Zusammenhänge zwischen Führungs- und MitarbeiterInnenkultur aus präventiver Sicht

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1 Zusammenhänge zwischen Führungs- und MitarbeiterInnenkultur aus präventiver Sicht Auftaktveranstaltung zur Europäischen Kampagne Mag. Martina Molnar

2 Inhalte 1. MitarbeiterInnenführung und Führungsstile 2. Effekte von Führungskultur auf die betriebliche Gesundheits- und Sicherheitskultur 3. Zwei Praxiserfahrungen

4 MitarbeiterInnenführung Ziel von Führung ist es, das Verhalten der MitarbeiterInnen im Sinne der Organisationsziele zu steuern Form der sozialen Einflussnahme auf die Bedürfnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen von Personen oder Gruppen (Neuberger 2002; Gebert/von Rosenstil 2002; Wegge/von Rosenstil 2007; Felfe 2009; Yukl 2002; in Gregersen, 2011)

5 Führungsstile (Kirchler 2008) Kurt Lewin (1937): Demokratische Führung (Einbeziehung der MA, Transparenz) Autokratische Führung (kein Einbeziehen der MA, FK bestimmt) Laissez-faire Stil (völlige Freiheit der MA, kein Eingreifen der FK) Fleishman (1953), Likert (1961): MitarbeiterInnenorientierte Führung (sozial) Aufgabenorientierte Führung (sachlich)

6 Führungsstile (Kirchler 2008) House (1971): Unterstützende F. (FK schafft angenehmes Arbeitsklima, berücksichtigt Bedürfnisse der MA) Direktive F. (FK gibt genaue Arbeitsanweisungen, überwacht alles) Partizipative F. (FK erarbeitet gemeinsam mit MA Entscheidungen) Leistungsorientierte F. (FK setzt herausfordernde Ziele, probiert Leistung ständig zu verbessern) Weinert (1998): Transaktionale Führung (Leistungsorientierung, Kontrolle, Rationalität) Transformationale Führung (Befriedigung aus Zusammenhalt; Visionen, gegenseitiges Vertrauen, Kommunikation, Feedback)

8 Effekte der Führungskultur 1. Risikofaktoren/Stressoren (beeinträchtigen Gesundheit) (Gregersen, 2011) Sozialer Stressor Vorgesetztenverhalten (z.b. mangelndes Konfliktmanagement) Zusammenhang: In 4 Studien bestätigt Wirkungen: Negative Effekte für Fehlzeiten, Arbeitszufriedenheit, psychische Gesundheit Weitere Studien: Schmidt (1996) weist nach, dass das Verhalten der Vorgesetzten Einfluss auf Fehlzeitenverhalten der MA hat (Stadler & Spieß, 2005) Coper und Roden (1985) zeigen, dass autokratischer Führungsstil (kein Einbeziehen der MA, FK bestimmt) große Stressursache darstellt (Stadler & Spieß, 2005)

9 Effekte der Führungskultur 2. Ressourcen (fördern Gesundheit) (Gregersen, 2011) Mitbestimmungs- und Kommunikationsmöglichkeiten, Anerkennung, Unterstützung Zusammenhang: In 21 Studien bestätigt Wirkungen: Positive Effekte für Fehlzeiten, Arbeitszufriedenheit, psychische Gesundheit Weitere Studien: Studie von Theorell, Emdad, Arnetz und Weingarten (2001) zeigt bei Verbesserung des Führungsstils objektiv geringeres Stresserleben der MitarbeiterInnen (Sonntag, Stegmaier & Spellenberg, 2010)

10 Effekte der Führungskultur 3. Transformationale, Transaktionale, Laissez-faire-Führung (Gregersen, 2011) 3.1. Transformationale Führung (Vertrauen, Kommunikation, Feedback) Zusammenhang: In 12 Studien bestätigt Wirkungen: Positive Effekte Arbeitszufriedenheit, psych. Gesundheit Weitere Studien: Zohar (2002) zeigte bei transformationaler Führung die Reduktion von Arbeitsunfällen, sowie positive Zusammenhänge mit dem Sicherheitsbewusstsein der MA Sosik und Godshalk (2000) fanden vermindertes Stresserleben von MitarbeiterInnen bei transformationaler Führung (Sonntag, Stegmaier & Spellenberg, 2010)

11 Effekte der Führungskultur 3. Transformationales, Transaktionales, Laissez-faire- Führungskonzept (Gregersen, 2011) 3.2. Transaktionale Führung (Leistungsorientierung, Kontrolle, Rationalität) Zusammenhang: In 7 Studien bestätigt Wirkungen: Positive Effekte auf Stresserleben, psychische Gesundheit, Arbeitszufriedenheit 3.3. Laissez-faire-Führung (völlige MA-Freiheit, keine Orientierung) Zusammenhang: In 4 Studien bestätigt Wirkungen: Negative Effekte auf Stresserleben und psychische Gesundheit

12 Effekte der Führungskultur 4. MitarbeiterInnen- und Aufgabenorientierung (Gregersen, 2011) Zusammenhang: In 8 Studien bestätigt (bei 2 Studien zur Aufgabenorientierung uneinheitliche Ergebnisse) Wirkungen: Positive Effekte von MitarbeiterInnen-Orientierung auf Arbeitszufriedenheit, Fehlzeiten, Stresserleben. Negative Effekte von hoher Aufgaben-Orientierung und geringer MitarbeiterInnen-Orientierung auf psychische Gesundheit

13 Effekte der Führungskultur 5. Zufriedenheit mit der Führung (Gregersen, 2011) z.b. Kommunikation und Beziehung zur FK Zusammenhang: In 12 Studien bestätigt Wirkungen: Bei geringer Zufriedenheit mit der Führung negative Effekte auf Stresserleben, Ängstlichkeit, Depression; Bei hoher Zufriedenheit mit Führung positive Effekte auf Arbeitsfähigkeit, psychisches Wohlbefinden. Weitere Studien: bei positivem Verhältnis der Beschäftigten zu direktem Vorgesetzten weniger Fehlzeiten (Gregersen & Kuhnert, 2010)

15 Bsp.: 11 IMPULS-Betriebe, 1124 MA, 137 Maßnahmen in 4 Kategorien * Bei den 11 Projekten ging es um arbeitsbezogene betriebliche Maßnahmen zur Stress-Reduktion nach Erhebung mit dem IMPULS- Test. Verglichen wurden die IMPULS-Real-Werte vorher und nachher: Zimpel (2011) konnte folgende Einflussfaktoren auf eine Verbesserung der Situation (Real-Werte werden höher) nachweisen: Die IMPULS-Real-Werte verbessern sich signifikant zwischen der 1. und 2. Befragung, wenn MitarbeiterInnen einen höheren Grad an Information, Beteiligung, Maßnahmenumsetzung wahrnehmen. Umgekehrt werden sie sogar schlechter! *N. v.d.klaauw, 2010; S. Zimpel, 2011

16 Beispiel: Real-Werte und Information* *N. v.d.klaauw, 2010; S. Zimpel, 2011 Handlungsspielraum Vielseitiges Arbeiten Ganzheitliches Arbeiten Soziale Rückendeckung Zusammenarbeit Passende inhaltliche Arbeitsanforderungen Einfluss von Informationsgrad auf die Veränderungen der IMPULS-Real-Werte zwischen der 1. (Projektbeginn) und der 2. Befragung (Projektende) Passende mengenmäßige Arbeit Passende Arbeitsabläufe Passende Arbeitsumgebung Wenig Information, Real-Werte niedriger= schlechter Viel Information, Real-Werte höher= besser Veränderungen wenig Informationen Veränderungen viele Informationen Information und Mitsprache Entwicklungsmöglichkeiten Zimpel (2011): Differenzen der Real-Werte in Abhängigkeit vom Informationsgrad

17 Nutzen für alle Auszug Präsentation von Dr. Christoph Stock: Erfahrungen der RHI-AG mit dem IMPULS-Test (Komplette Unterlage auf:

18 AI-Leitfaden Erstellt von einer Projektgruppe aus ArbeitsinspektorInnen und ArbeitspsychologInnen Seit Anfang 2011 auf der Website des BMASK und auch für Betriebe zur Information verfügbar Für den Inhalt verantwortlich: Dr. E. Huber (BMASK) Mag. M. Molnar (humanware GmbH)

19 EINFLÜSSE AUF PSYCH. BELASTUNG NACH ÖNORM EN ISO (S. 6) THEMEN-BEISPIELE NACH ÖNORM EN ISO Die ÖNORM EN ISO :2000 nennt folgende Einflüsse der Situation auf die psychische Belastung (S. 6), die nachfolgend den vier Dimensionen des AI-Leitfadens zugeordnet werden: VIER DIMENSIONEN AI-LEITFADEN (S ) ANFORDERUNGEN SEITENS DER AUFGABE Daueraufmerksamkeit (längere Beobachtung eines Radarschirms) Informationsverarbeitung (Anzahl und Art der zu entdeckenden Signale, Ziehen von Schlüssen aus unvollständigen Informationen, Entscheidung zwischen alternativen Handlungsweisen) Verantwortlichkeit (für Gesundheit und Sicherheit von MitarbeiterInnen, für Produktionsverluste) Dauer und Verlauf der Tätigkeit (Arbeitsstunden, Ruhepausen, Schichtarbeit) Aufgabeninhalt (Steuerung, Planung, Ausführung, Bewertung) Gefahren (Untertagearbeit, Verkehr, Umgang mit Explosivstoffen) = Arbeitsaufgaben und Tätigkeiten PHYSIKALISCHE BEDINGUNGEN Beleuchtung (Leuchtdichte, Kontrast, Blendung) Klimabedingungen (Temperatur, Feuchte, Luftbewegung) Lärm (Schalldruck, Frequenz) Wetter (Regen, Sturm) Gerüche (stechend, ekelerregend) = Arbeitsumgebung SOZIALE UND ORGANISATIONALE FAKTOREN Organisationstyp (Führungsstruktur, Kommunikationsstruktur) Betriebsklima (persönliche Akzeptanz, zwischenmenschliche Beziehungen) Gruppenmerkmale (Gruppenstruktur, Zusammenhalt) Führung (enge Aufsicht, dirigistische Führung) Konflikte (zwischen Gruppen oder Einzelpersonen) Soziale Kontakte (isolierter Arbeitsplatz, Kundenbeziehungen) = Sozial- und Organisationsklima = Arbeitsabläufe u. Arbeitsorganisation

20 Dimensionen und Beispiele ** arbeitsb. psych. Fehlbelastungen Vier Dimensionen * Aufgabenanforderungen und Tätigkeiten Sozial- und Organisationsklima Arbeitsumgebung Arbeitsabläufe und -organisation Kategorien arbeitsbedingter psychischer Belastungen Z.B. Körperliche Belastungen, geistige Belastungen, emotionale Belastungen, Qualifikationsprobleme,. Z.B. Zusammenarbeit quantitativ oder qualitativ, Information, Handlungsspielraum,. Z.B. Klimatische / akustische / visuelle Faktoren, Platz und Flächen, Ausstattung und Arbeitsmittel, Gefahren,. Z.B. Arbeitsprozesse, Orientierung, Arbeitsablauf, Arbeitszeitgestaltung / Arbeitsmenge, Beispiele für Fehlbelastungen Fehlhaltungen, hoher Kraftaufwand, hohe Informationsdichte, Monotonie, Umgang mit Leid, fehlende Schulung, Viele Schnittstellen, fehlende Unterstützung durch Führungskr. / Koll., Informationsmängel, fehlende Gestaltungsmöglichkeiten, Lärm stört Konzentration / Kommunikation, Flächen für Aufgaben zu klein, Arbeitsmittel fehlen od. funktionieren nicht... Doppelgleisigkeiten, unklare / widersprüchliche Ziele / Aufgaben, fehlende Planung, häufige Unterbrechungen, keine Pausen, * Siehe auch ÖNORM EN ISO ** AI-Leitfaden S

21 Menschen unter Druck denken nicht schneller. Tom DeMarco (*1940), Autor, Softwareentwickler