Case Management im Klinikum Bogenhausen. Astrid Göttlicher Klinikleitung Pflege und Servicemanagement

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1 Case Management im Klinikum Bogenhausen Astrid Göttlicher Klinikleitung Pflege und Servicemanagement

2 Definitionen Casemanagement ist ein Prozess der Zusammenarbeit, in dem eingeschätzt, geplant, umgesetzt, koordiniert und überwacht wird und Optionen sowie Dienstleistungen evaluiert werden, um dem gesundheitlichen Bedarf einer Person mittels Kommunikation und mit den verfügbaren Ressourcen auf qualitätsvolle und kostenwirksame Weise nachzukommen -Wendt- Grundvoraussetzung für die Implementierung ist eine Systemänderung. Das Verfahren muss zweckmäßig und wirksam sein, d.h. die wirksame und überprüfbare Handhabung und Gestaltung von Prozessen steht im Vordergrund. Im Case Management wird der Prozess der Bewältigung zur Lösung einer Problematik gemanagt. -Löcherbach- 1

3 Casemanagement vs. Fallmanagement Case Manager zuständig für den Gesamtprozess bezogen auf eine Organisationseinheit Aufnahme Belegung Entlassung Planung Weiterversorgung Fallmanager betreut den Pflegeprozess bezogen auf den Einzelfall CM FM 2

4 Warum Case Management? Koordination und Optimierung des pflegerischen und medizinischen Behandlungsprozesses Verweildauer, Erlösoptimierung und Kostenminimierung Kundenorientierung Sicherstellung der sektorenüberschreitenden Kontinuität der mefizinischen Behandlung und pflegerischen Versorgung Ganzheitlicher Versorgungsprozess über das Krankenhaus hinaus Früherkennung von poststationärem Pflege- und Unterstützugsbedarf Anbindung an Behandlungspfaden Vernetzung und Zusammenarbeit mit internen und externen Dienstleistern 3

5 Aufgabenbereiche der CM Aufnahme-u. Entlassungsmanagement inkl. Belegungsmanagement in der Abteilung Kommunikation, Einweisermanagement z.b. Praxisbesuche,Tag der offenen Tür Projekt- u. Prozessmanagement Optimierung der Stationsabläufe (A/P) unter Berücksichtigung der Aspekte Wirtschaftlichkeit und Humanität, Mitwirkung bei der Pfadentwicklung und Pfadüberwachung, Entlassungsmanagement Abteilungsspezifisches Controlling Enge Zusammenarbeit mit DRG-Beauftragten Oberarzt und Kodierfachkraft der Abteilung 4

6 Praktische Organisation der CM Prozesse Elektronischer Aufnahmekalender Checkliste für Vorbefunde Zentraler Ansprechpartner, kurze Wartezeiten, Ressourcenplanung Diagnostikplanung vor Aufnahme Patientenpfade Qualitätsentwicklung und Erlössicherung Morgenbesprechung Information und Transparenz Entlassungsmanagement Sektorenübergreifende Zusammenarbeit Flyer für Patienten Zufriedene Kunden, Marketing 5

7 Checkliste für Vorbefunde stationäre Aufnahmen am Beispiel der Klinik für Endokrinologie, Diabetologie und Angiologie 1. Diabetes mellitus EKG (nicht länger als 14 Tage) alle Blutzuckeraufzeichnungen des Patienten selbst letzter HBA1C-Wert Befund Sono-Abdomen (nicht länger als 6 Monate) Befund Neuropathietest (nicht länger als 5 Jahre) 2. Diabetisches Fusssyndrom EKG (nicht länger als 14 Tage) alle Blutzuckeraufzeichnungen des Patienten selbst letzter HBA1C-Wert Befund Neuropathietest (nicht länger als 5 Jahre) 3. Prolaktinom EKG (nicht länger als 14 Tage) evtl. MRT Sellaregion evtl. Augenkonsil (Gesichtsfeldprüfung) 4. Hypophysenvorderlappen EKG (nicht länger als 14 Tage) evtl. MRT Sellaregion evtl. Aufgenkonsil (Gesichtsfeldprüfung) 5. Schilddrüse evtl. Schilddrüsen-Sono evtl. Schilddrüsen-Szinti TSH, ft3, ft4, 6. pavk EKG (nicht länger als 14 Tage) evtl. Beinarteriendoppler 6

8 Abteilungsspezifisches Controlling Evaluation der Wartezeiten Verweildauercontrolling tägliche Morgenbesprechung MVD als Zielbereich für die Entlassungsplanung weniger Abschläge, weniger MDK-Anfragen Zusammmenarbeit mit Kodierfachkraft Ziel: Langlieger / VWD Abschläge Fallzahlen 7

9 Entlassungsmanagement Identifikation der Patienten mit wahrscheinlichem poststationärem Betreuungsaufwand / unklarer Versorgungslage bereits bei oder bald nach Aufnahme Einschätzung des Versorgungs- und Unterstützungsbedarfes Unterstützung des Entlassungsmanagements - Koordination Pflegeüberleitung Sozialdienst Beratung, Schulung und Anleitung von Patienten und Angehörigen Vermeidung von Drehtür und Wiederkehrern Imagegewinn und Qualitätssteigerung in der Zusammenarbeit mit Zuweisern, Patienten und deren Angehörigen 8

10 Einweiserbefragung 2009 Folgende Kriterien wurden positiv bewertet: Erreichbarkeit der Stationären Case ManagerInnen Vorabinformation zur stationären Aufnahme Fachliche Kompetenz der Case ManagerInnen Kurze Wartezeiten bis zur stationären Aufnahme Verbesserung der Zusammenarbeit Ein eindeutiger Handlungsbedarf: frühzeitige Absprache der Entlassung und Weiterversorgung mit den Einweisern gezieltes Entlassungsmanagement 9

11 Schnittstellen - Management Philosophie des CM im Klinikum Bogenhausen Verbesserung der interdisziplinären Zusammenarbeit Fallzahl- / Erlössteigerung, Prozessoptimierung, Verweildauerverkürzung, Qualitätsentwicklung, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit 10

12 Ergebnisse Case Management im Klinikum Bogenhausen Positive Resonanz von Einweisern und Patienten (Befragung) Deutliche Erlössteigerung (Controllingbericht) Zügige Beantwortung der Anfragen der Kostenträger (MDK) Systematische Belegungs- und Aufnahmesteuerung Steigerung der Prozessqualität 11

13 Ausblick und Ziele Wir erreichen die vereinbarten Leistungszahlen Wir halten unsere medizinische und pflegerische Qualität auf dem höchsten Niveau Wir verbessern unsere Erlössituation und personelle Ressourcen Wir verbessern die Kommunikation mit unseren Einweisern 12

14 Fazit Zunehmende Ökonomisierung des Gesundheitswesens im Kontext mit der Stärkung der Patientenrechte und der gesetzlichen Verpflichtung zur Qualitätssicherung erfordert in der hochgradig arbeitsteiligen Krankenhausorganisation ein systematisches berufs- und fachgruppenübergreifendes Steuerungs- und Lenkungsinstrument M. Ewers, Case Management in Theorie und Praxis,

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