzgefühl entsteht durch: Verstehbarkeit (was?) Stand: Handhabbarkeit (wie?) Sinnhaftigkeit (wozu?) 1.2. Haus der Arbeitsfähigkeit Stand: Personale Faktoren Organisationsfaktoren Quelle: Haus der Arbeitsfähigkeit / Illmarinen /Tempel (Arbeitsfähigkeit 2010)

39 1.3. Gleichgewicht? Abbau der Belastungen Personale Faktoren Organisatorische Faktoren Stärkung der Ressourcen Stand: 1.4. Wer gestaltet Salutogenese? Dienstrecht DekanInnen/ Vorgesetzte REFERAT FÜR SALUTO- GENESE Dekanate Ausbildung Finanzabteilung Personalentwicklung Personalplanung Stellenplanung Fort- und Weiterbildung Stand:

40 1.4. Wer gestaltet Salutogenese? Dienstrecht DekanInnen/ Vorgesetzte KIRCHLICHE MA ARBEITEN GUT, GERNE UND WOHLBEHALTEN Referat für Salutogenese Ausbildung Dekanate Finanzabteilung Personalentwicklung Personalplanung Stellenplanung Fort- und Weiterbildung Stand: 1.5. Die geistliche Dimension 1. These zur Personalentwicklung: Orientierung am christlichen Menschenbild! Der Shalom Gottes/Reich Gottes ist wesentlich ein Beziehungsgeschehen und bildet sich zeichenhaft auch in kirchlichen Dienstverhältnissen ab Als von Gott Geliebte müssen Mitarbeitende unserer Kirche nicht in ihrer Arbeitsleistung die Rechtfertigung für ihr Leben suchen Stand:

41 Stand: Konkretionen 2.1 Mitarbeitenden- Jahresgespräch Das Instrument ist fast flächendeckend eingeführt Die Fokussierung auf die Zielvereinbarung ist wenig hilfreich Stand: Neuausrichtung: Im Jahresgespräch werden Mitarbeiter als Experten für hilfreiche und förderliche Maßnahmen wahrgenommen

42 2.2 Aufbau eines Betrieblichen Eingliederungs-Managements (BEM) Wahrnehmung der bestehenden und erprobten Dienstvereinbarungen (z.b. im LKA) Identifizieren der Gesprächspartner für alle Berufsgruppen innerhalb der ELKB Stand: Abschluss von Dienstvereinbarungen 2.3 Arbeitsbewältigungs-Coaching (ab-c) Fragebogen zum Arbeitsbewältigungs- Index (ABI) Serviceangebot an MA: Persönlich-vertrauliches ab-c (Coaching-Gespräch) Betrieblicher Arbeitsbewältigungs- Workshop Dazu eventuell: Überbetriebliches ab-c Anonyme Zusammenfassung und Berichterstattung Umsetzung der Maßnahmen und Ergebnissicherung Belegschafts- Rückmeldung: Das wollen wir machen Stand:

43 2.4 Bestehende Angebote Atemholen, Studienurlaub, Supervision, geistliche Begleitung, etc. werden wenig rezipiert (v.a. von anderen Berufsgruppen) Das PE-Heft 6 ist teilweise überholt Stand: Attraktive und aktuelle Präsentation im Internet ist in Vorbereitung Persönliche Ansprache auf Dekanekonferenzen etc. ist vonnöten 2.5 Neue Maßnahmen entwickeln Viele bestehende Angebote werden nicht wahrgenommen, weil die Schwellen zu hoch sind Wir brauchen familienfreundliche Formate! Weniger geprägte Spiritualität mehr Raum für individuelle geistliche Zugänge Stand:

44 2.6. Dienstordnungen Verschwindend geringe Anzahl an Dienstordnungen bei PfarrerInnen Nur klare Dienstordnungen können zu klaren Arbeitsbedingungen führen Offene Frage: welche Rolle spielt die Quantifizierung von Arbeit Auch hierbei gilt: von guten Erfahrungen lernen! Stand: Vertretungsregelungen Andere heilsame Angebote werden nicht wahrgenommen, weil die Vertretung nicht geregelt werden kann Die Erfahrungen mit PfarrerInnen, die für einen bestimmten Zeitraum in einem Dekanat vertreten haben, sind positiv Andere Landeskirchen (z.b. Hannover, Emeriti for emergency, Springerpastoren ) sind auf einem guten Weg Stand:

45 2.8. Personalberatung Viele PfarrerInnen suchen neue Herausforderungen und fragen nach spezifischen Möglichkeiten der Qualifikation Es herrscht große Unsicherheit: wofür bin ich geeignet? Wohin kann ich mich entwickeln? Wie bewerbe ich mich richtig? Wie gehe mit möglichen Ablehnung(en) um? Andere Kirchen (Westfalen, EKHN, Hannover) machen gute Erfahrung mit einer Personalberatungsstelle, die (weitgehend) unabhängig ist vom Landeskirchenamt Stand: Weiterdenken Stand:

46 3.1 Heilsame Orte Respiratio Ab-c Studienurlaub? Exerzitien Supervision Atemholen Neuausrichtung MJG Stand: Pastoralkolleg? Kollegiale Beratung Oasentage Geistliche Begleitung? Vertretungsregelung Danke fürs Mit- und Weiterdenken! Stand:

47 Workshop 6: "Handeln, bevor man stolpert." - Das Salutogenese-Konzept des Kirchenkreises Wittgenstein Claudia Latzel-Binder Synodalassessorin des Kirchenkreises Wittgenstein

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53 Fachtag Burnout in kirchlichen Arbeitsfeldern 8.Juli 2013 Workshop 7: Es gibt sie schon Unterstützende und begleitende Beratungsangebote unserer Landeskirche! Burgunde Materla, Leiterin Bereich Supervision, IAFW Angebote für Beratung und Begleitung ( in westfalen.de/arbeitsbereiche und angebote/beratung und begleitung.html) Übersicht über die Beratungsangebote Ehe, Lebens und Erziehungsberatung Geistliche Begleitung Glockensachverständiger Gemeindeberatung Gemeinde und Perspektiventwicklung Gottesdienst Coaching Mobbing Beratung Personalberatung und Personalentwicklung Supervision Ehe, Lebens und Erziehungsberatung Hauptstelle für Familienberatung der EKvW in der Diakonie RWL Diakonisches Werk RWL Geschäftsstelle Münster Friesenring 32 34, Münster Pfarrer Jan Wingert Telefon: Geistliche Begleitung Forum Geistliche Begleitung und geistliches Leben am Institut für Aus, Fort und Weiterbildung Iserlohner Str. 25, Schwerte Pfarrer Dr. Ralf Stolina Landeskirchlicher Beauftragter für geistliche Begleitung und geistliches Leben Büro: Frau Steiner Kuhlmann:

54 Gemeindeberatung und Organisationsentwicklung Amt für missionarische Dienste Gemeindeberatung und Organisationsentwicklung Olpe 35, Dortmund Hans Joachim Güttler Landeskirchlicher Beauftragter für Gemeindeberatung und Organisationsentwicklung Telefon: oder Missionarische Gemeindeentwicklung und Perspektiventwicklung Missionarische Gemeindeentwicklung im Amt für missionarische Dienste Olpe 35, Dortmund Kuno Klinkenborg Pfarrer für missionarischen Gemeindeaufbau Telefon: Büro Frau Hildebrand : Glockensachverständiger der EKvW Claus Peter Starenweg 28, Hamm Telefon Gottesdienst Coaching Kontaktstelle Gottesdienst Coaching im Institut für Aus, Fort und Weiterbildung Iserlohner Str. 25, Schwerte Pfarrer Carsten Haeske Telefon: 02304/ Büro: Frau Steiner Kuhlmann: Mobbing Beratung Bernd Müller kda Region Münsterland Telefon: Personalberatung und entwicklung Agentur für Personalberatung und Personalentwicklung im Institut für Aus, Fort und Weiterbildung Iserlohner Str.25, Schwerte

55 Pfarrer Michael Westerhoff Telefon: 02304/ Büro: Frau Knuth: Supervision Kontaktstelle für Supervision im Institut für Aus, Fort und Weiterbildung der EKvW Iserlohner Str.25, Schwerte Burgunde Materla Telefon: Büro: Frau Kastner: Supervision für Mitarbeitende in diakonischen und sozialen Handlungsfeldern Ev. Erwachsenenbildungswerk Westfalen und Lippe e.v. Olpe 35, Dortmund Dr. Christa Behrens Telefon: oder 42 Supervision für Lehrerinnen und Lehrer Pädagogisches Institut der Evangelischen Kirche von Westfalen Referat Beratung und Supervision Dr. Meinfried Jetzschke Postfach 1247, Schwerte Telefon: Umgang mit sexueller Gewalt Institut für Kirche und Gesellschaft / Männerarbeit Iserlohner Straße Schwerte Ralf Höffken: 02304/ Institut für Kirche und Gesellschaft / Frauenreferat Iserlohner Straße Schwerte Pfrin. Diana Klöpper: 02304/ Landeskirchenamt Postfach Bielefeld 0521/ Pfrin. Dr. Friederike Rüter

56 Fachtag "Burnout in kirchlichen Arbeitsfeldern" 8.Juli 2013 Workshop 8: "Wie viel von 75% ist unendlich?" - Kirchentypische belastende bzw. entlastende Faktoren für Pfarrerinnen und Pfarrer Michael Westerhoff, Leiter der Agentur für Personalberatung und Personalenwticklung der EKvW Michael Westerhoff 1 Belastung und Gesundheit im Pfarrberuf Person Beruf/Rolle Institution Belastungspotentiale und Ressourcen 2

57 grundmodell der Belastungsfaktoren 3 Belastung und Überforderung bei Evangelischen Pfarrerinnen und Pfarrern in Deutschland Helfender Beruf Weltanschaulicher Arbeitgeber Beruf Pfarrerin/ Pfarrer Evangelisch: Beruf und Familie Entwicklung des Gemeindebildes in Deutschland seit dem 19. Jahrhundert Bedeutungsverlust von Kirche seit dem Ende des 20 Jahrhunderts Demografische Entwicklung in Deutschland Spezifische Belastungspotentiale 4

58 Belastungspotentiale Individuum - Rolle in der Institution Erwartungshorizont Pastorenkirche, in der Gemeinde nur da stattfindet, wo Pfr. da ist. Alle erweiterten Funktionen von Kirche werden auf die Person Pfr. gerichtet. Kerngemeinde versteht Pfr. als Pfleger u. Stabilisator ihrer Form der Teilnahme an Kirche vs. Verantwortlicher Träger von Kirchenreform Diffuses Berufsbild Grundproblematik des modernen Pfarrberufes: Es gibt nicht mehr ein Pfarrbild, eine Theorie pastoraler Existenz, eine Beschreibung der Funktion Pfarramt, eine Vielzahl von möglichen Berufsbildern erschwert die eigene Identitätsfindung und führt zu einer Vervielfachung möglicher beruflicher Aufgaben. Nicht mehr das Amt trägt die Person, sondern die Person trägt das Amt. Rollenvielfalt Pfr. stehen für die Kirche in ihrer Präsenz bei den Mitgliedern - und zwar wechselweise unter dem Aspekt der Person, des Berufsimages, des Handelns oder Redens Ständiger Konflikt zwischen erwarteten und zugeschriebenen Rollen einerseits und eigenem Berufs- und Selbstbild. Michael Westerhoff 5 Belastungspotentiale Individuelle Arbeitsanforderungen Arbeitsvielfalt und Aufgabenart Arbeit als Generalisten mit häufigem Wechsel von Aufgabengattungen und Zielgruppen. Zeitstruktur ist sehr zersplittert (1/2-stündige Arbeitsinvertalle) Zeitstruktur liegt außerhalb von sozial-familiären Kontaktmöglichkeiten Unzureichende Ausbildung Mangelnde Kompatibilität zw. Ausbildung u. späterer Praxis im Sinne von Vermittlungskompetenz. Arbeitszeit Gemeinde-Pfr. arbeiten im Durchschnitt über 60 Stunden pro Woche (Teilzeitstellen relativ gesehen noch mehr) Keine festen Zeiträume, durch Zielgruppen-Ausdehnung kaum Ausgleichszeiten im Jahr. Lösungen werden vielfach individuell gesucht und durchgeführt: Inseln persönlicher Zufriedenheit, die wiederum zu Überlastung führen Scheitern wird als persönliche Schuld empfunden (Selbstreflexivitätsfalle) 6

59 Belastungspotentiale Organisation und Leitung 1 Organisationsdesign Maximal 10 % der Kirchenmitglieder absorbieren 80% der Arbeitskraft von Pfr. Ehrenamtl. Gemeindeleitung hat v.a. Bedürfnisbefriedigung der eigenen Klientel im Blick. Unscharfe Zuordnung v. Pfr. im Organigramm: Ursache von Überlastung sind häufig Kooperationskrisen. Familienförmige Organisationsstruktur: hoher Harmoniedruck, nicht-monetäre Wertschätzungsformen, Stabilisierungsbedürfnisse Residenzpflicht/Pfarrhaus erschwert Trennung von Berufs- und Privatleben Pfarramts- und Verwaltungsorganisation Trotz mangelnder institutioneller Zuordnung (vgl. o. Organigramm!) sollen die Aufgaben von Gemeindegeschäftsführern wahrgenommen werden. Mangelhafte personelle Ausstattung u. unzureichende Kompetenz für die administrative Betreuung des Kleinbetriebes Kirchengemeinde. 7 Belastungspotentiale Organisation und Leitung 2 Lohn- und Leistungsverhältnis Reale Einkommenseinbußen in den letzten 20 Jahren. Belastungsgröße Pfarrhaus Stundenlohn niedrig Mangelnde Wertschätzung und Unterstützung Personalpolitik der Landeskirchen: Pfr. wird Dankbarkeit für Stelle abverlangt. Kaum Wertschätzungskultur i.s. von positivem Feedback. Materielle Anreize/ Vergünstigungen neben direkten Gehaltszahlungen fehlen. Konfliktmanagement zw. Pfr. u. Gemeinden endet meist mit Niederlage von Pfr. 8

60 Identifikation von Ressourcen Spezifische Ressourcen 9 Ressourcen Individuum - Rolle in der Institution Erwartungshorizont Hohe Erwartung bedeutet auch großer Vertrauensvorschuss: Gefühl, gebraucht zu sein. Diffuses Berufsbild, Rollenvielfalt, Aufgabenfülle Chance der hochindividuellen Gestaltung des beruflichen Alltags eigene Fähigkeiten und Vorlieben einbringen abwechslungsreiche Gestaltung des Alltags eigene Diversität kann realisiert werden (im Vergleich zu vielen anderen Berufen deutlich größere Vielfalt an Lebensstilen) Michael Westerhoff 10

61 Ressourcen Individuelle Arbeitsanforderungen Freiheit der individuellen Arbeitszeitgestaltung Ein großer Teil der pfarramtlichen Tätigkeit kann in frei bestimmbaren Zeitfenstern geleistet werden z.b.: Familienfreundliche Gestaltung von Kinderbetreuung möglich Spezialisierung durch Ausbildung Pfarrberuf bietet durch die Möglichkeit hochspezialisierter Zusatzausbildungen die Chance zu kompetenter, individueller Schwerpunktsetzung 11 Ressourcen Organisation und Leitung Feedback und Unterstützung System der Ortsgemeinde ermöglicht den unmittelbaren und direkten Zugang zu positivem Feedback und nichtmateriellen Wertschätzungsformen ( Streicheleinheiten ) Organisationsdesign Nähe und Identität von Berufs- und Privatleben bietet Möglichkeit, Übereinstimmung von persönlichen Werten und beruflichen Zielen zu erlangen: Grundlage für ganzheitliche Lebensbalance 12

62 Entlastungsstrategien entwickeln Belastungspotentiale vermindern oder abbauen Ressourcen ausbauen und erweitern Individuelle Strategien: Faktoren erkennen Ressourcen identifizieren eigenen Motivationsgrad bestimmen Möglichkeit der Veränderbarkeit bestimmen Gesund leben - Arbeiten mit Maß - Psychohygiene Resilienz entwickeln Organisationale Strategien: Analyse der Belastungen Analyse der notwendigen Aufgaben und der wünschenswerten Aufgaben Klärung von realistischen Erwartungen Warnsysteme für Überlastung Szenarien für kurz- und mittelfristige Entlastung Solidarität bei Akzeptanz von Unterschiedlichkeit Konflikte erkennen, benennen und Umgang ermöglichen Unterstützendes Leitungshandeln Integration von Handlungserfahrungen in Leitbildprozesse oder Gesamtstrategien auf Institutionsebene 13 Strategie-Entwicklung: Gesundheitsmanagement für PfarrerInnen These 1: Konkrete Belastungen im Pfarrberuf realisieren sich an konkreten Orten in realen pastoralen Handlungsfeldern im Zusammenspiel von individuellen und organisationalen Potentialen. These 2: Individuelle Prävention wird durch individuelle Veränderungen von Haltung und Verhalten realisiert. These 3: Organisationale Prävention unterstützt individuelle Veränderungen, indem sie überindividuelle Interventionen oder Veränderungsmaßnahmen an konkreten Orten identifiziert, implementiert, kontrolliert und evaluiert. Sie basiert dabei auf dem organisationalen Wissen der Einzelnen und des Gesamtsystems. 14

63 Einzelschritte Organisationaler Prävention Entwicklung von Strukturen, Instrumenten, Praxisbeispielen auf Team- oder Kirchenkreisebene, die Belastung reduzieren. Einrichtung von kollegialen Austauschräumen (kollegiale Beratung, Intervention etc.) zur Stärkung der Nachhaltigkeit und Weiterentwicklung von Entlastungsmaßnahmen. Theologische Reflexion und Weiterentwicklung 15 Wieviel ist 75 % von unendlich? Umfang von Arbeitsbelastung als eine der Hauptursachen von Burnout Maslach: Direkter Zusammenhang zwischen quantitativer Arbeitsüberlastung und der Burnout-Dimension der emotionalen Erschöpfung Subjektive Wahrnehmung von Arbeitsbelastung spiegelt sich in Selbsteinschätzungen wieder: PfarrerInnen nennen als durchschnittliche Wochenarbeitszeit 55 bis 79 Stunden Zeitdruck hat höhere Bedeutung als absolute Arbeitszeit 16

64 Wieviel ist 75 % von unendlich? Was würde Ihnen den Umgang mit dem Umfang Ihrer Arbeit erleichtern? o klare Stellenbeschreibung o zeitliche Begrenzung o mehr Unabhängigkeit in der Zeiteinteilung o Verringerung des Arbeitsvolumens o gleichmäßige Verteilung des Arbeitsvolumens o Arbeitszeitregelung mit Überstundenausgleich o Ich brauche keine Veränderungen 17 Wieviel ist 75 % von unendlich? Arbeitszeiterfassung und begrenzung als Schlüsselfunktion organisationaler Prävention Teildienst nur schwer berechenbar Inhaltliche Prioritätensetzung braucht Volumens-Maßstab Erholungszeiten sollten klar abgrenzbar von Arbeitszeitvolumen sein Zufriedenheitsgefühl bei Erreichen des Solls Maßstab für dienstliche Eingriffe bei Über- wie Unterschreitung Veränderte Familienbilder und konstellationen fragen nach verlässlichen Grenzen des pfarramtlich arbeitenden Familienmitgliedes 18

65 Arbeitszeiterfassung und -begrenzung Anforderungen: Charakter des Pfarrberufes als freier Beruf mit wechselnden Anforderungen und individuellen Gestaltungsmöglichkeiten muss gewahrt bleiben. Charakter des Pfarrberufes als ganzheitlicher Beruf sollte gewahrt bleiben (Zeitvorgaben bedeuten keine Einschränkung der Erreichbarkeit) Teildienstverhältnisse sollten eindeutig definierbar sein. Zeiterfassung muss schnell, unkompliziert, standardisiert, nachprüfbar, vergleichbar und dem o.g. Charakter gemäß erfolgen. Unterschiede der individuellen Kompetenz, der Arbeitsplatzsituation und jahreszeitliche Schwankungen müssen durch das System des Arbeitserfassung ausgeglichen werden können. Zeitkontingente für Vor- und Nachbereitung (Zeitdruck!), Fortbildungen, Vertretungen und berufsbezogene Begleitsysteme (z.b. Supervision) sind zu berücksichtigen. 19 Arbeitszeiterfassung und -begrenzung das Terminkalendermodell: Erfassung der realen Arbeitszeit TERMINKALENDER-ZEITEN, in denen Pfr. im Kontakt arbeiten, also Termine mit anderen Menschen/ Gruppen/ Gremien, werden erfasst. Bsp.: Gottesdienste, Gespräche, Unterrichtszeiten, Teamsitzungen, Gremien, Fortbildungen Die Hälfte der Gesamtarbeitszeit umfasst die Terminstunden, die andere Hälfte die nötige Vor-/Nachbereitungszeit Erfassung entweder in 0,5 Std.- oder 1 Std.-Schritten (Ab-/Aufrundung) Organisations-, Koordinierungs-, Büroarbeit gehört zur Vor-, und Nachbereitung Ausnahme besondere Erfordernisse, wie z.b. Pres.-Vorsitz: pauschal 3-4 Std./Wo zusätzlich (analog: Projekte wie Gemeindefest/Bibelwoche/Visitation etc.) Unvorhersehbares: 2Std./Wo/ Fortbildungs-Wo. = eine ganze Terminstunden-Wo. Stunden werden für ein ganzes Jahr erfasst: jahreszeitliche Schwankungen werden ausgeglichen 20

66 Arbeitszeiterfassung und -begrenzung das Terminkalendermodell Richtzeit? Ohne Nennung einer Richtzeit für 100% eines Arbeitsplatzes ist jede Arbeitszeiterfassung lediglich ein Indikator für persönliche Belastung Ohne Nenunng einer Richtzeit ist keine Begrenzung von Teildiensten möglich Ohne Nennung einer Richtzeit lassen sich Prioritätendiskussionen nicht an einer äußeren Grenze orientieren Ohne Nennung einer Richtzeit wird die Begrenzung von der Institution auf das Individuum verlagert 21