Demografischer Wandel Gute Ideen für die Generation 50+ Helmut Wallrafen Geschäftsführer der Sozial-Holding der Stadt Mönchengladbach GmbH September 2018
Gliederung Warum eine demografiesensible Personalpolitik gerade in der Pflegebranche wichtig ist Gute Praxis in der Sozial-Holding Bausteine einer lebenslauforientierten und demografiesensiblen Personalpolitik Empfehlungen 2
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Demografischer Wandel und seine Auswirkungen auf die Pflegebranche Anstieg Geburtendefizit und Zunahme der Lebenserwartung Alternde und schrumpfende Bevölkerung Alterndes Erwerbspersonenpotential Steigende Zahl von Hochaltrigen und Pflegebedürftigen Erhöhter Versorgungsbedarf Fachkräftemangel alternde Belegschaften 4
Herausforderung: Älter Von der Pyramide zum Döner-Spieß Quelle: 13. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung (Destatis 04/2015) 5
Herausforderung: Älter Quelle: 13. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung (Destatis 04/2015) 6
Herausforderung für Unternehmen Quelle: Deutsche Gesellschaft für Personalführung HR-Trends 2013 7
Warum eine demografiesensible Personalpolitik gerade in der Pflegebranche wichtig ist Berufsspezifisches Belastungsprofil in der Pflegebranche (physisch und psychisch) Steigende Anforderungen an das Wissen und die Fähigkeiten der Beschäftigten Vorzeitiges Ausscheiden aus Pflegeberufen (u. a. krankheitsbedingt) Mangel an gut ausgebildeten und erfahrenen Beschäftigten 8
Ziele einer lebenslauforientierten und demografiesensiblen Personalpolitik Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit über den Erwerbsverlauf hinweg Implementierung von passenden Maßnahmen für jede Phase im Berufsverlauf Reduzierung von berufsspezifischen Risiken im Betrieb Steigerung der Leistungsfähigkeit und damit auch der Qualität der Dienstleistung 9
Demografischer Wandel in der Altenpflege Veränderte BewohnerInnenstruktur Steigender Anteil hochaltriger, mehrfacherkrankter, pflegeintensiver Bewohner Mindestens 60 % der im Heim lebenden Bewohner leiden an einer Demenz Der Anteil dementiell erkrankter Pflegebedürftiger steigt weiter an Veränderte MitarbeiterInnenstruktur steigendes Durchschnittsalter der Beschäftigten seit 2010 ist die Zahl der über 50-jährigen Erwerbspersonen deutlich angestiegen Die Kostenträger pauschalisieren die Erstattungssätze für Beschäftigte 10
Altersverteilung der Beschäftigten im Gesamtkonzern der Sozial-Holding 29 % der Beschäftigten sind 50 Jahre und älter 6% 3% 16% 23% 18% bis 20 21-30 31-40 41-50 51-60 ab 61 34% Stand Juni 2018 11
Krankenstand Entgeltfortzahlung nach Altersstufen Stand 2017 12
Gute Praxis in der Sozial-Holding
Bausteine einer lebenslauforientierten und demografiesensiblen Personalpolitik Bewusstseins- und Einstellungswandel Rekrutierung Betriebliche Gesundheitsförderung Qualifikations- und Kompetenzentwicklung Wissensmanagement Laufbahngestaltung Arbeitszeitgestaltung Arbeitsorganisation Work-Life-Balance 14
Bewusstseins- und Einstellungswandel Erstellung eines wissenschaftlichen Demografieberichtes durch das Institut für Gerontologie an der TU Dortmund Ist-Analyse zur Altersstruktur, Fluktuation, Arbeitsunfähigkeit und Weiterbildungsbeteiligung Fortschreibung der betrieblichen Altersstruktur in 5 und 10 Jahren Sensibilisierung für den demografischen Wandel im Betrieb Projekt TOP: Teamorientierte Personalentwicklung 15
Nachhaltig gesund nachhaltig erfolgreich BGM geht auch in der Pflege 16
Betriebliches Gesundheitsmanagement 17
Betriebliche Gesundheitsförderung MitarbeiterInnen in der Pflege und Betreuung brauchen Unterstützung junge wie ältere Umgang mit Unsicherheiten Lebenslanges Lernen Anerkennung und Wertschätzung Ausgleich und Entlastung Umgang mit psychischen und physischen Belastungen 18
Betriebliche Gesundheitsförderung Einflussfaktoren auf die Gesundheit Arbeitsplatzgestaltung Ergonomie Raum Beleuchtung Arbeitsumgebung Lärm Klima (Luftfeuchtigkeit, Zugluft) Arbeitsorganisation Arbeitsinhalt Pausengestaltung Handlungsspielraum Körperliche Belastungen Bewegungsapparat Kopfschmerzen Augenbeschwerden Psychische Belastungen Zeitdruck, Monotonie hohe Konzentration Führungskräfte-Verhalten Betriebsklima Persönliche Bedingungen Bewegungsverhalten Belastbarkeit Bewältigungsmöglichkeiten 19
Bewältigungsstrategien Altersgemischte Teams Weiterbeschäftigung Arbeitserleichterung Steigerung der Erwerbstätigkeit Arbeitsmigration 20
Grundsatz Den demografischen Wandel als Chance begreifen und die Arbeitgeberattraktivität langfristig sichern! 21
Altersgemischte Teams Altersgemischte Teams sind dauerhaft oder befristet zusammenarbeitende Arbeitsgruppen, die systematisch zusammengesetzt wurden oder zufällig entstanden sind und in denen Mitarbeiter unterschiedlicher Altersklassen, Generationen zielorientiert zusammenarbeiten. Dabei sind weitere Diversity-Aspekte wie Geschlecht und kulturelle Prägung zu berücksichtigen. (Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2015) Ziele: Intergenerativer Wissensaustausch Übergangsmanagement Sicherstellung von Innovationsfähigkeit Steigerung der Produktivität 22
Weiterbeschäftigung Engagement nach dem Ruhestand Weiterbeschäftigung ehemaliger Mitarbeiter: Geringfügige Beschäftigung im gleichen Beschäftigungsfeld Beratungstätigkeit Projektkoordination Ehrenamtliches Engagement Instrument: Rentengespräche AARP International Innovative Employer Award Gerhard Kipp, Ombudsmann 23
Arbeitserleichterung Gesundheitsförderung im Unternehmen verankern: Arbeitsplatzanpassungen Entlastungsangebote Psychologische Beratung Gesundheitswochen Massagen am Arbeitsplatz Fitnessräume Flexible Arbeitszeitregelungen Unterstützung bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf: Schwangerschaft und Elternschaft Pflege von Angehörigen 24
Arbeitserleichterung Einsatz von Technik in der Pflege Technikeinsatz in der Pflege heute Digitale Pflegedokumentation Digitale Dienstplanung Webbasierte Bestellsysteme Technische Unterstützung bei Bewohner-Transfers Niederflur-Pflegebetten Zukünftiger Technikeinsatz in der Pflege Integration von pflegeerleichternden Technologien in die bauliche Substanz Automatisierte Versorgungsprozesse Ortsungebundene und automatisierte Pflegedoku Betreuungsroboter MIT-Innovationen Technik-Einsatz als Baustein der Arbeitgeberattraktivität (aber kein Ersatz für personenbezogene Betreuung und Pflege 25
Steigerung der Erwerbstätigkeit Ausschöpfung der Erwerbspotentiale heißt, Frauen und Männer für die Erwerbstätigkeit gewinnen: Flexible Arbeitszeitmodelle Vereinbarkeit von Familie und Beruf Lebenslanges Lernen (Training on the Job) Work-Life-Management Wiedereinstiegsprogramme nach Familienzeit 26
Fazit Den demografischen Wandel als Chance betrachten: - Attraktivität als Arbeitgeber sichert auch die zukünftige Wirtschaftlichkeit - Bunter und Älter sind keine Risiken sondern Herausforderungen - bunt = interdisziplinär und multikulturell - alt = erfahren und verantwortungsbewusst - Knappheit von Ressourcen nicht mit einem Mangel gleichsetzen - Optimale Verteilung bestehender Ressourcen - Nutzung von intergenerationalen Synergien 27
Vielen Dank! 28