Grundlagen des Projektmanagement 1

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1 Projektmanagement - Block 2 Grundlagen des Projektmanagement 1 Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria Christian Gütl Version

2 Agenda Einführung in das Projektmanagement Das Projektmanagement Team Projekterfolg und Einflussfaktoren Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses 2

3 Ziele Einblick in Projektmanagement Grundlagen Das Projektteam und seine Aufgaben Projekterfolg und Einflussgrößen Projektmanagement Prozess verstehen Hilfsmethoden erklären und anwenden 3

4 Abschnitt 1 Einführung in das Projektmanagement 4

5 Motivation von Projektmanagement Ausgangssituation durch komplexe Herausforderungen gekennzeichnet Kostendruck, Forderungen d. Gewerkschaft, Rationalisierung nicht ausreichend rasche Umwelt -Veränderungen konventionelle Organisationsformen zu starr Innerbetriebliche Inseln Klassen- oder Prestige-Lücken zwischen Managementebenen Fachliche Lücken zwischen den zwischen Geschäftseinheiten Mangelnde Informationsweitergabe vs. Einfluss u. Macht Projektmanagement (PM) 5

6 Das Projekt 1 ist ein Vorhaben oder eine Aufgabe mit folgenden Hauptmerkmalen Zu erfüllende, konkrete Zielvorgaben Neuartiges Produkt oder Prozess als Output Klar definierter Anfangs- und Endtermin Begrenzte Finanzausstattung Beansprucht Personal- und Sachressourcen Abgrenzung zu repetitiven Aufgaben Standardisierung, auf bekanntes Wissen zugreifen Änderungseigenschaft fehlt Projektkunden Interne Projektkunden Externe Projektkunden 6

7 Das Projekt 2 Weitere Aspekte Business Solution: Probleme / Bedürfnisse lösen nicht Technik entwickeln und Problem suchen Investition: Geld wird benötigt soll sich rechnen Zeitverzögerungen und Ressourcen- Überschreitung wirken sich negativ aus Menge von Deliverables, Tasks und Milestones Veränderung im Status Quo: Ergebnis ist ein neuer, verbesserter oder angepasster Prozess / Produkt Unterschied zu repetitive Arbeit Veränderung kann sich auf Umwelt auswirken Verursacht Störungen: Projektkunden müssen Zeit für das Projekt über die Laufdauer aufbringen Wichtig! Wenn ich keine Zeit habe, darf ich kein Projekt initiieren!!! 7

8 Das Projekt 3 Wann wird Arbeit zu einem Projekt? Projekt besteht aus Menge zusammenhängender Deliverables und Tasks Wenige Tasks machen noch kein Projekt aus Empfehlung aus der Literatur: ab etwa 200 h bzw. 5 Wochen Neuartigkeit der Aufgabe Wenn anfangs Aufgabe unter 200 h geschätzt wird, dies sich aber in der Abwicklung ändert als Projekt managen Abgrenzung/Unterschied Programm Zeitlich begrenzte Bemühungen, langfristiger als ein Projekt Besteht aus mehreren Projekten Bsp: NASA Apollo-Programm

9 Projektmanagement 1 Definitionen [Wikipedia] Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes. (aus DIN 69901) is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements. (aus PMI) ist der Prozess Projekte zu managen Siehe Managementaufgaben Block 1 Abweichung Personenauswahl für Projektzuordnung liegt meist bei Linienmanager Projektmanager kann Wünsche äußern, jedoch Staffing innerhalb d. Projektes Fachentscheidungen liegt meist im Linienbereichen haben meist die größere Fachkompetenz 9

10 Projektmanagement 2... ist Kunst und Wissenschaft Ideen effizient in Produkte / Prozesse umzusetzen.... umfasst dabei folgende Aktivitäten Definieren Projektbeschreibung und Erfolgskriterien Planen Umfassenden Plan des Projektablaufes (Phasen, Tasks, Milestones, Deliverables, ) Aufwandsschätzung und Terminierung Lenken und Leiten Überwachen und Kontrollieren Kommunikation mit allen Projektbeteiligten 10

11 Projektmanagement 3 Weitere Aspekte PM ist NICHT die bloße Anwendung von Computerprogramme und Tools! dient vielmehr der Unterstützung des PM PM kann als temporäre Organisation gesehen werden hat Aufbau- und Ablauforganisation Abgrenzung/Unterschied Produktmanagement hat kein definiertes Ende; Produktmanager will Produktlinie möglichst lange laufen lassen 11

12 Abschnitt 2 Das Projektmanagement Team 12

13 Projektmanagement Team 1 13

14 Projektmanagement Team 2 Projektmanager Managementaufgaben um Projektziel zu erreichen Meist keine Personalauswahl und Fachentscheidungen Linienmanager Horizontales Koordinieren Linienmanager Verantwortlich für genügend und geeignete Personalressourcen Hat meist die Fachexpertise Ausnahme: Projektmanager aus F&E Schnittstelle Linien- u. Produktmanager Linienmanager verwaltet Ressourcen Projektmanager muss darüber verhandeln Anordnungen von und Berichterstattung an Linienmanager und Projektmanager Gutes Verhältnis für Projekt notwendig 14

15 Projektmanagement Team 3 Projekt Sponsor oder Pate (einer) der wichtigste(n) Beteiligten des Projektes Sorgt für Unterstützung des Projekts durch die Unternehmensleitung (lenkend u. unterstützend) Macht und Führungskompetenzen Kontakt zu Projektmanager, Kunde u. Projekt-MA Vermittelt zwischen Projekt- u. Linienmanager Funktion soll immer nur eine Person ausführen Kommt meist aus dem Bereich mit dem größten Interesse oder Nutzen am Projektergebnis Steering Board Für komplexe Projekte zusätzliche Unterstützung Gruppe von Senior Managern von Funktionsbereichen die Projekt beeinflussen 15

16 Projektmanagement Team 4 Programm-Manager Verantwortung und Koordination für eine Gruppe von in Beziehung stehenden Projekten Team Mitglieder Personen die über die ganze Projektdauer oder vorübergehend dem Projekt zugeordnet sind Zuständig für Tasks und Deliverables Müssen meist Linien u. Projektmanager berichten Gruppenleiter Bei großen Projekten mit vielen Team Mitgliedern zu hoher Kommunikationsaufwand Einsatz von Gruppenleiter 2 Möglichkeiten: Arbeiten an Task + Managementaufgaben Nur Managementaufgaben 16

17 Projektmanagement Team 5 Fachexperten Stellen Fachexpertise bei Bedarf zur Verfügung Sind für keine Tasks/Deliverables verantwortlich Kunden und Endbenutzer Haben entweder das Projekt initiiert oder sind unmittelbar davon betroffen nutzen das Endprodukt Begriffsverwirrung: Kunde und Endbenutzer am bestem am Projektanfang definieren Lieferanten Liefern typischerweise Hardware, Software oder div. Equipment 17

18 Projektmanagement Team 6 Subauftragnehmer Subsumiert die Personengruppe von Consultants, und Werkleistungen (Werkverträge) Adressiert Fachexpertise die nicht im Unternehmen ist Fehlende Personalressourcen Stakeholder (Anspruchsgruppen) Personen, Personengruppen und Organisationen, die von einem Projekt betroffen sind oder es beeinflussen, einschließlich Auftraggebern und Benutzern. Achtung: Subsumiert bereits z.t. genannte Gruppen Begriff: Weitere Stakeholder 18

19 Abschnitt 3 Der Projekterfolg und Einflussfaktoren 19

20 Der Projekterfolg 1 Projekt ist erfolgreich Innerhalb des geplanten Zeitrahmens Im Rahmen geplanter Kosten Im gewünschten Umfang In gewünschter Qualität Zur Zufriedenheit der Kunden bzw. der Benutzer Minimale oder mit Auftraggeber abgestimmte Veränderungen Hauptarbeitsbereich d. Unternehmens nicht beeinträchtigen Unternehmenskultur nicht verändern Christian Gütl PM-Raute Zeit Qualität Kosten Umfang PM Erfolg Einfluss- Parameter f. Projekte

21 Der Projekterfolg 2 Projekterfolg [Kapur 2005] (Process + Skills + Techniques + Tools) * Accountability * Discipline Erfolg: zufriedenstellendes Ergebnis Process: bestimmte Methode der Abwicklung z.b. Useranforderungen bestimmen Skills: Fertigkeiten und Fachkenntnisse erreicht durch Training und Erfahrungen z.b. Bewerten von Projektrisiken, Controlling Techniques: Grad d. Fähigkeit Techniken anzuwenden z.b. Kommunikationsfähigkeit Tools: Werkzeuge, Computerprogramme wirken nur unterstützend!!! Accountability: Zuverlässigkeit, Eigenständigkeit z.b. MA versteht Verantwortung u. wirkt in Zielrichtung Discipline: Disziplin, Ordnung, Einschätzbarkeit 21

22 Projektmisserfolg Überraschend wenige Projekte verlaufen erfolgreich Z.B. AKH Wien, Bau Eurotunnel, LKW Maut DE, Statistik im IT-Bereich [Standish Group] + +/ % 28 % 16 % 53 % 49 % 53 % 18 % 23 % 31 % Legende: + positiv abgeschlossen +/- Projektziele nicht erreicht, abgeschlossen - vorzeitig beendet Kostenüberschreitung: 189% (1994), 45% (2000) Zeitüberschreitung: 222% (1994), 63% (2000) Funktionsumfang: 61% (1994), 67 % (2000) 22

23 7 Todsünden des PM 1 1. Unausgegorene Ideen werden zu Projekten Fehlender Filter zur Trennung (mehr als 70 %) 2. Unrealistische Terminvorgaben Kundenvorgabe (Unwissenheit, Kundendruck) Projektmanagement will dadurch Leistungssteigerung erreichen Go für Projekt wird nur bei geringen Ressourcenschätzung gegeben 3. Ineffektives Sponsorship Projektsponsor ist wichtiger Faktor für ein erfolgreiches Projekt Benötigt Zeit, Anstrengungen, Commitment, Fähigkeiten und Verantwortung 23

24 7 Todsünden des PM 2 4. Schlecht qualifizierte Projektmanager Erforderliche Skills vs. tatsächliche Skills 5. Projekt- Lebenssignale werden nicht überwacht (Zeit-)kritischer Pfad, Offene Fragen, Vergleich geschätzt zu tatsächlichen Kosten, 6. Keine gut entwickelten Projektmanagement Methoden werden angewandt 7. Fehlende Darstellung von umfassenden Projekt Portfolios Fehlende Verwaltung und Übersicht der Projekte Verursacht Zeitverzögerungen Unternehmenskritischer Projekte, Doppelgleisigkeiten, 24

25 Reifegrad und Exzellenz Hoher Reifegrad wenn Standardmethoden und Begleitprozesse eingeführt (Werkzeuge, Techniken, Verfahren, Unternehmenskultur) Hohe Wahrscheinlichkeit wiederholten Erfolges Exzellenz erreich wenn Misserfolg Reifegrad Umfeld geschaffen für kontinuierlichen Strom erfolgreich durchgeführter Projekte Projekte erfolgreich 100 % Erfolg Exzellenz nach [Kerzner 2003] Zeit Anmerkungen Manager, die immer richtige Entscheidungen treffen, treffen nicht genug Entscheidungen! Organisationen, die alle Projekte erfolgreich abschließen, gehen nicht genug Risiken ein und bearbeiten nicht genug Projekte! 25

26 Vorgehensmodell 1 Definition Vorgehensmodell stellt Methoden und Elemente zusammen für Projektmanagement-Prozess und Phasen eines standardisierten Projektablaufes. ist bestimmt durch Projektart Vorgabe vom Auftraggeber Vorgabe der Organisation Beispiele für Vorgehensmodelle sind unter anderem: V-Modell: Das bundesdeutsche Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte HERMES: Das schweizer Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte 26

27 Vorgehensmodell 2 nach Kapur: ein Faktor von Projekterfolg ist die Anwendung geeigneter Prozesse Projektmanagementprozess Nach DIN ist ein Projektmanagementprozess ein "Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen. Wird nur mittelbar zur Erzielung von Projektergebnissen angesehen Projektprozess Die DIN definiert den Projektprozess als "Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt. Für Software-Entwicklung Projektmanagementprozess Engineering-Prozess (Softwareentwicklungs-Prozess) 27

28 Projektphasen Definition Projektphase ist ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." nach DIN Üblicherweise steht am Ende e. Phase Meilenstein Wird auch bezeichnet als Lebensweg (DIN) bzw. Projektlebenszyklus (ICB) Allgemeines Phasenmodell Definition: Projektanalyse Planung: Planung des Projektes Durchführung: Projektumsetzung ( Produkt) Abschluss: Saubere Beendigung des Projektes 28

29 Projektmanagementprozess Mögliche Einteilung in Prozessgruppen Initiierung Informationen verteilen, Arbeitsweisen festlegen Planung Alle Prozessschritte zur Durchführung von Planungsaufgaben Ausführung Koordination der Ressourcen (Personen- u. Sach-) und Zuordnung zu den jeweiligen Arbeitsschritten Kontrolle und Steuerung kontinuierliche Überwachung der Zielerreichung Abschluss Administrativer und rechtlicher (Verträge) Abschluss des Projektes 29

30 Abschnitt 4 Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses 30

31 Begriffe 1 Work Breakdown Structure (WBS) Synonym Projektstrukturplan (PSP) Phase Fasst ähnliche Aktivitäten zusammen zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs Namensgebung: Verben oder Hauptwörter Z.B. Anforderungen, Design, Test Milestone Ereignis besonderer Bedeutung Fertigstellung e. bedeutenden Projektergebnisses Messung des Projektfortschritts Namensgebung: Ereignis in Vergangenheit Z.B. Zugriffsliste freigegeben 31

32 Begriffe 2 Deliverable (Liefergegenstand, Ergebnis) Ergebnis eines Tasks oder Gruppe von Tasks Maß für Erreichungsgrad einer Phase "external deliverable (vertragliche Vereinbarung) für Arbeitspaket erforderliche Einzelergebnissen Namensgebung: Hauptwörter Z.B. Marktanalyse, Testplan, Prototyp Hinweis: Für ein Deliverable soll immer nur eine Person zuständig sein kann durch mehrere erstellt werden kann mehrere Empfänger haben Unterscheidung Product Deliverable: Teil des Endproduktes Process Deliverable: wirken unterstützend 32

33 Begriffe 3 Task (Tätigkeit, Aktivität oder Aufgabe) Teil der Arbeit, die von einer Person in angemessener Zeit durchführbar ist Namensgebung: Verb Z.B. Entwickle Prototyp, Bestelle Computer Event bzw. Ereignis definiert einen Zeitpunkt beschreibt Eintreten eines bestimmten Zustandes Z.B. Task gestartet, Softwareinstallation beendet Issue bzw. Offene Punkte benannte, aber noch nicht gelöste Probleme noch nicht entschiedene Änderungsanforderungen eingetroffene Risiken, deren Auswirkungen noch zu überwinden sind 33

34 Der Projektstrukturplan (PSP) 1 bzw. Work Breakdown Structure (WBS) ist Methode zur schrittweisen Unterteilung des Projektes in schmälere Einheiten: Phasen Deliverables Tasks Top-Down oder Bottom-Up möglich Aufgabenteilung in Einheiten, die jeweils von einer Person in angemessener Zeit bewältigbar sind Motivation Identifiziert die Teile des Projektes ( Zutaten ) Ausgangpunkt f. logischen Ablauf, Aufwandsabschätzung, Zeitpläne ( Kochrezept ) Anmerkungen PSP definiert keine logische Abfolge der Tasks Also nicht das Kochrezept Gute Praxis: PSP im Team erstellen Erstellung mittels Karten u. Pinboard o. Flip Charts erst dann in Software übertragen 34

35 Der Projektstrukturplan (PSP) 2 Beispiel (nach [Kapur 2005]) Sales Training Program Hier Top-Down Variante Vorgehensschritte 1. Projekt in Phasen unterteilen 35

36 Der Projektstrukturplan (PSP) 3 Vorgehensschritte (ff) 2. Deliverables identifizieren und den Phasen zuordnen Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren 36

37 Der Projektstrukturplan (PSP) 4 Sales Training Pilot Project Needs Analysis Design Development Pilot Evaluation Interview Summary Prepare Interview Script Interview Senior Manager Interview Sales People Write Summary Report Present Report Analysis Document Analyse Findings Present FIndings Finalyse Needs Analysis Program Desing Vorgehensschritte (ff) 3. Notwendige Tasks für einzelne Deliverables identifizieren Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren Keine Zeit an Reihung der Tasks verlieren Eindeutige IDs für weitere Verarbeitung vergeben Kennzeichnet Milestones 37

38 Der Projektstrukturplan (PSP) 5 Anmerkungen Detaillierungsgrad der Tasks Versteht MA den Task u. kann diesen fertig stellen? Sind vernünftige Aufwandsabschätzungen möglich? Sind Tasks zum Monitoren geeignet? Taskaufwand etwa 40 h und -dauer von 10 Tagen Erkennen von zusätzlichen Tasks im weiteren Projektverlauf Ist i.a. möglich und eine Zeichen dafür, dass das Team mitdenkt Es sollten jedoch nicht zu viele neue Tasks identifiziert werden etwa 10 % Sonst war die PSP Phase unzureichend oder schlecht Erst nachträglich erkannte Tasks sind häufig die Ursache für Kosten u. Zeitüberschreitungen 38

39 Netzplan (NP) 1 bzw. Task Network oder PERT Chart beschreibt Reihenfolge u. Abhängigkeiten Darstellungsmöglichkeiten Activity-On-Arrow (AOA) Network Activity-On-Node (AON) Network Aktivitäten als Knoten dargestellt Enthalten typisch Task-Nummer o. Bezeichner Aufwand bzw. Dauer Zuständigkeit für Task 39

40 Netzplan (NP) 2 Task-Abhängigkeiten Finish-to-Start (FS) Task 1 fertig Task 2 startet Standardverhalten Task A FS=2 Task B Ohne Angabe = default = FS Zeitverzögerung FS=2 (Tage) Z.B. Computer bestellen warten - Installieren Start-to-Start (SS) Task 1 startet Task 2 startet Zeitverzögerung SS=2 (TAGE) Anwendung dort wo zweiter Task zeitversetzt nach ersten startet Task A SS=2 Task B Z.B. Stellengesuche sammeln warten - Vorstellungsgespräche 40

41 Netzplan (NP) 3 Task-Abhängigkeiten (ff) Finish-to-Finish (FF) Task 1 fertig Task 2 fertig Zeitverzögerung FF=2 (TAGE) Task A FF=2 Task B Z.B. Maschinenteile fertig Zeit für Verbauen Subsystem fertig Start-to-Finish (SF) Task 1 startet Task 2 fertig Zeitverzögerung SF=2 (TAGE) Z.B. Testbetrieb startet nach bestimmter Zeit erste Zugriffstatistiken verfügbar Task A SF=2 Task B 41

42 Illustrierendes Beispiel Netzplan (NP) 4 42

43 Netzplan (NP) 5 Überführung PSP NP Beschreibt logische Abfolge Gute Praxis: Entwicklung im Team Wieder Nutzung von Pinboard u. Karten Ersten Task identifizieren und rechts auf mittlerer Höher platzieren. Können weitere Tasks parallelisiert werden? Sonst nächsten Task links davon und so weiter. Nach letzten Task eines zugehörigen Deliverables auch Deliverable platzieren Offene Punkte (Open Issues) an jenen Stellen platzieren wo sie spätestens gelöst sein müssen. Verbindung zeichnen, Art der Abhängigkeit und Zeitverzögerung festlegen Erste Version wird ohne Einschränkungen dargestellt (Version 0 Network) 43

44 Netzplan (NP) 6 Needs Analysis Weiterführung Beispiel D1 1.1 Interview Summary Prepare Interview Script Analysis Document Analyse Findings D2 2.1 Erweiterung um IDs Überführung Projektstruktur in Netzplan D Deliverables Interview Senior Manager Interview Sales People Present FIndings Finalyse Needs Analysis OI Open Issues (bis zu diesem Punkt muss OI gelöst sein) 1.4 Write Summary Report 1.5 Present Report 44

45 Der Kritische Pfad 1 Der Kritische Pfad ist der Pfad mit der längsten Gesamtdauer bestimmt die Projektlaufdauer identifiziert Tasks ohne Zeitpuffer (Float oder Slack) Voraussetzung zur Bestimmung Netzplan mit allen Abhängigkeiten Aufwandsschätzung der Tasks Möglichkeiten der Bestimmung 1. Längste Pfad Methode Alle Pfade bestimmen u. Zeitdauern bestimmen 2. Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode Task ohne Zeitpuffer identifizieren daraus Kritischen Pfad bestimmen 45

46 Der Kritische Pfad 2 Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode Vorwärtspfad wird verwendet um die ehest möglichen Startund Endzeitpunkte der Tasks zu bestimmen Rückwärtspfad wird verwendet um die spätesten möglichen Start- und Endzeitpunkte der Task zu bestimmen Bezeichnungen und Darstellung Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Start (LS) Late Finish (LF) 46

47 Der Kritische Pfad 3 Vorwärtspfad Berechnung Early Start (ES): früheste Zeitpunkt für Task-Start bezogen auf Bedingungen mit Vorgängertask(s) z.b. Beendingung aller Vorgängertasks (FS) Anm: Start des ersten Task mit 1 (Zeiteinheit) Early Finish (EF): wird berechnet durch EF = ES + Taskdauer 1 (Zeiteinheit) z.b. Task C: EF = = 11 ES = 4 EF = 7 ES = 8 EF = 11 Task B 4 Task C 4 ES = 1 EF = 3 LS = 4 LF = 7 LS = 8 LF = 11 ES = 12 EF = 15 Start Task A 3 Task F 4 Ende LS = 1 LF = 3 ES = 4 EF = 6 ES = 7 EF = 8 LS = 12 LF = 15 Task D 3 Task E 2 LS = 7 LF = 9 LS = 10 LF = Christian Gütl

48 Der Kritische Pfad 3 Rückwärtspfad Berechnung Late Finish (LF): spätester Zeitpunkt für Taskende um Gesamtprojektzeitpunkt nicht zu verzögern bezogen auf Startbedingung d. Nachfolgetasks z.b. Fertigstellung vor Start aller Nachfolgetasks Anmerkung: Start am Ende mit EF=LF Late Start (LS): wird berechnet durch LS = LF Taskdauer + 1 (Zeiteinheit) 48

49 Kritischer Pfad Der Kritische Pfad 4 Setzt sich aus einer Kette von Tasks zusammen die keinen Zeitpuffer aufweisen (Slack = 0) Projektzeitverkürzung kann nur entlang dieses Pfades erreicht werden (z.b. mehr Ressourcen) Zeitverzögerungen dieser Tasks wirkt auf Projektdauer 49

50 Der Kritische Pfad 5 Zeitpuffer Berechnung Task Float o. Free Slack ES = 1 EF = 4 Task J 4 LS = 1 LF = 7 Einzelne Tasks ES = 1 EF = 2 Zeitpuffer ohne dass ES vom Folgetask beeinflusst wird Slack= LF EF Bsp. Siehe rechts Path Float o. Total Slack Start Task K 2 LS = 1 LF = 7 ES = 1 EF = 6 Task L 6 LS = 2 LF = 7 ES = 8 EF = 14 Task N 7 LS = 8 LF = 14 Ende Teilpfad Zeitpuffer ohne das kritischer Pfad beeinflusst wird ES = 1 EF = 7 Task M 7 LS = 1 LF = 7 Bespiel siehe nächste Folie 50

51 Der Kritische Pfad 6 Path Float für unteren Teilpfad Task D und E 3 Zeiteinheiten ES = 4 EF = 7 ES = 8 EF = 11 Task B 4 Task C 4 ES = 1 EF = 3 LS = 4 LF = 7 LS = 8 LF = 11 ES = 12 EF = 15 Start Task A 3 Task F 4 Ende LS = 1 LF = 3 ES = 4 EF = 6 ES = 7 EF = 8 LS = 12 LF = 15 Task D 3 Task E 2 LS = 7 LF = 9 LS = 10 LF = 11 51

52 Der Kritische Pfad 7 Beispiel zum selber Überlegen und Nachvollziehen Vorwärtspfad berechnen Rückwärtspfadberechnen Free Slack und Total Slack Kritischen Pfad bestimmen ES = 4 EF = 7 ES = 8 EF = 11 Task B 4 Task C 4 ES = 1 EF = 3 LS = 4 LF = 7 LS = 8 LF = 11 ES = 12 EF = 15 Start Task A 3 Task F 4 Ende LS = 1 LF = 3 ES = 4 EF = 6 ES = 7 EF = 8 LS = 12 LF = 15 Task D 3 Task E 2 LS = 5 LF = 7 LS = 10 LF = 11 52

53 Angepasste Netzpläne Netzplan ohne Einschränkungen (Version 0) Gibt Überblick über Abhängigkeiten und Dauer Beschreibt die Originalverhältnisse Annahme, dass alle Ressourcen verfügbar sind Netzplan mit Einschränkungen Veränderte (abgeleitete) Netzpläne Z.B. Mitarbeiter-Ressourcenengpass parallele Tasks müssen seriell abgearbeitet werden Aspekt der Extra Ressourcen Wo können diese sinnvoll eingesetzt werden? Entlang des kritischen Pfades! 53

54 Quellen 1 [Kapur 2005] Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, [Kerzner 2003] Kerzner, H.: Projektmanagement. Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung; mitp Verlag, Bonn, Germany, [Standish Group] spotlight.pdf me_chaos.pdf [WIKIPEDIA] Projektmangement: Stakeholder: [Angermeier] Angermeier, G.: Das große Projektmanagement-Lexikon; Projekt Magazin, München, Deutschland; last visit

55 Quellen 2 Vorgehensmodell Projektmanagementprozess Projektprozess Projektlebenszyklus Lebensweg Projektstrukturplan Projektphase Liefergegenstand Meilenstein Tätigkeit Ereignis 55

56 Fragen und Anmerkungen! Danke! Thanx! Gracias! 56