Das 3K-Modell als Grundlage für die Mitarbeiterführung und die Personalentwicklung

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1 Das 3K-Modell als Grundlage für die Mitarbeiterführung und die Personalentwicklung 3. HR Round Table, SchuhEder, June 10, 2010 Prof. Dr. Hugo M. Kehr TUM School of Management

2 » In the new economy [ ], a motivated workforce is the hallmark of competitive advantage. «(Richard Steers, Academy of Management Review)

3 Motivation und emotionale Bindung (Gallup-Studien ) Fast 90% der deutschen Angestellten fühlen sich kaum an ihr Unternehmen gebunden. Zwei Drittel aller Beschäftigten leistet Dienst nach Vorschrift. Jeder Fünfte hat bereits innerlich gekündigt.

4 Motivation und emotionale Bindung (Gallup-Studien ) Der Einsatz für das Unternehmen nimmt ab

5 Motivation und emotionale Bindung (Gallup-Studien ) Fehler in der Führung als Grund für die mangelnde emotionale Bindung Lösungsvorschläge: persönliche Zielgespräche und motivierende Vorschläge zur Entwicklung des Mitarbeiters

6 Theoretischer Hintergrund Motivationspsychologie Lewin (1926):» relativ getrennte psychische energetische Systeme«Duale Motivsysteme (e.g., Bandura, 1988; Bargh, 1990; Emmons & McAdams, 1991) Implizite versus explizite Motive (McClelland et al., 1989; cf. Brunstein et al., 1999)

7 Implizite Motive (organismische Bedürfnisse; Bauchmotive) Explizite Motive (selbst-attribuierte Motive; Kopfmotive) - unbewusste Anregung - emotionale Präferenzen - energetisieren spontanes und lustvolles Verhalten - 3 große Motive: Anschluss, Macht und Leistung - Messung: (teil-) projektive Verfahren (TAT, MMG) Überlappung - bewusst reflektiert - kognitive Präferenzen - energetisieren Zielwahl und zielbezogenes Handeln - Messung: Selbstauskunft im Fragebogen (PRF) Geringe Korrelation zwischen impliziten und expliziten Motiven (Spangler, 1992). Jedes Motivsystem hat spezifische Verhaltenseffekte. Diskrepanzen psychische Konflikte

8 » Whatever the reasons for discordance between implicit motives and explicit motives, it can certainly lead to trouble. «(McClelland et al.,1989)

9 Theoretischer Hintergrund Motivationspsychologie Lewin (1926):» relativ getrennte psychische energetische Systeme«Willenspsychologie Duale Motivsysteme (e.g., Bandura, 1988; Bargh, 1990; Emmons & McAdams, 1991) Implizite versus explizite Motive (McClelland et al., 1989; cf. Brunstein et al., 1999)

10 Theoretischer Hintergrund Motivationspsychologie Lewin (1926):» relativ getrennte psychische energetische Systeme«Duale Motivsysteme (e.g., Bandura, 1988; Bargh, 1990; Emmons & McAdams, 1991) Willenspsychologie Grundidee: Motiviertes Handeln braucht keinen zusätzlichen Willen Funktion von Wille: gegen die angeregte Motivation oder trotz unzureichender Motivation handeln Implizite versus explizite Motive (McClelland et al., 1989; cf. Brunstein et al., 1999) (z.b. Kuhl & Goschke, 1994; Sokolowski, 1993) Wille kompensiert also fehlende Motivation Begriff: Das Kompensationsmodell von Motivation und Wille

11 Doppelte Aufgabe des Willens Unterdrückung störender Impulse aus angeregten Motiven (z.b. Verlockungen, Fürchte) Stärkung bedürfnisdiskrepanter Ziele Kein Wille erforderlich (man ist intrinsisch motiviert)

12 Willenstechniken (Kuhl & Fuhrmann, 1998) Motivationskontrolle (Lewin, 1926) Emotionskontrolle (Morris & Reilly, 1987) Aufmerksamkeitskontrolle (James, 1890/1981)

13 Willensstärke und Zielerreichung N = 60 Versicherungsmanager Willensstärke

14 Willensstärke und Umsatz N = 60 Versicherungsmanager Umsatz p.a niedrig Willensstärke hoch

15 Grenzen des Willens (Baumeister & Heatherton, 1996; Polivy, 1998; Wegner et al., 1993) Der Wille kann ineffektiv sein unerwünschte Nebenwirkungen haben zu Überkontrolle führen volitionale Ressourcen konsumieren (Muraven & Baumeister, 2000).

16 Erschöpfung des Willens (Baumeister et al., 1998; Muraven & Baumeister, 2000) Zuerst das zu tun......erschwert es, dann das zu tun Radieschen statt verfügbarer Schokolade essen Emotionale Reaktionen zu einem Film unterdrücken Gedanken (über weiße Bären) unterdrücken Gedanken (über weiße Bären) unterdrücken Durchhalten bei schwierigen Puzzles Zudrücken eines Hand- Trainingsgerätes Durchhalten bei unlösbaren Puzzles Erheiterung unterdrücken

17 Folgerungen (Muraven & Baumeister, 2000) Wille benötigt Kraft Willensressourcen sind begrenzt Willensressourcen können sich erschöpfen

18 Probleme Diese Theorien sind in der Grundlagenforschung entstanden. Untersucht wurden bislang vor allem Studenten. Die praxisbezogene Relevanz ist nicht hinreichend belegt.

19 Untersuchungsreihe mit Führungskräften Implizite Motive Explizite Motive Motivdiskrepanzen: Wille erforderlich Hyp.: Motivdiskrepanzen verbrauchen Willenskraft. Zusatzfrage: Wille als Mediator?

20 Motivdiskrepanzen verbrauchen Willensstärke (N = 82 Führungskräfte) Willensstärke (T1).58*** Willensstärke (T2) Motivdiskrepanzen (T1) -.36**.50***.64*** Wohlbefinden (T1).60*** Wohlbefinden (T2) R 2 = 55.7 (p <.001) χ 2 (4, N = 82)= 4.28, p =.37; GFI =.978; CFI =.998; RMSEA =.029, p =.43 (Kehr, 2004, Personality and Social Psychology Bulletin)

21 Wie entstehen Motivdiskrepanzen? (Schattke, Koestner & Kehr, in press, Motivation and Emotion) 5 Jahre alt 31 Jahre alt Trennung von der Mutter in den ersten 5 Jahren β =.26* Mutter unterdrückt Sexualität Mutter vermeidet Bindung β =.27* β =.24* β =.38* Motivdiskrepanzen Dominanz des Kindes R =.57, F (12, 61) = 2.50, p <.001

22 Erweiterung des Kompensationsmodells: Fähigkeiten/Fertigkeiten Fähigkeiten/Fertigkeiten als basale Voraussetzungen des Handelns Diverse Ansätze fokussieren auf Fähigkeiten, z.b.: - Erwartungs-mal-Wert Ansätze (Vroom, 1964; Feather, 1982) - Selbstwirksamkeitstheorie (Bandura, 1977) - Theorie des geplanten Verhaltens (Ajzen, 1991)

23 Einbindung von Fähigkeiten in das Kompensationsmodell Impl. Motive/Bedürfnisse Expl. Motive/Ziele Fähigkeiten Frage: Sind diese drei Bereiche wirklich eigenständig?

24 Unabhängigkeit der 3 Komponenten Impl. Motive/Bedürfnisse Expl. Motive/Ziele Fähigkeiten Befunde Faktoranalysen: Manager (Feld) Studenten (Exp.) Schüler (Feld) IM, EM und F sind drei unabhängige Faktoren

25 Fähigkeitsdefizit vs. Motivationsdefizit Fähigkeitsdefizit als externale Barriere Problemlösung (i.w.s.) kompensiert Fähigkeitsdefizit Motivationdefizit als internale Barriere Wille kompensiert Motivationsdefizit

26 Das Kompensationsmodell von Motivation und Wille (Kehr, 2004, Academy of Management Review)

27 Drei Ebenenen des Motivationsmanagement Organisation PE/OE-Maßnahmen Team Führung durch Motivation M Z F Mitarbeiter Selbstmanagement

28 Selbstmanagement

29 Drei Ebenenen des Motivationsmanagement Organisation PE/OE-Maßnahmen Team Führung durch Motivation M Z F Mitarbeiter Selbstmanagement

30 Führung mit dem 3K-Modell: Motivationsanalyse

31 Führung mit dem 3K-Modell: Lösungssuche

32 3K-Modell: Einsatzmöglichkeiten Zielvereinbarungsgespräche Zielerreichungs-Checkups Auswahl und Einsatz von Mitarbeitern Wahl des Führungsstils Coaching von Mitarbeitern Vermeidung von Burnout Analyse von Widerständen bei Change-Prozessen

33 3K-Modell im Führungstraining FdM kompakt Das FdM kompakt ist ein standardisiertes Trainingsprogramm für Führungskräfte aller Hierachiestufen, das die wichtigsten Führungstools vermittelt. FdM basis Das FdM basis ist ein vierstündiger Workshop, der den Mitarbeitern eine Einführung in den FdM-Ansatz gibt.

34 FdM kompakt & FdM basis: Leistungspakete Professioneller Trainerleitfaden Informative, attraktiv gestaltete Teilnehmerunterlagen Nützliche Gesprächsleitfäden Praktische Merkkarten im Scheckkartenformat Validierter Vorab-Fragebogen Individuelle Auswertungsergebnisse Spezielle Schulungsfilme Online-Test zum Lernerfolg

35 Maßgeschneiderte Führungsprogramme

36 Drei Ebenenen des Motivationsmanagement Organisation PE/OE-Maßnahmen Team Führung durch Motivation - FdM M Z F Mitarbeiter Selbstmanagement Technische Universität München Prof. Dr. Hugo M. Kehr Lehrstuhl für für Psychologie

37 Wachstumsfaktoren von Unternehmen (Studie von Roland Berger Strategy Consultants) klare Visionen Motivation der Mitarbeiter Führung konsequente Zielvorgaben

38 Intrinsische Motivation als Stellschraube (LS Psychologie, TUM) Aufgabenvielfalt Entscheidungsspielraum Anerkennung d. Vorgesetzten Angemessenes Feedback Empfehlung des Unternehmens als Arbeitgeber Beziehung zu Kollegen Teamklima Intrinsische Motivation Leistungsbezogene Bezahlung Kündigungsabsicht Entwicklungsmöglichkeiten Vertrauen in Entscheidungen der GL N = 2219 MA im Gesundheitswesen

39 Misserfolg bei Change-Prozessen 70% aller Change-Prozesse scheitern (McKinsey-Studie) Gründe: 56% der Führungskräfte können keine klaren Ziele und Visionen kommunizieren. 46 % der Führungskräfte geben an, die Mitarbeiter hätten zu wenig Möglichkeit, ihre Ängste und Widerstände zu artikulieren. 43 % der Führungskräfte sehen ganz allgemein psychologische Faktoren in der Projektplanung vernachlässigt. 36 % der Führungskräfte haben wenig Vertrauen in die Kommunikation zwischen Führungsebene und Mitarbeitern. Studie "Veränderungen erfolgreich gestalten" (TU München und C4 Consulting, Düsseldorf )

40 Motivation for Change (Kehr & Rawolle, 2009)

41 Mit Kopf, Bauch & Hand Vielen Dank!