Auf dem Prüfstand: Personalführung, Mitarbeitendenbefragung und Kompetenzmanagement konkret.

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1 Auf dem Prüfstand: Personalführung, Mitarbeitendenbefragung und Kompetenzmanagement konkret. St.Gallen, 28. August 2015 Dr. Alexandra Cloots Dozentin Leadership & Personalmanagement Institut IQB-FHS, FHS St.Gallen 1

2 Kurzvorstellung.

3 Auf dem Prüfstand Mitarbeitendenbefragung Personalführung management Kompetenz- Quelle: 3

4 Der Ansatz des organisationalen Feldes erklärt möglicherweise, wie sich gesellschaftliche Erwartungen über gute Personalführung bilden. Organisationen, die eine verknüpfte gesellschaftlich relevante Leistung erbringen, bilden ein organisationales Feld. (DiMaggio/Powell 1983) Dabei interagieren Organisationen verschiedener Typen - z.b. Unternehmen, Verbände, staatliche Stellen, Interessenvertreter, Medien - miteinander. (DiMaggio/Powell 1983) Die Interaktion wird durch geteilte Normen und Verhaltensweisen erleichtert.

5 Je besser eine Organisation gesellschaftliche Erwartungen widerspiegelt, desto höher ist ihre Legitimation. Typische Vorgänge in Feldern sind (DiMaggio/Powell 1983) Mimesis: Organisationen kopieren Lösungen voneinander. Normativer Druck: Es entwickeln sich Normen zum gewünschten Verhalten. Zwang: Einzelne Organisationen stellen Bedingungen an andere. Erwartungen an einzelne Organisationstypen werden institutionalisiert. Organisationen versuchen die sich im Feld bildenden Erwartungen widerzuspiegeln wenn nicht vollständig so doch zumindest ein Mindestmaß. (Meyer/Rowan 1977) Generell wird angenommen: Je besser eine Organisation gesellschaftliche Erwartungen widerspiegelt, desto höher ist ihre Legitimation. (Meyer/Rowan 1977)

6 Um innovativ den gesellschaftlichen Erwartungen zu begegnen, entstehen häufig Managementmoden. Manager lieben Moden, weil sie Risiken vermindern. Ist zuerst die Lösung da oder die Fragestellung? Es gibt wiederkehrende Moden. Quelle: winke-katze.blogspot.com 6

7 Personalführung, Mitarbeitendenbefragung und Kompetenzmanagement gestalten Führung. Was hat sich bewährt? Was ist neu? Was passt zu uns? Oftmals sind genau diese Frage schwer zu beantworten. 7

8 Grundgedanke ist, wie die einzelne Person mit Blick auf das Organisationsziel entwickelt werden kann. Personalführung Andere Menschen individuell und gezielt zu beeinflussen, zu motivieren und /oder in die Lage zu versetzen, dass sie einen Beitrag zum Erreichen kollektiver Ziele in Organisationen leisten (Quelle: Kauffeld 2014). Mitarbeitendenbefragung Ausgehend vom Gedanken, dass akzeptierte und sich gerecht behandelte Mitarbeiter, stärker für die Organisation engagieren, soll ein Bild über die Mitarbeiterzufriedenheit ermittelt werden (Gmür & Thommen 2007). Wenden ca. 80% der Organisationen an (Hossiep & Frieg 2011). Kompetenzmanagement Unterstützt eine Organisation bei der Erreichung herausfordernder Unternehmensziele, bei der Umsetzung neuer Strategien und in Veränderungsprozessen. Strategische Kompetenzplanung wenden ca. 48% der Unternehmen an (Kauffeld 2014). 8

9 Personalführung steht neuen Herausforderungen gegenüber. Eine ist die Virtualität von Organisationen. Quelle: Schiesser et al

10 KONKRET bedeutet virtuelle Personalführung eine andere Form der Beziehung zw. Führungskraft und Individuum. Einerseits grössere räumliche Distanz komplizierterer Beziehungsaufbau Abnahme der direkten persönlichen Kontrolle MA mehr Informationen und Mitwirkungsrechte transformationale Führung technische Prägung, planbarere Bedingungen Andrerseits-. grösseres Vertrauen breitere / andere Kontaktform durch Medien evtl. nicht ganz deutlich, wo die neuen Aufgaben der FK liegen Ideen ohne erkennbare organisatorische Lösungen transaktionale Zielerreichung zur Selbststeuerung unerwartete Entwicklungen bei der Umsetzung virtueller Führung 10

11 Bindung, Leistung, Gesundheit? 11

12 Es gibt unterschiedliche Ansätze zur Motivationssteigerung von Mitarbeitenden. Maslow? McClelland! Beitrag zu Zufriedenheit durch Physiologische Bedürfnisse und Sicherheit Neue Office-Konzepte Bedürfnis nach Anerkennung und Selbstachtung Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Erwartungen leistungsmotivierter Personen Konzentration auf die Arbeit Selbständiges, eigenverantwortliches Arbeiten und Entscheiden Wunsch nach unmittelbarem Feedback auf ihre Arbeitsergebnisse Bedarf nach beruflicher und persönlicher Weiterentwicklung, Perspektiven. 12

13 KONKRET verlangt eine Mitarbeitendenbefragung eine Präzision bei Aufstellen, Auswertung u. Kommunikation. 13

14 Kompetenzmanagementsysteme sind die Basis für die einzusetzenden Personalinstrumente in Organisationen. 14

15 Ausgangspunkt für eine nachhaltige PE des Einzelnen ist ein unternehmensweites Kompetenzmodell. 15

16 Der Wettbewerbsvorteil generiert sich durch ein auf das Unternehmen massgeschneidertes Kompetenzmodell. Kompetenzmodelle sind für jedes Unternehmen individuell zu entwickeln, da Anbindung an die Unternehmensstrategie zwingende Voraussetzung für den Erfolg ist. Sicherstellung eines einheitlichen Sprachgebrauchs zu Kompetenzen über Organisationseinheiten und Bereichen. Quelle: 16

17 KONKRET umfasst ein Kompetenzmanagementsystem ein betriebliches Kompetenzmodell, Die Möglichkeit individueller Kompetenzeinschätzungen bzw. -messungen, Die Ausrichtung auf Personalinstrumente. 17

18 Auf dem Prüfstand bestanden? Mitarbeitendenbefragung Personalführung management Kompetenz- Quelle: 18

19 Diese Entscheidung bleibt Ihnen überlassen. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. 19

20 Kontakt. Dr. rer. pol. Alexandra Cloots Dozentin in Leadership & Personalmanagement Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft, IQB-FHS Rosenbergstr St. Gallen Tel.: Mail: Dr. Alexandra Cloots ist Dozentin für Leadership und Personalmanagement und Studiengangleiterin des CAS für Leadership und Management in Kooperation mit der Bühler AG. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen insbesondere in der nachhaltigen Personal- sowie Organisationsentwicklung und nachhaltiger Führung für alle Unternehmensgrössen, insbesondere KMU, sowie NPO. Die Erkenntnisse aus der aktuellen Forschung setzt sie im Rahmen ihrer Beratungstätigkeit, Führungskräfteentwicklung und trainings ein. Im Rahmen ihrer vorherigen Berufserfahrung war Alexandra Cloots Forscherin und Dozentin, Standortleiterin des Careerbuilding-Programms Femtec.Aachen, Angestellte im Key-Account-Management sowie Praktika im HR und Marketing in internationalen Unternehmen, zum Teil mit auswärtigem Einsatz. Alexandra Cloots promovierte an der Universität Mannheim am Institut für Mittelstandsforschung und studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln und RWTH Aachen. Thematische Schwerpunkte: Leadership und nachhaltige Führung Nachhaltige Personalentwicklung, insbesondere späte Karrieren Nachhaltige Organisationsentwicklung Führungskräfteentwicklung / -trainings 20

21 Literaturempfehlungen zum Thema Gröning, W. & Conrad, N. (2014). Älter werden im Pflegeberuf Fit und motiviert bis zur Rente eine Handlungshilfe für Unternehmen. Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlpfahrtspflege (BGW). Cisik, A. (2015). Nachhaltiges HR-Management. Personalentwicklung der Führungskräfte 40+. Vortrag auf der 4. Tagung des HRM Forums, Berlin. Olbert-Bock, S., Mannsky (Cloots), A. & Martin, R. (2014). Karrierekonzepte: Eine Typisierung individuellen Karrieredenkens und handelns. In: Zeitschrift für Personalforschung, 28(4), Olbert-Bock, S. & Cloots, A. (2014). Späte Karrieren - Abschied vom Fokus Jugend. In: persorama,