IT-Projektmanagement

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1 IT-Projektmanagement SS 2015 Mensch und Team im Projekt

2 Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. Antoine de Saint-Exupéry Folie 2

3 Teamarbeit Ein Projektteam bildet eine kleine Gruppe von Mitarbeitern die eine klar definierte Zielsetzung verfolgt die intensive, wechselseitige Beziehungen und Abhängigkeiten entwickelt einen starken Zusammenhalt entwickelt mit einer möglichst hierarchiefreien Arbeitsform agiert Regeln gemeinsam entwickelt und akzeptiert mit aufeinander abgestimmten Arbeitsweisen handelt ihre Aufgabenteilung so wählt, dass die jeweiligen Stärken des einzelnen Teammitglieds berücksichtigt sind die aufeinander angewiesen sind. Toll! Ein Anderer Macht s! Folie 3

4 Frauen und Männer die aus unterschiedlichen Bereichen, Hierarchieebenen und evtl. Kulturen stammen unterschiedliche Ansichten über die Projektziele, Arbeitsweisen, Prioritäten, etc. haben eigene Ziele verfolgen Konflikte erleben müssen interdisziplinär und produktiv zusammenarbeiten. Quelle: Folie 4

5 Merkmale erfolgreicher Teams nach Patzak/Rattay (1) Patzak/Rattay: Projektmanagement. Wien 2004 zitiert nach Auf eine ausgewogene Teamzusammensetzung und -struktur (fachliche und soziale Kompetenz) wird geachtet. Das Team genießt Unterstützung und Anerkennung von außen. Das Arbeitsziel ist klar definiert und wird von allen Gruppenmitgliedern verstanden und akzeptiert. In der Gruppe herrscht eine klare und von jedem akzeptierte Rollen- und Aufgabenverteilung. Der Gruppenleiter ist nicht autoritär oder dominant. Er hat eine Vermittlerfunktion; nicht sein Prestige, sondern die Aufgabe steht im Vordergrund. Folie 5

6 Merkmale erfolgreicher Teams nach Patzak/Rattay (2) Die Atmosphäre ist informell. Jeder Beitrag wird aufgenommen und gewürdigt, alle Ansichten werden diskutiert, keine wird übergangen oder unterdrückt. Die Gruppendiskussion ist nicht personen-, sondern sachbezogen. Alle Teilnehmer können ihre Meinungen offen äußern. Konflikte werden im Team offen angesprochen und geklärt. Alle Gruppenmitglieder sind engagiert an Diskussionen beteiligt. Ein am Erfolg orientiertes Motivationssystem hat sich ausgebildet. Personen mit Entscheidungskompetenz sind eingebunden. Folie 6

7 Teammanagement (1) Ziel: Zusammenarbeit von Teams bestmöglich zu organisieren und zu koordinieren. Zusammenstellung des Teams unter Beachtung der fachlichen und sozialen Kompetenzen, Stärken und Rollen Einschwören des Teams auf Vision und Strategie Festlegung klarer Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Verbindlichkeiten Gestaltung von Handlungsspielräumen und Arbeitszeitregelungen Einbindung der Mitglieder in Entscheidungsprozesse Erzielung von Akzeptanz Vertrauensbildung als Voraussetzung für die Zusammenarbeit Folie 7

8 Teammanagement (2) Berücksichtigung der Belange der Teammitglieder Unterstützung von Selbstmotivation Schaffung von Transparenz Regelung der Kommunikation Einrichtung von Feedbackprozessen und Lernkultur Konfliktlösung (s.u.) Durchführung von Team- und Mitarbeiterbesprechungen Regelung der Kundenkontakte Rücken freihalten Beispiel der besonderen Art: Folie 8

9 Teamentwicklung Ein gutes Team formiert sich im Zuge eines Teamentwicklungsprozesses. Phasenabfolge: Forming (Orientierungsphase) Die Mitarbeiter suchen bzw. erhalten ihre Aufgabe, Rolle und Verantwortlichkeit im Team. Storming (Konfliktphase) Konflikte und Auseinandersetzungen auf Sach- und Beziehungsebene treten zutage. Norming (Kooperationsphase) Aus der Überwindung von Konflikten ergeben sich Normen und anerkannte Verhaltensweisen im Team. Performing (Arbeitsphase) Zusammenhalt und geklärte Standards führen zu produktiver Leistung. Mourning (Abschiedsphase) Die Zusammenarbeit wird gemeinsam abgeschlossen. Folie 9

10 Vortrag von A. Grün, sd&m, vom Folie 10

11 Teamrollen Die formelle Rolle wird durch Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz bestimmt. Die informelle Rolle ergibt sich durch die Arbeit in der Gruppe. Sie beschreibt das Verhaltensmuster, das von einem Teammitglied erwartet wird bzw. nach dem eine Person handelt. Quelle: ef=bw9kzwxszv90zwftlmluyy5waha Folie 11

12 Teamrollen Die Teamrolle wird zugewiesen oder bildet sich innerhalb des Teams heraus. Die Teamrolle fokussiert die Stärke eines Mitglieds. Ein Teammitglied kann auch mehrere Rollen einnehmen. Ein Team sollte bezüglich der Teamrollen ausbalanciert sein. Die Kenntnis über Teamrollen hilft bei der Konfliktbewältigung und dem Verständnis im Team. Sie beeinflusst damit die Effizienz der Teamarbeit. Das Teamrollenkonzept ist im Consulting- und HR-Bereich weit verbreitet, siehe aber auch Eine wissenschaftliche Bewährung der Teamrollenansätze (s.u.) steht noch aus. Offene Fragen müssen noch erforscht werden. Aktuelle Forschung: Heidelberger Teamrollen Inventar (HEI-TRI) Folie 12

13 Beispiel: Teamrollenansatz von R.M. Belbin s. und Belbin-Test zur Selbsteinschätzung: Erfahrung: s.a. Folie 13

14 Das Teammanagement System TMS (1) TMS ist ein Modell für die Personal-, Team- und Organisationsentwicklung. The TMS approach focuses on identifying and understanding key work elements that prove to be a reliable and valid focus in explaining why some individuals, teams, and organizations perform, work effectively and achieve their objectives, while others fail. At its core, Team Management Systems offers you and your organization research-proven assessments that reveal critical dynamics to enable the development of high-performance in the workplace. TMS wurde von den Unternehmensberatern Margerison und McCann entwickelt. Auf der Basis empirischer Untersuchungen zu erfolgreichen und erfolglosen Teams erforschten sie deren Erfolgs- und Misserfolgskriterien. Folie 14

15 Das Teammanagement System TMS (2) In erfolgreichen Teams werden acht Arbeitsfunktionen (Types of Work) bewältigt, die den Arbeitserfolg maßgeblich bestimmen: Beraten Informationen beschaffen, aufbereiten und vermitteln Innovieren Neue Ideen entwickeln, experimentieren und forschen Promoten Neue Chancen ausfindig machen, präsentieren und überzeugen Entwickeln Die Anwendbarkeit neuer Ansätze bewerten und testen Organisieren Arbeitsweisen finden, Aufgaben koordinieren, Maßnahmen ergreifen Umsetzen Produkte und Dienstleistungen zielstrebig erstellen Überwachen Ergebnisse kontrollieren und prüfen, Qualität sichern Stabilisieren Standards und Prozesse aufrechterhalten und absichern Folie 15

16 Das Teammanagement System TMS (3) Das Rad der Arbeitsfunktionen von Margerison-McCann: Diese Arbeitsfunktionen werden durch Fähigkeiten ergänzt, die die Kräfte im Team bündeln (Linking). Die Arbeiten der Teammitglieder sind zu integrieren und zu koordinieren. Jedes Teammitglied hat hierzu einen Beitrag zu leisten. Folie 16

17 Das Teammanagement System TMS (4) Margerison-McCann erkannten: In einem Team, in dem jeder Einzelne viel von dem tut, was er gern tut, erhöhen sich die Energie, die Begeisterung, das Engagement und die Motivation um ein Vielfaches - und dann entsteht ein Hochleistungsteam." Charles Margerison/Dick McCann Margerison-McCann entwickelten auf empirischer Basis einen Fragebogen, um die Arbeitspräferenzen eines Mitarbeiters zu analysieren. Die Auswertung erfolgt durch akkreditierte (!) Berater. Das persönliche Stärkenprofil und die drei bevorzugten Teamrollen werden in einem persönlichen Team Management Profil beschrieben (20 30 Seiten). Das Profil bezieht sich auf das bevorzugte Verhalten bei der Arbeit und im Team und nicht auf die Gesamtpersönlichkeit. Folie 17

18 Das Teammanagement System TMS (5) Aus der Teamerfolgsforschung haben sich acht Teamrollen herauskristallisiert, die im Team Management Rad beschrieben werden: Diese 8 Rollen sollten mit Mitarbeitern besetzt werden, die die entsprechenden Präferenzen haben. Nutzen: Steigerung der Teamleistung, gegenseitiges Verständnis, professionelle Konfliktlösungsstrategien, erhöhte Fähigkeit zur Selbstorganisation, Details siehe z.b. Folie 18

19 Das Teammanagement System TMS (6) Das Linking -Zentrum des Rads umfasst sechs People Skills, fünf Task Skills und zwei Leadership Linking Skills. Ziel: Erfolgreich kooperieren, Kommunizieren und das Team integrieren. Details siehe z.b. _erfolgsfaktoren_fuer_fuehrungskraefte_im_wandel.pdf Folie 19

20 Praxisbericht über den Einsatz von TMS bei der DATEV eg Erstellung von Team Management Profilen in erster Linie für Führungskräfte, aber auch für Mitarbeiter, mit Hilfe eigener Trainer (akkreditiert in der TMS-Akademie) auf freiwilliger Basis Einsatz vor allem für Personal- und Teamentwicklung Nutzen für das Team: bessere Kommunikation, bessere Teamorganisation, Selbstorganisation, sinnvolle Aufgaben- und Arbeitsteilung, die sich an den Präferenzen der Mitarbeiter orientiert Gelegentliche Skepsis bei den Mitarbeitern: erwartet werden Psychotests oder unklare, intransparente Bewertungen Traineraussage: Hohe Wertschätzung des Einzelnen, Mitarbeiter erfährt, dass man mit seiner Teamrolle einen spezifischen Beitrag zum Teamerfolg leistet Positives Feedback: Erkenntnis über Konflikte und Kommunikationsprobleme durch unterschiedliche Teamrollen Chance für berufliche Weiterentwicklung Folie 20

21 Rollenprobleme Keine oder unvollkommene Rollendefinition bzw. unterschiedliche Interpretation bewusstes oder unbewusstes Nichtannehmen der Rolle (Rollenkonflikt) keine Identifikation Mängel bei der Rollenausübung keine Klarheit über die Anforderungen der Rolle Verwachsen mit der Rolle Dominanz der von der Rolle gesetzten Verhaltensregeln Spannungsfeld zwischen Rolle und Person Folie 21

22 Anforderungen an Projektleiter Fachkompetenz mehr generell, als speziell Methodische Qualifikation Methoden und Techniken des Projektmanagements Soziale Qualifikation Fähigkeit der Gruppenführung, Beherrschen von Gesprächsführung, Durchsetzungsvermögen, Cohn: Keine Methode ersetzt persönliche Wärme, Toleranz und positive Einstellung zum Menschen. Kommunikationsfähigkeit zuhören und andere Meinungen akzeptieren können, Einfühlungsvermögen besitzen, sich verständlich ausdrücken können Fähigkeit zur Selbstkritik Folie 22

23 Rollenanforderungen an Projektleiter Vermitteln zwischen verschiedenen Personen, Standpunkten, Interessen, Denk- und Sichtweisen Entwickeln und Vermitteln von Visionen, Zielen und Strategien Gestalten von Entwicklung, von Prozessen, Strukturen, Lösungsvorgehen, Arbeitsbedingungen und -klima, Atmosphäre Betreuen von Mitarbeitern und die Förderung ihrer Entwicklung (Mentorenschaft) Repräsentieren des Bereichs, des Unternehmens, der eigenen Mitarbeiter, der Leistungen und Ergebnisse Verkaufen von Ideen, Lösungen, Produkten, Dienstleistungen Unternehmerisches Denken und Handeln, kurzfristig nach Aufwand- Nutzen-Kategorien, langfristig nach Prinzipien der Nachhaltigkeit Initiieren und Umsetzen von Innovationen, Produkt-, Service- und technologischen Innovationen und von sozialen Innovationen Aufbau positiver Beziehungen zwischen Menschen Wahrnehmen einer sozialen Fürsorgepflicht für die Mitarbeiter Folie 23

24 Themenzentrierte Interaktion (TZI) von Ruth Cohn: Cohn entwickelte die TZI aus der Psychoanalyse und der Humanistischen Psychologie. TZI stellt ein Konzept zur Prozessbegleitung und zur Steuerung von Gruppenabläufen dar. Im Vordergrund stehen die Aufgaben und Sachthemen einer Gruppe. Das Ziel besteht darin, eine Balance zwischen den Interessen des Individuums und dem kooperativen Arbeiten einer Gruppe an inhaltsbezogenen Themen zu ermöglichen. TZI unterstützt Lern- und Entwicklungsprozesse. TZI stellt ein Instrumentarium dar zur Verbesserung der Kommunikation und Koordination in der Gruppe zum zielgerichteten und selbstbestimmten Arbeiten zur Förderung der Eigenverantwortlichkeit und den Einsatz individueller Kompetenzen und Ressourcen zur Bewältigung von Krisen und Konflikten. Folie 24

25 4-Faktoren-Modell der TZI: Es dient zur Wahrnehmung, Analyse, Diagnose von Gruppensituationen und hilft bei der Leitung der Interaktionsprozesse zwischen: es: Sachebene inhaltliche Belange der Arbeitsaufgabe Globe: Menschen und Bedingungen außerhalb der Gruppe ich-ebene: Teammitglied als eigene Persönlichkeit Wir-Ebene das Team als Gruppe mit Beziehungen, Interaktion, Konflikt Folie 25

26 Regeln der TZI nach Cohn (1): ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit! 1. Vertritt dich selbst in deinen Aussagen; sprich per ich und nicht per wir oder per man. 2. Wenn du eine Frage stellst, sage warum du fragst und was deine Frage für dich bedeutet. Sage Dich selbst aus und vermeide das Interview. 3. Sei authentisch und selektiv in deinen Kommunikationen. Mache dir bewusst, was du denkst und fühlst und wähle, was du sagst und tust. 4. Halte dich mit Interpretationen von andern so lange wie möglich zurück. Sprich statt dessen deine persönlichen Reaktionen aus. 5. Sei zurückhaltend mit Verallgemeinerungen. Quelle: Folie 26

27 Regeln der TZI nach Cohn (2): ohne Anspruch auf Allgemeingültigkeit!. 6. Wenn du etwas über das Benehmen oder die Charakteristik eines anderen Teilnehmers aussagst, sage auch, was es dir bedeutet, dass er so ist wie er ist (d.h. wie du ihn siehst). 7. Seitengespräche haben Vorrang. Sie stören und sind meist wichtig. Sie würden nicht geschehen, wenn sie nicht wichtig wären. 8. Nur einer zur gleichen Zeit bitte. 9. Wenn mehr als einer gleichzeitig sprechen will, verständigt euch in Stichworten, worüber ihr zu sprechen beabsichtigt. 10.Beachte die Körpersignale! Die gegebenen Regeln und Richtlinien versuchen, den ganzen Menschen, Gefühle und Gedanken, Gegenwart, Vergangenheit und Zukunft miteinzubeziehen. (aus: Cohn, Ruth (1991): Von der Psychoanalyse zur themenzentrierten Interaktion: Von der Behandlung einzelner zu einer Pädagogik für alle, 11. Aufl., Stuttgart: Klett-Cotta 1991 S.113f.) Folie 27

28 Anwendung des 4-Faktoren-Modells auf die Sitzungsleitung: 1. Es: Vorbereitung, Durchführung (Zeitbegrenzung, Prioritätensetzung, Klarheit und Konzentration auf das Thema, Erreichung von Akzeptanz, Ergebnisorientierung), Nachbereitung 2. Ich: Eigene Meinung zulassen, zuhören, Störungen auflösen, ausreden lassen, Monologe vermeiden und nicht zulassen 3. Wir: Beachtung des Gruppenprozesses, Vereinbarung von Spielregeln, Konflikte ansprechen, auf Beteiligung achten, gemeinsames Arbeitsergebnis feststellen, Anerkennung aussprechen, konstruktiv kritisieren 4. Globe: Ziele, Aufgaben, Themen mit den Verantwortlichen absprechen und Akzeptanz erreichen, Fürsprecher suchen, Ressourcen sicherstellen Folie 28

29 Konflikte und Widerstände Ungelöste Konflikte können zum Scheitern eines Projekts führen. Der Projektleiter benötigt die Fähigkeit Konflikte zu lösen. Konflikte entstehen durch unterschiedliche Ziele, Wertvorstellungen, Missverständnisse, Antipathie, Rivalitäten, Mobbing, Erfolgslosigkeit, etc. Um angemessen zu reagieren, ist es angebracht nach Konfliktarten zu unterscheiden. 5 Konfliktarten nach Lomnitz: Sachkonflikte unterschiedliche Informationsstände, unklare Aufgabenstellung, Diskrepanz zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Mitarbeitern, fehlende Ressourcen, schlechte Planung, falsche Aufgabenverteilung,... Rollenkonflikte Sie entstehen, wenn die Rolle nicht akzeptiert wird. Folie 29

30 Prozedurenkonflikte Sie entstehen durch falsche Vorgehensweisen, z.b. wird ein Mitarbeiter, eine Abteilung oder der Betriebsrat nicht frühzeitig informiert oder involviert, oder es werden Abstimmungen versäumt. Beziehungskonflikte Autoritätskonflikte, Machtkonflikte, Rivalitäten, Aversionen, unterschiedliche persönliche Zielsetzungen,... Sie können ihre eigentliche Ursache auch in Sach-, Rollen oder Prozedurenkonflikten haben. Wertekonflikte Sie entstehen im Spannungsfeld zwischen beruflichen Anforderungen einerseits und persönlichen, ethischen Wertvorstellungen andererseits. Folie 30

31 Neun Stufen der Konflikteskalation nach F. Glasl Quelle: Humorvolle Version: Folie 31

32 Konfliktintervention Prävention Konflikterkennung, s.a. S.3 Vorbeugung durch gutes Teammanagement s.a. obige Quelle, S. 5 Konflikte erkennen und analysieren Standpunkte der Beteiligten klären Kernanliegen herausarbeiten Lösungsvorschläge erarbeiten und unterbreiten Auf einvernehmliche Lösung einigen und vereinbaren Gegebenenfalls Mediator einschalten Bezug zu Glasls Eskalationsstufen: Stufe 1 bis 3: Moderation Stufe 4 bis 7: Mediator Stufe 8 und 9: Autoritärer Machteingriff Folie 32

33 Widerstände im Projekt Offener Widerstand wird bewusst ausgeübt und zeigt sich in Form von offenem Widerspruch, Kritik, Beschwerden, Aktivitäten, die sich gegen das Projekt richten, Symptome des verdeckten Widerstands: häufige Abwesenheit bei Treffen, Nichteinhaltung von Terminen Passivität, Aussitzen von Problemen sich unwissend stellen häufige Ablehnung von Vorschlägen in Frage stellen bereits getroffener Entscheidungen Schweigen oder zähe Diskussionen und Verwendung von Killerphrasen Verschleppung, Dienst nach Vorschrift Missverständnisse, Gerüchte Verweigerung... Folie 33

34 Ursachen von Widerständen fehlende Identifikation mit der Zielsetzung, Zielkonflikt andere Vorstellungen von der besten Lösung bzw. dem Lösungsweg Verlust von Stabilität oder Sicherheit Verlust der Unentbehrlichkeit Macht- oder Statusverlust erzwungene Abkehr von Denk- und Verhaltensweisen Verschlechterung sozialer Beziehungen Unsicherheit und Angst Verlust der Arbeitsaufgabe oder des Arbeitsplatzes Bedeutungsschwund der fachlichen Qualifikation Ablehnung der Projektdurchführung Eigeninteressen Folie 34

35 Umgang mit Widerstand Widerstand ernst nehmen Ursachen ergründen Transparenz schaffen Betroffene frühzeitig in die Veränderungsprozesse einbinden Kommunizieren Vertrauen und Zuversicht schaffen Nutzen des Projekts für die Beteiligten hervorheben Konsequenzen des Widerstands aufzeigen Bedürfnisse des Mitarbeiters berücksichtigen Ängste frühzeitig erkennen und abbauen Qualifizierungsmaßnahmen ergreifen Eigenes Verhalten reflektieren Folie 35

36 Projektfallen aus: Tumuscheit, Klaus D.: Überleben im Projekt. 10 Projektfallen und wie man sie umgeht. s.a. Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (1): 1. Die Optimismusfalle Gefahr: Die Beteiligten geben aus der Begeisterung heraus zu optimistische Aufwands- und Zieleinschätzungen ab Abhilfe: Moderation (Engagement ja, Optimismus nein), Realisten einbeziehen, Referenzprojekte prüfen, Tests durchführen, Schätzungen mit optimistischer, realistischer, pessimistischer Schätzung vorlegen, externe Berater und Lieferanten als Optimisten betrachten Folie 36

37 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (2): 2. Die Entscheidungs-Arthrose Gefahr: arthritische Entscheidungswege, Bürokratie, Entscheider sind nicht da oder verzögern die Entscheidung Abhilfe: Kommunikation nach oben, Stellvertreterregelungen, Erarbeitung größerer Entscheidungsspielräume, Verbesserung der Entscheidungsvorbereitung (klare, kurze Darstellung, relevante Daten, Alternativen mit Konsequenzen) 3. Der Tyrannosaurus-Effekt Gefahr: Die Führung regiert hinein Abhilfe: Aufzeigen der Konsequenzen, Dokumentieren Folie 37

38 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (3): 4. Die Sozialkompetenzfalle Gefahr: Projekte werden nicht durch Sachprobleme sondern durch menschliche Probleme aufgehalten. Abhilfe: Erwartungen klären, Selbständigkeit fördern, Spielregeln vereinbaren, z.b. für Gespräche, Meetings, Präsentationen und deren Vorbereitung, Abstimmungen, Informationswege (Einzelgespräch, Meeting), Sanktionen für Regelverstöße vereinbaren, Lösungsorientierung, ggfs. Konfrontations-Meeting, Selbstreflexion 5. Die Parkplatzfalle Gefahr: Aus der Linie wird ein unbequemer oder unfähiger Mitarbeiter abgestellt. Abhilfe: Fähigkeiten prüfen, Blockaden auflösen, Engagement hervorrufen Folie 38

39 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (4): 6. Die Fachexpertenfalle Gefahr: Dominanz des Projektleiters aufgrund von Fachkompetenz Abhilfe: Zurückhaltung, Kompetenz der Teammitglieder einbeziehen, Teammitglieder nicht von oben herab handeln 7. Die Querulantenfalle Gefahr: Abwehr des betroffenen Bereichsleiters Abhilfe: Kooperation versuchen, Akzeptanz erzeugen, Betroffene zu Beteiligten machen, Ängste abbauen 8. Die Werkzeugfalle Gefahr: falsche Erwartung an Tools, zeitliche Beanspruchung, hohe Kosten Abhilfe: Pragmatischer Umgang Folie 39

40 Die 10 Projektfallen und ihre Umgehung (5): 9. Sinnlose Sitzungen Gefahr: Zeitverlust, Frustration. Abhilfe: Checkliste: Notwendigkeit, Teilnehmer, Ziel, 10.Die Ressourcenfalle Gefahr: Es stehen zu wenig Ressourcen zur Verfügung Abhilfe: Transparenz schaffen, Alternativen erarbeiten Folie 40