Organisation einer einwöchigen Tagung zum Thema künstliche Intelligenz

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1 Organisation einer einwöchigen Tagung zum Thema künstliche Intelligenz Firma: Scieventific GmbH Version: V1.0 Datum: Autorenteam: Carsten Esslinger Olaf Tietjen Johanna Crone Versionsnummer Z08: Z08/06/ Datei: _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna.doc

2 Inhaltsverzeichnis 1. Projektziele Projektbeschreibung Zielbeschreibung Projektumfeld, Stakeholder Projektumfeld, Umfeldfaktoren Stakeholder (Interested Parties) Risikoanalyse Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken Bewertung der Risiken und Maßnahmen Projektorganisation Organisationsform des Projekts Kommunikation Phasenplanung Beschreibung der Projektphasen und der Meilensteine Veranschaulichung der Projektphasen Projektstrukturplan Darstellung und Kodierung des PSP Arbeitspaketbeschreibung Ablauf- und Terminplanung Vorgangsliste Berechneter Netzplan Einsatzmittel- und Kostenplanung Einsatzmittelbedarf / Einsatzmittelplan Projektkosten Verhaltenskompetenz Kreativität Verhandlungsführung _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 1 von 48 1

3 9.3 Konflikte und Krisen Ergebnisorientierung Wahlelemente Beschaffung und Verträge Qualitätsmanagement Konfiguration und Änderungen Projektstart/ Projektende Konfiguration und Änderungen Anhang Abkürzungsverzeichnis: Glossar... Fehler! Textmarke nicht definiert Abbildungsverzeichnis Anlagen _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 2 von 48 2

4 PROJEKTSTECKBRIEF Projektname: Projektlogo: Organisation einer einwöchigen Tagung zum Thema künstliche Intelligenz Kurzbeschreibung des Projekts: Im Auftrag der Deutschen Gesellschaft für Künstliche Intelligenz (DGKI) soll die Scieventific GmbH eine internationale, einwöchige Tagung zum Thema künstliche Intelligenz, mit dem Titel Horizons in Artificial Intelligence organisieren. Hierbei steht die Akquise der Fachreferenten, Bereitstellung des Tagungszentrums und der technischen Ausstattung im Vordergrund. Scieventific übernimmt weiterhin das Marketing und ist verantwortlich für das Anmeldungsverfahren. Auch die Unterbringung der Referenten und DGKI Mitglieder in Nähe des Tagungsorts wird durch Scieventific bereitgestellt. Projektstartereignis: Schriftliche Aufforderung zur Angebotsabgabe der DGKI an die Scieventific GmbH Projektendereignis: Abschlussbesprechung Projektstarttermin: Projektendtermin: Projektziele: - Die Tagung soll für 2000 Teilnehmer ausgelegt sein und im 3.Quartal 2011 stattfinden Vorträge sollen gehalten werden, davon sollen mindestens zwei durch die Fachspezialisten Albert Zweistein, Professor Jodokus Quak oder Daniel Düsentrieb besetzt sein - Ein Budget von 1Mio. Euro soll eingehalten werden Projektphasen: I. Angebots- und Verhandlungsphase II. Gestaltungsphase III. Finalisierungsphase IV. Tagungssphase V. Projektabschlußphase Projektressourcen und kosten: Ressourcenart Mengeneinheit Kosten (in Euro) Personal Sachmittel Projektauftraggeber: Deutsche Gesellschaft für Künstliche Intelligenz (DGKI) Projektleiter: Carsten Esslinger Teilprojektleiter: Olaf Tietjen, Johanna Crone Tabelle 1: Projektsteckbrief _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 3 von 48 3

5 1. Projektziele Eine klare Zieldefinition zwischen Auftraggeber und Projektleitung ist Basis eines jeden Projekts und entscheidend für seinen Erfolg. Präzise formulierte Ziele fördern gleiche Zielvorstellungen aller Projektbeteiligten und dienen damit als Handlungsgrundlage für eine effiziente und systematische Bearbeitung. Zudem dienen Ziele der stetigen Kontrolle des Projektfortschritts während der Durchführungsphase und ermöglichen rechtzeitiges Eingreifen und Umstrukturieren, um den Projekterfolg auch bei unplanmäßigem Verlauf zu sichern. Projektziele bewegen sich zwischen den Größen Zeit, Kosten und Leistung. Diese werden auch als magisches Dreieck des Projektmanagements bezeichnet. Eine Definition der Projektziele nach den SMART Kriterien hilft Ziele konkret und messbar zu formulieren. Im Nachfolgenden wird eine kurze Beschreibung des hier bearbeiteten Projekts und der damit verbundenen Ziele dargelegt. 1.1 Projektbeschreibung Die Scieventific GmbH ist auf die Organisation wissenschaftlicher Veranstaltungen innerhalb Deutschlands spezialisiert und hat sich insbesondere auf dem Gebiet der Tagungs- und Messeorganisation etabliert. Im Zuge limitierter Ressourcen öffentlicher Institutionen und Firmen Aufgaben außerhalb der Linie zu bearbeiten, wurde Scieventific im Jahre 2004 gegründet, um als Dienstleister diese Nische zu besetzen. Das Team ist interdisziplinär aufgestellt. Großen Wert setzt die Geschäftsführung hierbei auf Wissenschaftler unterschiedlicher Fachbereiche, so dass firmenintern eine breite Fachkompetenz sichergestellt ist. Zudem verfügt Scieventific über ein stetig expandierendes, globales Netzwerk zu wissenschaftlichen Institutionen, welches Zugang zu Fachexperten und globale Marketingstrategien ermöglicht. Die Scieventific GmbH hat ihre Niederlassung in Hamburg und beschäftigt inklusive des Autorenteams 27 Mitarbeiter. Im Jahre 2009 hat Scieventific einen Umsatz von 2 Mio. Dollar erzielt. In enger Kooperation mit UNICEF unterstützt Scieventific während seiner Veranstaltungen Hilfsprojekte, die in den Projektrahmen integriert werden können und steht mit seinem Know-How im Bereich der PM-Kompetenz beratend zur Seite. Für ein erfolgreiches Projektmanagement orientiert sich Scieventific an den Richtlinien der IPMA/GPM ICB 3.0. Das hier beschriebene Projekt dokumentiert den Auftrag der Deutschen Gesellschaft für Künstliche Intelligenz (DGKI), für die Organisation einer internationalen Tagung mit dem Titel Horizons in Artificial Intelligence (Kurzinformation s. Projektsteckbrief Tab. 1). Die DGKI ist Dachverband aller Einrichtungen und Personen innerhalb Deutschlands, der Schweiz und Österreichs, die im Bereich der KI-Forschung tätig sind und dient als Plattform für wissenschaftlichen Austausch. Alle zwei Jahre findet eine internationale Tagung zum Thema KI statt, die im Wechsel von KI-Institutionen verschiedener Länder organisiert wird. Im Jahr 2011 ist die Organisation der DGKI übergeben, die für die Abwicklung auf die Erfahrung von Scieventific zurückgreift. Die DGKI stellt ein Budget von 1 Mio. Euro, sowie eine Expertenliste von 160 Referenten, deren Teilnahme priorisiert sortiert ist. Da sich die fachlichen Kompetenzen des Autorenteams für die zu organisierende Veranstaltung ideal ergänzen, werden sie von der Geschäftsleitung der Scieventific GmbH als Projekt- bzw. Teilprojektleiter eingesetzt (s.a. Kapitel 4, Abbildung 6). Die Aufgaben sind hierbei wie folgt verteilt: Carsten Esslinger (Informatiker): Projektleitung, Ressourcen und Controlling (hierfür hat Hr. Esslinger Zugriff auf einen Mitarbeiter der Lininenorganisationseinheit Controlling ) _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 4 von 48 4

6 Olaf Tietjen (Elektroingenieur): Teilprojektleitung; Technik, Catering, Veranstaltungsort, Unterkunft, UNICEF (zugeteilte interne Mitarbeiter: 2) Johanna Crone (Naturwissenschaftlerin): Teilprojektleitung; Akquise der Referenten, Workshop Organisation, Marketing, Anmeldungsverfahren; (zugeteilte Mitarbeiter 1) 1.2 Zielbeschreibung Am Anfang eines jeden Projekts steht eine genaue Beschreibung der Projektziele (s. 1. Projektziele). Eine übersichtliche Strukturierung der Ziele erfolgt durch die Einteilung in Zielhierarchien und deren grafischer Darstellung. Projektoberziel stellt hierbei das Endergebnis des Gesamtprojekts dar. Die Aufgliederung der Projektziele erfolgt im vorliegenden Fall in Kosten-, Termin-, Leistungs- und soziale Ziele (s. Abbildung 1: Zielhierarchie). Eine Priorisierung der Ziele in solche, die für den Erfolg eines Projekts erreicht werden müssen ( Muss-Ziele ), Ziele, die den Projekterfolg maßgeblich unterstützen und erreicht werden sollten ( Soll-Ziele ) und solche, die das Projekt abrunden aber nicht essentiell erreicht werden müssen ( Kann-Ziele ) ermöglichen eine zielgerichtete Orientierung für eine effektive Bearbeitung der Teilaufgaben. Organisation der Tagung Horizons in Artificial Intelligence Kosten Termine Leistung Soziales Einhaltung eines Gesamtbudgets von 1Mio. Euro Referentenakquise ist am abgeschlossen Zusage von zwei der drei genannten Hauptreferenten Mindestens 80% der Referenten erklären sich mündlich bereit an Folgeveranstaltungen teilzunehmen Euro werden für die drei Hauptreferenten zur Verfügung gestellt Anmeldungsverfahren startet am Reservierung von 240 Hotelbetten 70% der Teilnehmer würden laut Fragebogenumfrage an weiteren Veranstaltungen von Scieventific teilnehmen Euro werden für die restlichen Referenten Zur Verfügung gestellt Tagungsort steht zum fest Organisation von 120 Vorträgen verteilt auf 6 Tagen Spendenaktion ausrangierter PCs für Schulen in Nigeria In Kooperation mit Unicef Bereitstellung der kompletten technischen Ausstattung nach Refrentenspezifikation 50% ermäßigte Teilnahmegebühr für Studenten Tagungsort muss für 2200 Personen ausgelegt sein Legende: = Oberziel = Klassifizierung = Priorität 1 ( muss ) Unterziele = Priorität 2 ( soll ) = Priorität 3 ( kann ) Vorbereitung von 10 Workshops nach Veranstalterspezifikation Beauftragung des Caterings für 2200 Personen Abbildung 1: Baumdiagramm der Zielhierarchien und Priorisierung der Ziele in Muss -, Soll- und Kann- Ziele. Eine detailliertere Beschreibung der in Abbildung 1 aufgelisteten Ziele zeigt Tabelle 2: _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 5 von 48 5

7 Soziales Leistung Termine Kosten Kategorie Priorität Nr. Ziel Beschreibung Messkriterium Die Deutsche Gesellschaft für Künstliche Intelligenz stellt Scieventific 1 Einhaltung eines Gesamtbudgets von 1 Mio. Euro 1 Mio. Euro für die Organisation der Tagung zur Verfügung. Das Gesamtbudget umfasst alle personellen und organisatorischen Kosten. Die Einhaltung des Budgets ist ausdrücklich erwünscht. Im äußersten Bedarfsfall kann eine Budgeterhöhung zugunsten der Projektgesamtkosten liegen im Rahmen des verhandelten Budgets. 2 Qualität der Veranstaltung diskutiert werden Euro werden für die drei Hauptreferenten zur Verfügung gestellt Die DGKI legt großen Wert auf die Akquise der führenden Forscher auf dem Gebiet der KI. Der finanzielle Handlungsspielraum für eine erfolgreiche Akquise ist auf ein Budget von Euro final beschränkt. max. 6 % des Gesamtbudgets werden für die Akquise der Hauptreferenten eingesetzt. 1 Die Akquise aller weiteren Referenten soll ein Budget von Euro werden für die restlichen Referenten Zur Verfügung gestellt Euro nicht überschreiten. Sollte diese Beschränkung während der Akquise deutlich negative Auswirkungen auf die Qualität des Vortragsportfolios zeigen, kann eine Budgeterhöhung für diesen bis zu 30% des Gesamtbudgets werden für die Akquise verwendet. 2 Teilaspekt neu verhandelt werden. Mindestens zwei der drei 4 Referentenakquise ist am abgeschlossen Bis zum soll die Referentenakquise abgeschlossen sein, um das Tagungsprogramm zu erstellen. 20% Vortragsplätze ohne feste Zusage und möglicher Nachbesetzung liegen im Akzeptanzbereich (s. a. Ziel Nr. 9) Hauptreferenten sind gebucht (s. Nr.7), entsprechend nach Priorisierung der DGKI sind mindestens 117 bzw., 118 Referenten der Liste gebucht 3 bzw. vorläufig gebucht. Am ist eine Online- 5 Anmeldungsverfahren startet am Das Anmeldeverfahren muss zum starten, um genügend Vorlauf für das internationale Rekruitment von Teilnehmern zu gewähren und nicht in Terminkonkurrenz zu anderen Veranstaltung zu gelangen. Anmeldung aktiv, schriftliche Anmeldeformulare können angefordert werden, Mitarbeiterressourcen für die Bearbeitung der Anmeldungen 1 stehen bereit. Mit beginn des Anmeldungsverfahrens soll der Tagungsort gebucht 6 Tagungsort steht zum fest sein. Sollten qualitative oder logistische Gründe eine Verlängerung dieser Frist stichhaltig begründen, wird der Mehraufwand bereits angemeldeten Teilnehmern Kontaktdaten nachzusenden, in Kauf Vertragliche Buchung des Tagungsorts liegt vor. 2 genommen. 7 Zusage von zwei der drei genannten Hauptreferenten Der Akquise der KI-Koryphäen, Prof. Dr. Albert Zweistein, Professor Dr. mult. Jodokus Quak und Daniel Düsentrieb wird oberste Priorität geboten. Mindestens zwei der drei genannten Referenten sind unter Einhaltung des Ziels Nr. 2 für die Veranstaltung zu akquirieren. Vertragliche Zusage zweier Referenten liegt vor. 1 8 Reservierung von 240 Hotelbetten Scieventific organisiert die Reservierung von Hotelbetten für die geladenen Referenten (max. 120), für das eigene Personal (40), sowie ein Kontingent von 100 Betten für teilnehmende Mitglieder der DGKI. Nach Möglichkeit soll eine Entfernung von 20 km vom Tagungsort nicht überschritten werden. Reservierungsbestätigungen für 240 Betten. 3 Die Tagung ist auf einen zeitlichen Rahmen von 6 Tagen ausgelegt. 9 Organisation von 120 Vorträgen verteilt auf 6 Tage Während dieser Zeit sind Zeitfenster für 120 Vorträge vorgesehen. Diese sollten vollständig besetzt werden. Sollten Referenten ohne finale Zusage von der DGKI als höher priorisiert eingestuft sein, als ihre Nachbesetzung, ist der Qualität Vorrang vor der Quantität der Vorträgen zu geben (eine Liste von 160 Referenten geordnet nach Alle Zeitfenster für Vorträge sind besetzt bzw. vorläufig besetzt mit Option einer Alternativbesetzung. 2 Prioritäten wird Scieventific von der DGKI bereitgestellt) 10 Bereitstellung der kompletten technischen Ausstattung nach Referentenspezifikation Scieventific kümmert sich in Absprache mit jedem einzelnen Referenten bzw. Workshop-Anbieter um die benötigte technische Ausstattung der Räumlichkeiten zum festgelegen Zeitpunkt (s. Alle gewünschten technischen Geräte befinden sich zum Vortragstermin der Referenten 2 Tagungsprogramm). im Raum. Scieventific mietet einen Tagungsort, der mindestens über drei Vortragsräume verfügt, von denen mindestens einer Platz für Tagungsort muss für 2200 Personen ausgelegt sein Personen bietet, die anderen beiden für mindestens 500. Zusätzlich sind Räumlichkeiten für die Durchführung der Workshops, sowie Essplätze für mindestens 2200 Personen vorhanden. Der Tagungsort Größe, Anbindung und Ausstattung entsprechen den geforderten Kriterien. 1 muss über alle benötigten technischen Anschlüsse verfügen und gut an die Infrastruktur angebunden sein. Führende Institutionen und Firmen auf dem Gebiet der KI sollen 12 Vorbereitung von zehn Workshops nach Veranstalterspezifikation akquiriert werden um über ihr Spezialgebiets Workshops anzubieten. Vertragliche Zusage der Primär sollen Referenten hoher Priorität während der Akquise auf die Workshop Durchführung liegt Übernahme eines Workshops angesprochen werden. Offene vor. Zeitfenster für Workshops nach beendeter Referentenakquise sollen 3 durch Firmen nachbesetzen werden. Scieventific ist verantwortlich für die externe Rekrutierung eines 13 Beauftragung des Caterings für 2400 Personen Catering-Service, der bis zu 2400 Personen bewirtschaftet (2000 Teilnehmer, 120 Referenten, 40 interne Mitarbeiter, 60 externe Mitarbeiter). Hierbei soll eine ganztägige Versorgung nicht alkoholischer kalt und heiß Getränke erfolgen, sowie Mittagessen Vertragliche Zusage des Catering-Service liegt vor. 1 und Kuchen am Nachmittag. 14 Mindestens 80% der Referenten erklären sich mündlich bereit an Folgeveranstaltungen teilzunehmen Die Zufriedenheit der Referenten wird in einem persönlichen Gespräch mit den betreuenden Mitarbeitern der Scieventific GmbH während der Veranstaltung evaluiert. Erklären sich 60% der Referenten bereit an der Veranstaltung wiederholt teilzunehmen, wird die Referentenbetreuung als erfolgreich beurteilt. unverbindliche mündliche Zusage für erneute Teilnahme erteilt 2 Die Zufriedenheit der Teilnehmer wird über einen Fragebogen 15 70% der Teilnehmer würden laut Fragebogenumfrage an weiteren Veranstaltungen von evaluiert. Hierbei müssen 70% der Teilnehmer angeben, eine weitere Veranstaltung von Scieventific zu besuchen, um die Veranstaltung als erfolgreich zu bewerten. In Hinblick auf eine interne unverbindliche schriftliche Zusage für Teilnahme an weiteren Scieventific 2 Scieventific teilnehmen Prozessoptimierung sollen zudem jegliche Aspekte der Organisation Veranstaltungen erteilt. bewertend abgefragt werden. 16 Spendenaktion ausrangierter PCs für Schulen in Nigeria In Kooperation mit UNICEF Über die Kooperation mit UNICEF (s. 1.1 Projektbeschreibung) organisiert Scieventific in Absprache mit der DGKI eine Spendenaktion ausrangierter Computer für Schulen in Nigeria. Während der Begrüßung wird auf die Aktion hingewiesen und den Teilnehmerunterlagen Formulare zum Ablauf der Aktion zugefügt. Abholung, Überholung und Lieferung nach Nigeria werden von Scieventific gesondert organisiert. Anzahl ausgefüllter Formulare und Menge gespendeter Geräte % ermäßigte Teilnahmegebühr für Studenten Um Nachwuchswissenschaftlern die Teilnahme an der Veranstaltung zu ermöglichen, werden mit Einreichen eines gültigen Studentenausweises oder Bestätigung eines Promotionsstudiums 50% der Teilnahmekosten erlassen. Vorlage Bestätigung zum Erhalt der Ermäßigung. 3 Tabelle 2:detaillierte Zielbeschreibung _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 6 von 48 6

8 Die zunächst autonom definierten Projektziele beeinflussen sich i.d.r. gegenseitig. Die Beziehung zwischen zwei Zielen bezeichnet man als Zielverträglichkeit. Man unterscheidet Ziele deren Beziehung zueinander identisch ist (Inhalte der Zieldefinition sind deckungsgleich), komplementär (Erreichen eines Ziels begünstigt das Erreichen des zweiten Ziels), neutral (Das Erreichen der betrachteten Ziele ist unabhängig voneinander), konkurrierend (Erreichen eines Ziels erschwert das Erreichen des zweiten Ziels) und antinom (Erreichen eines Ziels schließt Erreichen des zweiten Ziels aus). Werden konkurrierende bzw. antinome Zielbeziehungen innerhalb eines Projekts identifiziert, müssen diese besonders gut beobachtet und kontrolliert werden, sowie Lösungsansätze für eine ggf. zu stark auftretende Beeinträchtigung eines der Ziels bereit stehen. Eine Analyse der Zielbeziehungen zwischen den initial festgelegten Zielbeschreibungen sensibilisiert folglich für konfliktträchtige Vorgänge und ermöglicht im Sinne des Projekterfolgs frühzeitig Zieldefinitionen zu verändern bzw. Lösungsstrategien zu entwickeln. Die Zielbeziehungen der in Abbildung 1 beschriebenen Ziele sind in Abbildung 2 bewertet. Nachfolgend werden drei der Zielbeziehungen detaillierter betrachtet Legende identisch komplementär neutral konkurrierend antinom nicht belegt Abbildung 2: Bewertung der Zielbeziehungen zwischen den in Abbildung 1 definierten Zielen _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 7 von 48 7

9 Beschreibung von drei verschiedenen Zielbeziehungen: 1) Zielbeziehung zwischen den Zielen 1 und 4: konkurrierend Die Einhaltung eines Gesamtbudgets von 1Mio Euro konkurriert mit dem termingerechten Abschluss der Referentenakquise zum Diese Zielbeziehung ergibt sich aus dem magischen Dreieck des Projektmanagements: das Budget bestimmt die vorhandenen Ressourcen die für eine termingerechte Fertigstellung des Vorgangs notwendig sind. Eine starke Verzögerung der Referentenakquise könnte nur mit einer Erhöhung des Budgets ausgeglichen werden. Andersherum könnte ein höheres Budget über den Einsatz von mehr Mitarbeiter bzw. einer höhere Aufwandsentschädigung für die Referenten den Abschluss der Referentenakquise beschleunigen. Lösung: eine ausreichende Vorlaufzeit für die Referentenakquise muss in der Terminplanung berücksichtigt werden, um einen termingerechten Abschluss bei vorhandenem Budget zu erreichen. Zudem müssen die Kosten die während der Akquise entstehen permanent überwacht werden und bei absehbaren Engpässen der Auftraggeber kontaktiert werden, um Lösungsstrategien bezüglich Budgeterhöhung oder Fristverschiebung zu diskutieren. 2) Zielbeziehung zwischen den Zielen 10 und 11: komplementär Scieventific ist vertraglich gebunden den Referenten die gewünschte technische Ausstattung bereitzustellen. Nach Buchung des Tagungsorts ist die vor Ort vorhandene technische Ausstattung bekannt und kann entsprechend der Referentenwünsche komplementiert werden. Das Erreichen beider Ziele ergänzt sich somit gegenseitig. Eine genaue Evaluierung der technischen Ausstattung vor Ort ist nötig um den Synergieeffekt möglichst effizient zu nutzen. 3) Zielbeziehung zwischen den Zielen 6 und 11: konkurrierend Die Festlegung des Tagungsorts zum sowie die Buchung des Tagungsorts für 2200 Personen stehen bezüglich der Zielerreichung in Konkurrenz zueinander. Analog zum ersten Beispiel (Ziel 1/4) berühren die beiden Ziele unterschiedliche Ecken des magischen Dreiecks. In diesem Fall besteht insbesondere eine Konkurrenz zwischen den Faktoren Termin und Leistung der Tagungsort muss bestimmte Ausstattungskriterien erfüllen (s. Zielbeschreibung). Ist bis zum genannten Termin kein adäquater und dem Budget angemessener Veranstaltungsort gefunden (s. Zielkonkurrenz zw. 1/11), muss ein Veranstaltungsort gebucht werden, der nicht den definieren Vorstellungen entspricht, was Einfluss auf die gesamte Qualität bzw. Leistung der Veranstaltung nimmt. Lösung: Der Suche nach einem geeigneten Veranstaltungsort ist eine hohe Priorität zuzuweisen (s. Zielhierarchie und Priorisierung Abb. 1). In Abstimmung mit dem Auftraggeber ist eine zeitliche Verzögerung der Festlegung des Tagungsorts der Qualität der Einrichtung vorzuziehen _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 8 von 48 8

10 sachliche Faktoren soziale Faktoren 2. Projektumfeld, Stakeholder Neben einer präzisen Zieldefinition ist für den Erfolg eines Projekts auch die Analyse aller Faktoren entscheidend, die direkt oder indirekt Einfluss auf das Projekt nehmen könnten bzw. von dem Projekt selbst betroffen sind. Alle diese Faktoren fasst man als Projektumfeld zusammen. Das Wissen um die Chancen und Risiken die das Projektumfeld bedingen ermöglicht eine bewusste Steuerung dieser Faktoren die direkt mit dem Projekterfolg korreliert. Die Analyse des Projektumfelds bezeichnet man als Stakeholdermanagement. Es gliedert sich typischerweise in drei Phasen: Identifikation, Analyse, Aktionsplanung. Als vierte Phase schließt sich insbesondere bei Projekten mit langer Laufzeit das Monitoring an, bei dem im Rahmen des Projektcontrollings eine regelmäßig Begutachtung und ggf. Überarbeitung der Umfeld-/Stakeholderanalyse erfolgt. 2.1 Projektumfeld, Umfeldfaktoren Erster Schritt einer Umfeldanalyse ist die Identifikation aller projektrelevanten Umweltfaktoren und eine grobe Klassifizierung in sachliche und soziale sowie direkte und indirekte Faktoren. Für das hier beschriebene Beispiel wurde die Umfeldanalyse durch das Autorenteam mittels Brainstormingtechnik erstellt: direkte Faktoren - Geschäftsleitung - Projekt-/Teilprojektleiter - interne Mitarbeiter - externe Mitarbeiter - DGKI - Referenten - Hauptreferenten - Teilnehmer - Workshopveranstalter indirekte Faktoren - Presse/Medien - UNICEF -Tagungsort - technisches Equipment - Catering -Hotels/ Unterkünfte - neue, herausragende Forschungsergebnisse auf dem Gebiet der KI - Infrastruktur - parallel laufende Projekte der Scieventific GmbH Tabelle 3: Projektumfeldanalyse Die Umfeldanalyse zeigt, dass für die Organisation der Tagung Horizons in Artificial Intelligence ein intensiver sozialer Kontakt mit verschiedenen Interessengruppen notwendig ist, die einen direkten Einfluss auf das Projekt nehmen. Ein kommunikativ gut geschultes Personal kann den Projekterfolg demnach entscheidend beeinflussen. Dies sollte von Projektbeginn an besonders gefördert werden. Eine Schnittstellenanalyse der identifizierten Umfeldfaktoren gibt Aufschluss über die Beziehung der Faktoren untereinander und zeigt wo eine Beeinflussung eines Faktors Auswirkung auf weitere Faktoren nehmen kann: _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 9 von 48 9

11 Umfeldfaktor Geschäftsleitung X X X X X 2 Projek-/ Teilprojekttleiter X X X X X 3 interne Mitarbeiter X X X X X X X X 4 externe Mitarbeiter X X X X X 5 DGKI X X X X 6 Referenten X X X X X X X X X X 7 Hauptreferenten X X X X X X X X X 8 Teinehmer X X X X X X X 9 Workshopveranstalter X X 10 Presse/ Medien X X X 11 UNICEF 12 Tagungsort X X X X 13 technisches Equipment 14 Catering 15 Hotels/Unterkünfte X 16 neue Forschungsergebnisse 17 Infrastruktur 18 parallele Projekte der Scieventific Abbildung 3: Schnittstellenmatrix der Projektumfeldfaktoren Drei Schnittstellen sollen als Beispiel genauer beschrieben werden: 1) 3: interne Mitarbeiter 18: parallele Projekte der Scieventific GmbH Je mehr Projekte Scieventific parallel in Auftrag nimmt, umso höher ist die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter. Eine zu hohe Arbeitsbelastung kann schnell zu einer verringerten Motivation und damit zu einer verlangsamten und qualitativ minderwertigen Bearbeitung der einzelnen Projektprozesse führen und dadurch den Projekterfolg bedrohen. Scieventific muss sich intensiv um die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter bemühen, sowie die personellen Kapazitäten kalkulieren um ein optimales Ergebnis zwischen der qualitativen und quantitativen Pojektbearbeitung zu erzielen. 2) 8: Teilnehmer 12: Tagungsort Entspricht der Tagungsort nicht der ausgehandelten Zielvereinbarung, können eine Vielzahl von Faktoren (bspw.zu große oder zu kleine Räumlichkeiten, fehlen technischer Ausrüstung, ungemütlicher Atmosphäre) das Interesse und die Stimmung der Teilnehmer trotz wissenschaftlich hochwertiger Vorträge nachhaltig negativ beeinflussen. Nicht nur der spezifische Projekterfolg könnte hierdurch immensen Schaden nehmen, auch Scieventific selbst könnte seinen Ruf durch negative Mundpropaganda aufs Spiel setzen _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 10 von 48 10

12 3) 5: DGKI 10:Presse/Medien Die DGKI hat als Auftraggeber ein besonderes Interesse an positiver Presse über die Veranstaltung. Die Einladung und positive Einstellung möglichst vieler Pressevertreter zur Veranstaltung trägt demnach zur Zufriedenheit des Auftraggebers bei. Nicht zuletzt ist positive Presse ein entscheidender Faktor für den Projekterfolg negative Berichterstattung kann die Zufriedenheit des Auftragnehmers auch bei Erreichen aller anderen Ziele stark minimieren. 2.2 Stakeholder (Interested Parties) Nach Identifikation der Umfeldfaktoren erfolgt in einem zweiten Schritt die Begutachtung des Projekts aus Sicht der Stakeholder, d.h. aller natürlicher und juristischer Personen die durch die Umfeldanalyse identifiziert wurden (s. Tabelle 4). Zudem werden die Stakeholder hinsichtlich ihrer Interessen bzw. potentiellen Reaktionen auf das Projekt analysiert. Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang die Bewertung des Macht- und Konfliktpotentials der Stakeholder. Besonders kritische Stakeholder können dadurch identifiziert und im dritten Schritt des Stakeholdermanagements Aktionsplanungen vorgenommen werden, die eine positive Verschiebung der Interessenlage begünstigen und somit den Projekterfolg unterstützen. Nr. Stakeholder bekanntes Interesse vermutetes Interesse Macht Konfliktpotential Quadrant 1 Geschäftsleitung erfolgreicher Projektabschluss, bei möglichst geringen Kosten + - II 2 Projektleiter/ Teilprojektlleiter erfolgreicher Projektabschluss + - II 3 interne Mitarbeiter Entwicklung, Karriere hohe Arbeitsbelastung - + IV 4 externe Mitarbeiter Sicherung von Arbeit - - III 5 DGKI erfolgreicher Projektabschluss unter optimalen Rahmenbedingungen mit möglichst geringem Budget + + I 6 Referenten wissenschaftlicher Austausch/ - - III Bedenken zuviel Wissen an Initiierung von Kooperationen mit 7 Hauptreferenten Konkurrenz weiterzugeben anderen Referenten und Teilnehmern + + I 8 Teilnehmer wissenschaftlicher Input/ Initiierung von Kooperationen 9 Workshopveranstalter Transfer praktischen Wissen 10 Presse/ Medien Berichtserstattungswürdige Veranstaltung Bedenken zuviel Wissen an Konkurrenz weiterzugeben Je nach Interessenlage des Pressevertreters, möglicherweise unmotiviert nicht objektiv - - III - - III + + I 11 UNICEF Unterstützung von Hilfsprojekten - - III Legende: = hohes Konfliktpotential, geringer Machteinfluss = hohes Konfliktpotential, hoher Machteinfluss Tabelle 4: Übersicht über die Stakeholder und ihr er bekannten bzw. vermuteten Interessen im Projektumfeld. Leere Tabellenfelder deuten eine Kongruenz zwischen bekannten und vermueteten Interessenlagen an. Eine grafische Übersicht über die Bewertung der Macht und Konfliktpotentiale der Stakeholder lässt sich über ein Stakeholderportfolio darstellen. Hierbei werden die Stakeholder entsprechend ihres Macht- und Konfliktpotentials in unterschiedliche Quadranten eingeteilt. Hierdurch lassen sich kritische Stakeholder einfach identifizieren. Für jeden Quadranten kann eine Lösungsstrategie entwickelt werden, um die Interessen und Einflüsse zugunsten des Projekterfolgs zu nutzen bzw. zu _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 11 von 48 11

13 niedrig Konfliktpotential hoch verschieben. Für die in Tabelle 4 aufgelisteten Stakeholder ergibt sich folgendes Stakeholderportfolio: 10 3 IV I 7 5 III II niedrig Macht hoch Abbildung 4: Stakeholderportfolio in Anlehnung an Tabelle 4. Die Stakeholder der Quadranten I und IV sind als kritisch zu betrachten und bedürfen, im Gegensatz zu den Stakeholdern der Quadranten II und III, zwingend einer aktiven Steuerung zur Sicherung des Projekterfolgs. Der Machteinfluss eines Stakeholders ist nur wenig beeinflussbar. Eine Aktionsplanung sollte somit Strategien entwickeln um das Konfliktpotential dieser Stakeholder zu minimieren und ihre Interessen derart zu verschieben, dass sie in die Quadranten II und III eingeordnet werden könne. Generell sollte hierbei eine Win-Win Situation angestrebt werden. Grundsätzlich lassen sich drei strategische Vorgehensweisen unterscheiden, mit Hilfe derer eine Verlagerung des Einflusspotential kritischer Stakeholder erreicht werden kann: diskursiv (konstruktiv, offene Diskussion der konfliktträchtigen Punkte), partizipativ (Einbeziehung des Stakeholders in das Projektgeschehen) und repressiv (Stakeholder zur Interessenverlagerung zwingen). Letzteres Vorgehen schließt das angestrebte Ziel einer Win-Win - Situation aus und sollte möglichst vermieden werden. Selbstverständlich können auch Mischformen der Strategien Anwendung finden _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 12 von 48 12

14 Folgende Strategien sollten für die Quadranten des oben abgebildeten Stakeholderportfolios angewendet werden: Quadrant I: DGKI, Hauptreferenten und Presse parzipitativ Eine hohe Transparenz des Projekts, sowie die Einbringung eigener Ideen und Wünsche insbesondere des Auftraggebers (s. DGKI) bzw. die Einbeziehung als kompetente Informationsquelle (s. Hauptreferenten), sollte die Einstellung dieser Stakeholder positiv beeinflussen. Quadrant IV: interne Mitarbeiter partizipativ-diskursiv Ein freier Handlungsspielraum mit Möglichkeit der Einbringung eigener Ideen wirkt sich motivationsfördernd aus. Zuständigkeits- und Ideenkonflikte sollten diskursiv geklärt werden um eine rasche Problemlösung zu erzielen.. Quadrant II: Geschäftsleitung/ Projekt- und Teilprojektleiter diskursiv Konflikte zwischen Geschäftsführer und Projekt- bzw. Teilprojektleitern über Ressourcen oder fachliche Details, sollten stets schnell, offen und konstruktiv geklärt werden, um Verzögerungen im Projekt zu vermeiden.. Quadrant III: für die Stakeholder des Quadranten drei bedarf es keiner expliziten Strategie durch ihren geringen Machteinfluss und das niedrige Konfliktpotential stellen sie keine aktuelle Gefahr für den Projekterfolg dar. Im Rahmen des Projektcontrollings, sollte aber auch von diesen Stakeholdern eine stetige Überprüfung der Interessenlage erfolgen. 3. Risikoanalyse Projekte definieren sich u.a. durch ihre Einmaligkeit und Komplexität. Diese Eigenschaften implizieren das Eintreten ungeplanter Ereignisse, die sowohl negativ (Risiken) als auch positiv (Chancen) auf das Erreichen der Projektziele einwirken können. Chancen sollten selbstverständlich genutzt werden um den Projekterfolg zu steigern. Risiken müssen zur Sicherung des Projekterfolgs vorzeitig identifiziert, und Maßnahmen zu ihrer Vermeidung bzw. Verminderung ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit (präventiv) sowie Minimierung des eintretenden Schadens (korrektiv) getroffen werden. Dieses wird über einen Risikoanalyse erarbeitet, die die gesamte Projektplanung nach möglichen, unplanbaren Einwirkungen hinterfragt, diese bewertet und spezifische Maßnahmenpläne entwickelt um die Risikoanfälligkeit des Projekts zu minimieren. Für die möglichst vollständige Erfassung der Projektrisiken ist es ratsam Erfahrungswerte von Vorläuferprojekten zu Rate zu ziehen, sowie unterschiedliche Projektmitarbeiter und Kreativitätstechniken einzusetzen (s. Abschnitt 9.1). 3.1 Erfassung, Klassifizierung und Beschreibung der Risiken Für das vorliegende Projekt wurden auf Grundlage der definierten Ziele (s. 1.2), Stakeholderanalyse (s. 2.2), Arbeitspaket (s. 6.1), Terminplanung (s. 7.2) und Einsatzmittelplanung (s. 8.1, 8.2) über ein Brainstorming folgende Risiken identifiziert: _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 13 von 48 13

15 Nr. Risikobeschreibung Ursache Kategorie 1 alle Räumlichkeiten stehen kurzfristig nicht mehr zur Verfügung Schäden durch höhere Gewalt (Wasserschaden/ Feuerschaden) terminlich 2 AG stellt Änderungswünsche/ Zusatzleistungen, die den Budgetrahmen überlasten Veränderte Vorstellungen des AG bezüglich des Veranstaltungsrahmens wirtschaftlich 3 Eine Tagung zu einem überlappenden/ gleichen Thema findet zeitgleich statt Unwissen der Organisationsteams über die jeweilige Konkurrenzveranstaltung terminlich 4 bereits gebuchte Referenten springen kurzfristig ab Referent(en) hat kurzfristig wichtigeren Termin terminlich 5 Cateringfirma storniert Belieferung Insolvenz des Catering Betreibers terminlich 6 Überlastung des Projektteams Konkurrenz zwischen der Bearbeitung mehrerer Projekte personell 7 Misverständnisse zwischen Projektmitarbeitern und externen Projektbeteiligten (Referenten/ Teilnehmern/ Caterer/ externen Personal) Kommunikationsschwierigkeiten zwischen den PM und externen Projektbeteiligten politisch 8 schlechte Stimmung im Projektteam Konflikte zwischen den Projektmitarbeitern personell 9 Tagungstechik steht während der Veranstaltung nicht zur Verfügung Tagungstechnik wird während der Tagung geklaut technisch Tabelle 5.: Übersicht der Projektrisiken und ihrer Ursachen 3.2 Bewertung der Risiken und Maßnahmen Nach Identifikation der Projektrisiken und ihrer Ursachen erfolgt eine Bewertung der Risiken nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit (EW), sowie der bei einem Eintritt erwarteten Schadenshöhe (SH). Die Schadenshöhe wird durch grobe Schätzung auf Basis der Einsatzmittel- und Ressourcenplanung (s. Abschnitt 8), sowie aus Erfahrungswerten vorheriger Veranstaltungen berechnet (Berechnungen s. Anhang). Aus Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit lässt sich als Produkt der Risikowert berechnen. Letzterer dient als Richtwert um die Tragweite und Auswirkung des Risikos monetär zu bewerten _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 14 von 48 14

16 Nr. Risikobeschreibung EW [%] SH [ ] RW [ ] 1 alle Räumlichkeiten stehen kurzfristig nicht mehr zur Verfügung 2 1,5 Mio AG stellt Änderungswünsche/ Zusatzleistungen, die den Budgetrahmen überlasten Eine Tagung zu einem überlappenden/ gleichen Thema findet zeitgleich statt bereits gebuchte Referenten springen kurzfristig ab Cateringfirma storniert Belieferung Überlastung des Projektteams Misverständnisse zwischen Projektmitarbeitern und externen Projektbeteiligten (AG, Referenten/ Teilnehmern/ Caterer/ externen Personal) schlechte Stimmung im Projektteam Tagungstechnik steht während der Veranstaltung nicht mehr zur Verfügung Tabelle 6.: Übersicht der Projektrisiken und ihre prognostizierte Eintrittswahrscheinlichkeit (EW), der vermutete Schadenshöhe (SH) sowie des aus beiden Werten errechneten Risikowerts (RW). Nachfolgend werden Maßnahmen und deren Kosten festgelegt, die nötig wären, um die beschriebenen Risiken zu verhindern bzw. zu minimieren. Unter Einbezug der Durchführung der beschriebenen Maßnahmen wird ein neuer Risikowert berechnet (RW neu ) der sich aus der dadurch veränderten Eintrittswahrscheinlichkeit (EW neu ) und des veränderten Schadenswerts (SH neu ) des Risikos berechnet. Ist die Summe aus den Kosten der Maßnahme zur Verringerung des Risikos und des neuen Risikowerts kleiner des initial berechneten Risikowerts, ist die Einplanung der Maßnahmen vom Kosten-/Nutzenaufwand kostenneutral (KM+RW neu < RW). Allerdings sollte für die Entscheidung über die Durchführung risikominimierender Maßnahmen eine umfassende Betrachtung über den Kosten/Nutzenwerts hinaus erfolgen. So müssen Maßnahmen bspw. für nicht tolerierbare Risiken - d.h. solchen, die gesundheits- umwelt-, lebensgefährdend bzw. die wirtschaftliche Existenz gefährden - unabhängig von den Kosten ergriffen bzw. das Projekt eingestellt werden _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 15 von 48 15

17 Maßnahmen Nr. Risiko korrektiv präventiv KM [ ] EWneu [ ] SHneu [ ] RWneu [ ] KM + RWneu < RW? 1 Räumlichkeiten stehen kurzfristig nicht mehr zur Verfügung Termin der Tagung sollte im vorlesungsfreien Zeitraum der ansässigen Universität angesetzt werden. Absprache + Vorauszahlung für Nutzung/ Freihaltung der Hörsäale ja 2 AG stellt Änderungswünsche/ Zusatzleistungen, die den Budgetrahmen überlasten Claim-/ Changemanagement im Vorfeld vertraglich vereinbaren ja 3 Eine Tagung zu einem überlappenden/ gleichen Thema findet zeitgleich statt frühzeitige Vorabinformation (vor eigentlichem Marketing) über Organisation der Tagung an entscheidende Stellen. Von DGKI entsprechende Liste anfordern, dass ausreichende Abdeckung der Informationsquellen gesichert ist ja 4 bereits gebuchte Referenten springen kurzfristig ab Aus Teilnehmern im Vorfeld Wissenschaftler auswählen (bspw. Studenten), die bereit sind kurzfristig eigene Daten zu präsentieren ja 5 Cateringfirma storniert Belieferung Ersatzvertrag mit zweiter Cateringfirma, die Lieferung bei Zusage vier Tage vor der Veranstaltung zusagt ja 6 Überlastung des Projektteams Übertragung einfacher Prozesse an Studentische Hilfskräfte/ Minijobs ja 7 Misverständnisse zwischen Projektmitarbeitern und externen Projektbeteiligten (AG, Referenten/ Teilnehmern/ Caterer/ externen Personal) professionelles Kommunikationstraining der PMA nein 8 schlechte Stimmung im Projektteam Sensibilisierung des PL, Ursachen gemeinsam klären und Lösungsstrategien vereinbaren ja 9 Tagungstechnik steht während der Veranstaltung nicht zur Verfügung( wg. Diebstahl) Versicherung die für Schaden und kurzfristigen Ersatz aufkommt ja Tabelle 7.: Übersicht über Maßnahmen zur Risikominimierung und dem daraus resultierende neuen Risikowert (Kosten/-Risikominderungsnutzen positiv = grün hinterlegt, negativ = rot hinterlegt; KM = Kostenmaßnahme, EW = Eintrittswahrscheinlichkeit, SH = Schadenshöhe, RW = Risikowert). Die hier aufgeführten präventiven und korrektiven Maßnahmen ergeben, unter Einbezug der Kosten der Risikomaßnahmen (KM), für die grün markierten Felder einen sinnvollen Kosten/Risikominderungsnutzen (KM+RW neu < RW). Unter Einplanung der Gesamtmaßnahmenkosten in die Einsatzmittel- und Kostenplanung werden diese Risiken akzeptiert ( Euro, s. Abschnitt 8). Die Durchführung der Maßnahme in den rot markierten Feldern führt zu höhere Kosten als die bei Risikoeintritt prognostizierte Schadenshöhe. Daher wird ein professionelles Kommunikationstraining der Projektmitarbeiter nicht in die Projektplanung aufgenommen. Zur visuellen Veranschaulichung lassen sich die Risiken und die Folgen der Risikominimierung über ein Risikoportfolio darstellen. Hierbei wird die Schadenshöhe der Risiken gegen ihre Eintrittswahrscheinlichkeit aufgetragen: _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 16 von 48 16

18 Eintrittswahrscheinlichkeit [%] 50 IV A I 0 C B III &5 4 // II 6 // // 1 Schadenshöhe [ ] Abbildung 5: Risikoportfolio. Die Ausgangslage ist in blauen, die Veränderung durch die beschriebenen Maßnahmen in grünen Feldern eingezeichnet (T = Tausend; M = Millionen). Durch willkürliche Festlegung von Grenzlinien gleichen Risikowerts (Isorisken), werden die Risiken in A- (Maßnahmen müssen ergriffen werden), B- (Maßnahmen sollten ergriffen werden) und C- Risiken klassifiziert (Maßnahmen nicht erforderlich, Risiken beobachten). Die unterschiedlichen Quadranten geben zudem Hinweise auf die Art der Risikominimierung so hat es sich als zweckmäßig erwiesen für Risiken des Quadranten I Vermeidungsstrategien, für Quadrant II Verlagerungsstrategien und für Quadrant IV Verringerungsstrategien anzuwenden. Risiken des Quadranten III außerhalb des C- Bereichs (= Akzeptieren s.o.) sollten durch weitere Abgrenzung ebenfalls minimiert werden. Details zu den hier angewendeten Strategien sind der Tabelle 7 zu entnehmen _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 17 von 48 17

19 4. Projektorganisation Projekte werden als zielgerichteter Ansatz in Form von Einfluss-, Matrix- oder Autonomer Projektorganisation durchgeführt. Dabei werden die Anforderungen die Projekte an Organisationen stellen mit den Vor- und Nachteilen der jeweiligen Projektorganisationsform abgeglichen und passend zur Struktur der Organisationen ausgewählt. Die Projektorganisation legt auch die Rollen, Kompetenzen und Aufgaben aller am Projekt beteiligten Personen fest. Insgesamt betrachtet stellt die Projektorganisation den Rahmen für die Projektabwicklung dar. 4.1 Organisationsform des Projekts Als Projektgesellschaft werden Projekte bei der Scieventific als autonome Projektorganisation durchgeführt. Das gilt auch für das Projekt Horizons in Artificial Intelligence. Die Vorteile der autonomen Projektorganisation liegen insbesondere darin, dass alle Mitarbeiter für das Projekt zur Verfügung stehen und keine Ressourcenkonflikte zwischen Linien- und Projektabteilungen bestehen. Alle Mitarbeiter sind dem Projektleiter disziplinarisch unterstellt. Der Projektleiter trägt die Verantwortung für das ihm zugeteilte Projekt. Die Teilprojektleiter sind für ihre jeweiligen Teilprojekte verantwortlich und besitzen für die Mitarbeiter in diesen Zweigen Weisungsbefugnis. Die Projektmitarbeiter wirken bei der Planung und Steuerung des Projekts mit. Sie führen die definierten Ziele der Arbeitspakete durch. Das Personalmanagement, die Buchhaltung und das Controlling bilden die Liniensegmente der Scieventific. Abbbildung 6 Projektorganigramm _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 18 von 48 18

20 Beschreibung aller in der Abbildung 6 genannten Rollen Geschäftsführer Verantwortlichkeit: Steuert das Projekt auf der höchsten Ebene Qualifikation: Betriebswirt Befugnis: Er ist dem Projektleiter fachlich und disziplinarisch gegenüber weisungsbefugt. Projektleiter Carsten Esslinger Verantwortlichkeit: Er leitet das Projekt Qualifikation: Informatiker Befugnis: Inhaltliche und personelle Weisungsbefugnis gegenüber den Teilprojektleitern und den Projektmitarbeitern. Teilprojektleiter Olaf Tietjen Verantwortlichkeit: Sicherstellung der kompletten technischen Infrastruktur und Technik Qualifikation: Elektroingenieur Befugnis: Er entscheidet innerhalb des TeilProjekts nach festgelegten Vorgängen. Ist Weisungsbefugt für Projektmitarbeiterin Voss und Projektmitarbeiter Stein. Teilprojektleiterin Johanna Crone Verantwortlichkeit: Inhaltliche Koordination und Gestaltung der Workshops und Vorträge Qualifikation: Naturwissenschaftlerin Befugnis: Sie entscheidet innerhalb ihres Aufgabengebietes. Sie ist Weisungsbefugt für die Projektmitarbeiter Geyer. Projektmitarbeiterin Martina Voss Verantwortlichkeit: Sie ist für den technischen Mitschnitt (Audio und Video) zuständig. Qualifikation: Informatikerin Befugnis: Sie entscheidet innerhalb ihres Aufgabengebietes und nach festgelegten Vorgängen. Projektmitarbeiter Jock Stein Verantwortlichkeit: Er stattet die Seminarräume mit Beleuchtung und technischen Geräten(Computer, Beamer, Tageslichtprojektoren, Mikrofone) aus. Qualifikation: Techniker Befugnis: Er entscheidet innerhalb seines Aufgabengebietes und nach festgelegten Vorgängen Projektcontroller Hans Meyer Verantwortlichkeit: Er ist für das Controlling des Projekts verantwortlich Qualifikation: Betriebswirt Befugnis: Er entscheidet innerhalb seines Aufgabengebietes und nach festgelegten Vorgängen Projektmitarbeiter Eduard Geyer Verantwortlichkeit: Er koordiniert einen Teil der Fachvorträge und betreut die Referenten Qualifikation: Wissenschaftlicher Mitarbeiter Befugnis: Er entscheidet innerhalb ihres Aufgabengebietes und nach festgelegten Vorgängen _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 19 von 48 19

21 4.2 Kommunikation Die Kommunikation in Projekten entscheidet über den effektiven Transport von Informationen und Vorgehensweisen zwischen allen Beteiligten. Der Personenkreis umfasst dabei die Projektteammitglieder sowie alle weiteren identifizierten Stakeholder. Richtige und effektive Kommunikation muss als Basiskompetenz betrachtet werden, die den nutzbringenden Einsatz der meisten Projektmanagementkompetenzen (Verhalten, Technik, Kontext) erst ermöglicht. Ohne die Fähigkeit zu kommunizieren ist ein Projekterfolg nicht möglich. Wenn zwei oder mehr Menschen einander begegnen findet immer eine Form von Kommunikation statt ( Man kann nicht nicht kommunizieren, Watzlawick ). Watzlawick differenziert bei der Kommunikation zwischen Sach- und Beziehungsebene, wobei letztere die erste dominiert. Sachinhalte werden dabei digital (Sprache, Schrift etc.) übermittelt. Auf der Beziehungsebene erfolgt der Übermittlungsprozess allerdings analog und nicht wie bei der Sachebene auf Grundlage fest vereinbarter Zeichen. Hier werden durch Deutung von Ähnlichkeiten der eigenen Werte Interpretationen gebildet. Das Eisbergmodell (nach Freud) betrachtet die Kommunikation ähnlich: wie bei einem Eisberg sind 1/7 der Eismasse oberhalb der Wasserlinie wahrnehmbar und stellen die Sachebene dar. 6/7 liegen hingegen unter der Wasseroberfläche als unterbewusste Beziehungsebene verborgen. Auf dieser Grundlage ist die Interaktion von Menschen häufig von Missverständnissen geprägt. Missverständnisse beruhen dabei auf vorher nicht festgelegte Kommunikationsvereinbarungen zwischen den Beteiligten. Oft bestehen aufgrund individueller Wahrnehmungen, Deutungen und Bewertungen von Informationen bei einer Botschaft mehrere Meinungen. Tiefer gehende theoretische Kenntnisse über Interaktionsmuster zwischen Menschen helfen Kommunikationsprozesse besser zu verstehen und konstruktiv zu gestalten. Ein hilfreiches Konstrukt stellt das Kommunikationsmodell von Friedemann Schulz von Thun dar. Im Wesentlichen werden dabei vier Ebenen der Informationsübermittlung beim Kommunizieren betrachtet (Abb.7). Neben dem Sachinhalt unterteilt er die Beziehungsebene einer Nachricht noch in eine Selbstoffenbarung, einen Appel und einen Beziehungsaspekt. Diese Betrachtungsweise einer Botschaft kann helfen, Missverständnissen vorzubeugen und eine Kultur entstehen lassen, die Konfliktpotentiale besser beherrscht _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 20 von 48 20

22 Sender Empfänger Abbildung7 4-Ohren -Modell nach Schulz von Thun Fallbeispiel In einem Meeting wird der derzeitige Fortschritt des Projekts diskutiert. Teilprojektleiter Olaf Tietjen berichtet über den Stand für seinen Bereich. Seine Sprache ist bildhaft und gerne benutzt er zum besseren Verständnis Beispiele um konkrete Vorstellungen? bei seinen Zuhörern zu erzeugen. Dabei schweift er gelegentlich vom Thema ab und verfällt auch teilweise in einen Plauderton. Er ist der Meinung, dass durch diese Art der Kommunikation eine Lockerheit und positive Arbeitsatmosphäre entsteht. Mitarbeiter Eduard Geyer wird mit zunehmender Rededauer von Olaf Tietjen stetig unruhiger und ungehaltener. Im Gegensatz zu Herrn Tietjen ist er ein sachlich, analytisch geprägter Mensch der sich gerne auf das Wesentliche konzentriert. An einem Punkt steht er auf und sagt mit verschränkten Armen vor dem Bauch und mit zusammengepressten Lippen: Herr Tietjen, nun kommen Sie endlich zum Punkt. Folgende vier (Sender)Botschaften werden hier an Herrn Tietjen gesendet: 1.Sachebene: 2.Apell: 3.Selbstoffenbarung 4.Beziehungsaspekt Bitte bleiben Sie beim Thema. Fassen Sie sich kurz Ich bin genervt wenn Herr Tietjen abschweift. Ich kann Herrn Tietjen so nicht leiden und akzeptiere seine Art und Form der Kommunikation nicht. Folgende Empfänger(Botschaften) werden von Herrn Tietjen wahrgenommen 1.Sachebene: 2.Apell: 3.Selbstoffenbarung: 4.Beziehungsaspekt: Ich soll beim Thema bleiben Ich soll aufhören zu reden Er kann es nicht leiden wenn ich rede Er hält mich für einen Schwätzer. Herr Esslinger, geschult in Kommunikationstheorie und erfahren im Umgang mit Konflikten, gelingt es die Botschaften mit dem 4-Ohren-Modell zu entschlüsseln. Durch eine höfliche Bitte an Herrn Tietjen sich kurz zu fassen und auf das Wesentliche zu konzentrieren, damit mehr Zeit für anderes bleibt, gelingt es ihm den sich anbahnenden Konflikt zu entschärfen _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 21 von 48 21

23 5. Phasenplanung Ein Projekt kann, in Abhängigkeit von seinem Umfang und seiner Dauer, ein sehr komplexes Vorhaben darstellen. Eine Möglichkeit diese Komplexität zu reduzieren, ist die Zergliederung des Projekts in zeitlich und inhaltlich von einander getrennte Abschnitte, die sogenannten Projektphasen. Zusätzlich wird für jede Phase ein Ziel definiert, welches an ihrem Ende vorliegen muss. Diese sogenannten Meilensteine dienen dem Projektmanagement als Entscheidungs- bzw. Beurteilungsgrundlage und können wichtige Erkenntnisse zur Folge haben, welche in die späteren Projektphasen einfließen. 5.1 Beschreibung der Projektphasen und der Meilensteine Aktuell gibt es mehrere sog. Phasenmodelle, welche ein bestimmtes Vorgehen bei der Zerlegung beschreiben. Ein äußerst prominentes Modell ist beispielsweise das Wasserfallmodell aus der Softwareentwicklung. Es gibt jedoch noch weitere Vorgehensmodelle, wie z.b. das V-Modell, SCRUM oder das einfache 4-Phasenmodell. Desweiteren gibt es Mischformen diverser Phasenmodelle. Da im Rahmen dieses Projekts eine Tagung vorbereitet und durchgeführt werden soll, bietet sich eine erste Aufteilung in Planungs- und Durchführungsphase an. Erweitert man diese zwei Phasen um eine Projekt-Start- und Abschlussphase, so ergibt sich eine sinnvolle Zergliederung in inhaltlich und zeitlich getrennte Abschnitte. Aus früheren, gleichartigen Projekten hat die Scieventific GmbH die Erkenntnis gewonnen, dass sich die Aufteilung der Planungsphase in eine vorbereitende Gestaltungsund eine Finalisierungsphase als sehr nützlich erwiesen hat, daher wurde bei diesem Projekt ebenso verfahren. Demnach ergeben sich folgende fünf Phasen: Angebotslegungs- und Verhandlungsphase (Startphase) In der Angebotslegungs- und Verhandlungsphase wird auf Basis der schriftlichen Aufforderung zur Angebotsabgabe (M0) ein erstes Angebot erstellt. Die Verhandlungen mit dem Auftraggeber, sowie die ggf. erforderliche Überarbeitung des Angebots, sind ebenfalls Bestandteil dieser Phase. Ziel ist ein Vertrag inkl. Pflichtenheft (M1), welcher vom Auftraggeber akzeptiert wird. Gestaltungsphase (Planungsphase I) Während der Gestaltungsphase wird der Entwurf für das Tagungsprogramm (M2) erstellt. Der Schwerpunkt in dieser Phase liegt in der Akquise der Referenten und der Bereitstellung von organisatorischer und technischer Infrastruktur. Finalisierungsphase (Planungsphase II) Ausgehend von dem Entwurf für das Tagungsprogramm (M2), wird der Tagungsablauf in dieser Phase finalisiert. Zu diesem Zweck werden u.a. Referenten nachbesetzt und die Anmeldungen für die Teilnahme an der Tagung bestätigt. Die Freigabe des endgültigen Tagungsprogramms (M3) ist das Ziel dieser Phase _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 22 von 48 22

24 Tagungsphase (Realisierungs-/Durchführungsphase) Die Hauptaufgabe der Tagungsphase besteht darin, die fünftägige Tagung zu begleiten, um einen reibungslosen Ablauf gemäß dem Tagungsprogramm sicherzustellen. Neben der Vorbereitung, ist auch die Nachbereitung, mit dem Ziel ein Tagungsprotokoll (M4) anzufertigen und die Feedbackbögen (M4) der Tagungsteilnehmer zu sammeln, Bestandteil dieser Phase. Projektabschlussphase (Abschlussphase) Mit dem Ziel das Projekt abzuschließen, werden alle noch offenen Forderungen beglichen, das Feedback bzgl. der Tagung ausgewertet und ein Projektbericht verfasst. Die Bestätigung der vertragsgemäßen Erfüllung des Projekts durch den Auftraggeber anhand des abgenommenen Projektprotokolls (M5) markiert gleichzeitig dessen Ende. Das Projektmanagement wird bewusst nicht als einzelne Phase dargestellt. Vielmehr werden die Tätigkeiten des Projektmanagements begleitend über die gesamte Dauer des Projekts ausgeübt. Im Folgenden werden die Meilensteine, welche Bestandteil der Phasenplanung sind und bereits in der Beschreibung der einzelnen Phasen erwähnt wurden, tabellarisch aufgelistet. Ein Meilenstein verfügt über einen Namen sowie eine Nummer, ein definiertes Ergebnis und einen Status mit einer groben Zeitangabe. Meilensteine Nummer Name Ergebnis Status M0 M1 M2 M3 Projektstart Vertragsabschluss Entwurf des Tagungsablaufs Freigabe des Tagungsablaufs Schriftliche Aufforderung zur Angebotsabgabe (RFP: "request for proposal") Vertrag inkl. Pflichtenheft (unterschrieben, bindend, gültig) Tagungsprogramm - Entwurf (mind. 80% des Tagungsablaufs stehen fest) Tagungsprogramm - final (100% des Tagungsablaufs stehen fest) M4 Abschluss der Tagung Tagungsprotokoll & Feedbackbögen M5 Projektende Abgenommenes (vertragsgemäße Erfüllung) Tabelle 8: Tabelle aller Meilensteine für die Phasenplanung Projektprotokoll eingetreten am geplant geplant geplant geplant geplant für für für für für _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 23 von 48 23

25 5.2 Veranschaulichung der Projektphasen Im Folgenden werden die zuvor beschriebenen Projektphasen sowie die Meilensteine zum einen tabellarisch und als GANTT-Chart dargestellt. Zur Modellierung wurde die Software Microsoft Office Project 2003 verwendet: Abbildung 8: Phasenplan als GANTT-Chart (aus MS Project 2003) 6. Projektstrukturplan Der Phasenplan reduziert erstmals die Komplexität des Projekts und bietet so eine erste Orientierung, jedoch macht er das Projekt noch nicht planbar und nur bedingt kontrollierbar. Aus diesem Grund ist eine detailliertere, individuelle Projektstrukturierung notwendig. Die Grundlage hierfür bietet der sogenannte Projektstrukturplan. Da der PSP das zentrale Ordnungsinstrument des Projektmanagements und Basis für Ablauf-, Termin-, Kosten- und Einsatzmittelplanung ist, wird er auch häufig als Mutter aller Pläne bezeichnet _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 24 von 48 24

26 6.1 Darstellung und Kodierung des PSP Man unterscheidet grundsätzlich vier verschiedene Arten von Projektstrukturplänen: 1. Objektorientierter PSP Ein objektorientierter Projektstrukturplan wird häufig bei Projekten verwendet, welche die Produktion eines Objekts als Aufgabe haben. Hier wird die Strukturierung auf Basis der einzelnen Komponenten des herzustellenden Objekts vorgenommen. 2. Organisationsorientierter PSP Diese Form eines Projektstrukturplans orientiert sich an der Organisationstruktur der Unternehmen/Personen, welche an der Bewältigung der Projektaufgabe beteiligt sind. 3. Phasenorientierter PSP Bei diesem Projektstrukturplan wird der Phasenplan des Projekts als Grundlage für die Gliederung verwendet. 4. Funktionsorientierter PSP Hierbei handelt es sich um einen Projektstrukturplan, welcher sich an den Funktionen, Aktivitäten oder Prozessen, welche zum erfolgreichen Abschluss des Projekts führen, ausrichtet. - In der Realität findet man, neben den reinen Formen, häufig sog. gemischtorientierte Projektstrukturpläne. Diese vereinen mehrere, mindestens jedoch zwei, der oben genannten Ansätze. Für dieses Projekt wurde ein phasenorientierter Projektstrukturplan erstellt. Da die Vorgänge einer Phase auf den Ergebnissen der Vorgänge der vorherigen Phase basieren, ergibt sich aus der Einteilung in Phasen auch eine sinnvolle Strukturierung für die Arbeitspakete. Daher ist der phasenorientierte Ansatz bei der Erstellung eines Projektstrukturplans für dieses Projekt die logische Wahl. Darüber hinaus haben sich phasenorientierte Projektstrukturpläne bei früheren, gleichartigen Projekten der Scieventific GmbH bewährt. Neben der reinen Aufteilung des Projekts in Arbeitspakete, welche geplant und kontrolliert werden können, und der graphischen Darstellung der Projektaufgabe in einer Baumstruktur, müssen die einzelnen Elemente kodiert werden, hierzu dient die sog. PSP-Kodierung. Diese umfasst alle Elemente des Projektstrukturplans inkl. der Wurzel (Projektaufgabe) und stellt eine alphanumerische Kennzeichnung dar, welche eindeutig ist und sich in die Kodierung eines übergeordneten Großprojekts oder einer Multiprojektumgebung einfügen lässt. Für dieses Projekt wurde das Wurzelelement mit A kodiert, da dieser aktuell der erste verfügbare Buchstabe in der Kodierung der Multiprojektumgebung der Scieventific GmbH ist. Die Teilaufgabe des Projektmanagements wurde mit A.1 kodiert, die Angebotslegungs- & Verhandlungsphase mit A.2, die Gestaltungsphase mit A.3 und so weiter. Die Kodierung der Arbeitspakete der einzelnen Teilaufgaben bzw. Phasen wurde nach dem gleichen Muster durchgeführt _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 25 von 48 25

27 Abbildung 9: (überwiegend) Phasenorientierter PSP 6.2 Arbeitspaketbeschreibung Jedes Arbeitspaket muss detailliert beschrieben werden. Zu diesem Zweck wird eine Vorlage verwendet, welche die Scieventific GmbH für alle Ihre Projekte als Standard bereitstellt. Auf diese Weise werden die Inhalte und Abhängigkeiten eines Arbeitspakets standardisiert an einer zentralen Stelle beschrieben und können von jedem eingesehen werden, der Zugriff auf diese Informationen haben muss. Im Folgenden werden exemplarisch zwei der Arbeitspakete dieses Projekts beschrieben: _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 26 von 48 26

28 Projekt: Organisation einer einwöchigen Tagung zum Thema K.I. PSP-Code: A.3.1 Phase: Gestaltungsphase Name: Referenten akquirieren Verantwortlicher: J. Crone Voraussetzungen: abgeschlossener Vertrag; Referentenliste liegt vor Aktivitäten: Referenten kontaktieren; Referenten betreuen; Referenten einplanen Ergebnisse: alle Hauptreferenten sowie 85% der übrigen Referenten sind eingeplant Mitarbeiter: Eduard Geyer Anfang: Ende: Dauer: 240 Tage Aufwand: 240 PT Kosten: ,00 Fortschrittskontr.: Mengenproportional auf Basis der Referentenliste Notizen: n.v. Tabelle 9: Arbeitspaketbeschreibung Referenten akquirieren Projekt: Organisation einer einwöchigen Tagung zum Thema K.I. PSP-Code: A.6.4 Phase: Projektabschlussphase Name: Projektabschlussmeeting abhalten Verantwortlicher: C. Esslinger Voraussetzungen: Projektprotokoll fertiggestellt Aktivitäten: Räumlichkeiten organisieren; Essen bestellen Ergebnisse: Vom Auftraggeber unterschriebenes Projektprotokoll Mitarbeiter: keine Anfang: Ende: Dauer: 1 Tage Aufwand: 1 PT Kosten: 1.600,00 Fortschrittskontr.: Verfahren Notizen: n.v. Tabelle 10: Arbeitspaketbeschreibung Projektabschlussmeeting abhalten 7. Ablauf- und Terminplanung Basierend auf dem Projektstrukturplan kann eine Ablauf- und Terminplanung erstellt werden. Diese dient der Planung und Erreichung der Leistungs-, Termin- und Kostenziele des Projekts. Um dies zu erreichen wird zunächst eine Vorgangsliste erstellt, auf Basis derer anschließend mit Hilfe der Netzplantechnik ein Ablaufplan erstellt wird. Auf dieser Grundlage werden dann bestimmte Zeitrechnungen (Vorwärts-/Rückwärtsrechnung, Pufferzeiten) durchgeführt, welche letztlich zu einem Terminplan führen _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 27 von 48 27

29 7.1 Vorgangsliste PSP-Code Vorgangsname Geplante Dauer Vorgänger (mit PSP-Code) Anordnungsbeziehung M0 Projektstart 0 Tage A.2 Angebotslegungs- & Verhandlungsphase 35 Tage A.2.1 Angebot erstellen 16 Tage M0 Normalfolge A.2.2 Vertrag verhandeln 16 Tage A.2.1 Normalfolge A.2.3 Vertrag abschließen 3 Tage A.2.2 Normalfolge M1 Vertragsabschluss 0 Tage A.2.3 Normalfolge A.3 Gestaltungsphase 281 Tage A.3.1 Referenten akquirieren 240 Tage M1 Normalfolge A.3.2 Tagung promoten 35 Tage A.3.3 Normalfolge A.3.3 Tagungsrahmen organisieren 65 Tage M1 Normalfolge A.3.4 Tagungsprogramm entwerfen 141 Tage A.3.1; A.3.3 Normalfolge M2 Entwurf des Tagungsablaufs 0 Tage A.3.4; A.3.2; A.3.1 Normalfolge A.4 Finalisierungsphase 70 Tage A.4.1 Tagungsprogramm freigeben 35 Tage A.4.2; A.4.3 Normalfolge A.4.2 Referenten nachbesetzen 35 Tage M2 Normalfolge A.4.3 Anmeldungen bestätigen 14 Tage M2 Normalfolge M3 Freigabe des Tagungsablaufs 0 Tage A.4.1 Normalfolge A.5 Tagungsphase 12 Tage A.5.1 Tagung begleiten 5 Tage A.5.2 Normalfolge A.5.2 Tagung vorbereiten 3 Tage M3 Normalfolge A.5.3 Tagung nachbereiten 4 Tage A.5.1 Normalfolge M4 Abschluss der Tagung 0 Tage A.5.3 Normalfolge A.6 Projektabschlussphase 39 Tage A.6.1 Projektprotokoll anfertigen 3 Tage A.6.2; A.6.3 Normalfolge A.6.2 Forderungen begleichen 35 Tage M4 Normalfolge A.6.3 Feedback auswerten 21 Tage M4 Normalfolge A.6.4 Projektabschlussmeeting abhalten 1 Tag A.6.1 Normalfolge M5 Projektende 0 Tage A.6.4 Normalfolge Tabelle 11: Vorgangsliste _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 28 von 48 28

30 7.2 Berechneter Netzplan Abbildung 10 GANTT-Chart(aus MS-Project 2003) _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 29 von 48 29

31 Abbildung 11: Netzplan _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 30 von 48 30

32 8. Einsatzmittel- und Kostenplanung Die Einsatzmittel- und Kostenplanung dient der Darstellung und Planung der für die Durchführung des Projekts erforderlichen Einsatzmittel und Kosten. Dabei werden Einsatzmittel in Personal- und Sachmittel unterschieden. Sachmittel sind z.b. Maschinen (i.d.r. wiederholt einsetzbar) oder Materialien (i.d.r. nur einmal einsetzbar), wo hingegen Personalmittel Mitarbeiterressourcen beschreiben. Häufig wird für die Einsatzmittelplanung auch das Synonym Ressourcenplanung verwendet. 8.1 Einsatzmittelbedarf / Einsatzmittelplan Die benötigten Personalmittel sind, gespiegelt an den Projektrollen, im Folgenden tabellarisch aufgelistet: Projektrolle Einsatzmittel Anzahl Projektleiter (PL) Personalmittel 1 Projekt-Controller (PC) Personalmittel 1 Teilprojektleiter (TPL) Personalmittel 2 Projektmitarbeiter (PMA) Personalmittel 3 Tabelle 12: Projektrollen/Einsatzmittel Diese Personalmittel wurden während der Angebotslegungs- und Verhandlungsphase wie folgt ermittelt: Durch ein dreiköpfiges Expertenteam der Scieventific GmbH wurde nach der Aufforderung zur Angebotsabgabe ein solches erstellt. Zu diesem Zweck wurde u.a. ein Projektstrukturplan erstellt. Dieser (überwiegend) phasenorientierte Projektstrukturplan wurde nach dem Bottom-up-Prinzip erstellt, d.h. es wurden zuerst die Arbeitspakete definiert und anschließend auf die Projektphasen verteilt. Da sich die Scieventific GmbH auf die Organisation von wissenschaftlichen Events spezialisiert hat und bereits seit mehreren Jahren in diesem Bereich tätig ist, existieren viele gleichartige Projekte als Vergleichsbasis. Daher wurden die ersten Überlegungen durch den Vergleich mit diesen Projekten weiter verfeinert. Die Personalmittelplanung für dieses Einzelprojekt wurde in Abstimmung mit der projektübergreifenden Einsatzmittelplanung der Scieventific GmbH erstellt und durch die Geschäftsführung der Scieventific GmbH bestätigt. Die Verfügbarkeit der eingeplanten Personalmittel ist somit sichergestellt und wurde dem Auftraggeber vor Projektstart schriftlich zugesichert. In der folgenden Tabelle sind die Personalmittel den einzelnen Vorgängen zugeordnet, als Basis dient die Vorgangsliste aus der Ablauf- und Terminplanung: _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 31 von 48 31

33 PSP-Code Vorgangsname Aufwand Einsatzmittel (in PT) A.2.1 Angebot erstellen 16 Tage PL(50%); PC(10%); TPL(40%) A.2.2 Vertrag verhandeln 16 Tage PL A.2.3 Vertrag abschließen 3 Tage PL A.3.1 Referenten akquirieren 240 Tage TPL(30%); PMA(70%) A.3.2 Tagung promoten 35 Tage PMA A.3.3 Tagungsrahmen organisieren 65 Tage TPL(40%); PMA(60%) A.3.4 Tagungsprogramm entwerfen 141 Tage TPL(40%); PMA(60%) A.4.1 Tagungsprogramm freigeben 35 Tage PL(20%); PC(10%); TPL(40%); PMA(30%) A.4.2 Referenten nachbesetzen 35 Tage TPL(50%); PMA(50%) A.4.3 Anmeldungen bestätigen 14 Tage TPL(10%); PMA(90%) A.5.1 Tagung begleiten 5 Tage TPL(25%); PMA(75%) A.5.2 Tagung vorbereiten 3 Tage TPL(10%); PMA(90%) A.5.3 Tagung nachbereiten 4 Tage TPL(10%); PMA(90%) A.6.1 Projektprotokoll anfertigen 3 Tage PL(20%); PC(20%); TPL(40%); PMA(20%) A.6.2 Forderungen begleichen 35 Tage PC A.6.3 Feedback auswerten 21 Tage TPL(30%); PMA(70%) A.6.4 Projektabschlussmeeting abhalten 1 Tag PL Tabelle 13: Vorgangsliste mit zugewiesenen Einsatzmitteln 8.2 Projektkosten Da alle Personalmittel aus dem Mitarbeiterstamm der Scieventific GmbH rekrutiert werden konnten, wird zur Ermittlung der Personalkosten der interne Verrechnungssatz für jeden Mitarbeiter herangezogen: - Projektleiter: 200 / h - Projekt-Controller: 80 / h - Teilprojektleiter: 120 / h - Projektmitarbeiter: 40 / h _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 32 von 48 32

34 In der folgenden Tabelle werden die Personal- und Sachkosten den einzelnen Vorgängen zugeordnet und die Kosten für Projektrisiken ausgewiesen: PSP-Code Vorgangsname Aufwand Personal- Sach- Gesamt- (in PT) kosten kosten kosten A.2.1 Angebot erstellen 16 Tage , ,00 A.2.2 Vertrag verhandeln 16 Tage , ,00 A.2.3 Vertrag abschließen 3 Tage 4.800, ,00 A.3.1 Referenten akquirieren 240 Tage , , ,00 A.3.2 Tagung promoten 35 Tage , , ,00 A.3.3 Tagungsrahmen organisieren 65 Tage , , ,00 A.3.4 Tagungsprogramm entwerfen 141 Tage , , ,00 A.4.1 Tagungsprogramm freigeben 35 Tage , ,00 A.4.2 Referenten nachbesetzen 35 Tage , , ,00 A.4.3 Anmeldungen bestätigen 14 Tage 5.376, ,00 A.5.1 Tagung begleiten 5 Tage 2.400, ,00 A.5.2 Tagung vorbereiten 3 Tage 1.152, ,00 A.5.3 Tagung nachbereiten 4 Tage 1.536, ,00 A.6.1 Projektprotokoll anfertigen 3 Tage 2.688, ,00 A.6.2 Forderungen begleichen 35 Tage , ,00 A.6.3 Feedback auswerten 21 Tage , ,00 A.6.4 Projektabschlussmeeting abhalten 1 Tag 1.600, ,00 Kosten für Risiken ,00 Projektgesamtkosten , , ,00 Tabelle 14: Vorgangsliste mit zugeordneten Einsatzmittelkosten Dabei wurden die Sachkosten wie folgt kalkuliert: Für die Hauptreferenten sollen zur Verfügung gestellt werden und für alle weiteren Referenten. Es wird davon ausgegangen, dass während der Referentenakquise (PSP-Code A.3.1) neben den drei Hauptreferenten auch 85% der übrigen Referenten akquiriert werden können. Daher wird diesem Vorgang (PSP-Code A.3.1) der Betrag von für die drei Hauptreferenten sowie 85% der für die übrigen Referenten zugewiesen. Auch wenn es sich bei den Referenten um Personen handelt, werden diese Kosten aus Projektsicht als Sachkosten behandelt. Die restlichen 15% des Referentenbudgets werden für den Vorgang der Nachbesetzung (PSP-Code A.4.2) eingeplant, dies entspricht Die Kosten für die Bewerbung der Tagung (PSP-Code A.3.2) wurden auf budgetiert. Für die notwendige technische Infrastruktur, welche im Rahmen des Tagungsprogrammentwurfs (PSP-Code A.3.4) angeschafft und/oder gemietet werden muss, sind veranschlagt. Um den Tagungsrahmen zu organisieren werden insgesamt bereitgestellt. Die Gesamtkosten des Projekts belaufen sich auf In den beiden folgenden Diagrammen werden zum einen die Kostengang- und zum anderen die Kostensummenlinie dargestellt: _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 33 von 48 33

35 Projektkosten (kummuliert) Projektkosten ,00 Kostenganglinie , , , , , , , , , ,00 - Q Q Q Q Q Q Projektfortschritt Abbildung12: Kostenganglinie , , ,00 Kostensummenlinie , , , , , , , , , , , , ,47 Q Q Q Q Q Q Projektfortschritt Abbildung13: Kostensummenlinie _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 34 von 48 34

36 9. Verhaltenskompetenz 9.1 Kreativität Kreativität bezeichnet den Prozess und die Fähigkeit, vorhandenes Wissen und Erfahrung zu neuen, innovativen Ideen zu verknüpfen. Innerhalb der Projektarbeit ist Kreativität wichtig für Zieldefinitionsprozesse (insbesondere bei Innovationsprojekten), aber auch für eine umfassende Ausarbeitung der Stakeholder- und Risikoanalyse während der Projektplanung. Kreativität ist zudem immanenter Faktor für die Entwicklung von Problemlösungsstrategien während der Projektabwicklung, sowie für eine kontinuierliche Prozessverbesserung und der Ableitung von Folgeprojekten. Kreatives Denken ist somit als projektbegleitender Prozess zu verstehen. Durch den kombinierter Einsatz der Kreativität von Einzelpersonen und der kollektiven Kreativität eines Teams von Projektmitarbeitern unterschiedlicher Fachrichtungen, sowie eines gut geschulten Moderators und situationsbezogener Kreativitätstechniken, lassen sich in kurzer Zeit eine Vielzahl von Ideen und Lösungsstrategien entwickeln und damit ein effizientes Voranschreiten des Projekts erzielen. Um kreatives Denken und proaktives Handeln zu fördern, ist es wichtig für ein gutes Betriebsklima zu sorgen sowie eine Unternehmenskultur zu etablieren, die innovatives Denken fördert und fordert und Ideen Anerkennung und Umsetzung finden. Während der kreativen Ideenfindung sollten folgende Grundregeln stets eingehalten werden (nach Osburn ): 1) Keine Kritik 2) Ideenmenge steht vor Ideenqualität 3) kombinieren, ergänzen bereits hervorgebrachter Ideen erwünscht 4) je ungewöhnlicher die Idee desto besser 5) alle Ideen werden notiert Der kreative Prozess gliedert sich in vier Phasen (Wallas ): Präparation-, Inkubations-, Illuminationsund Verifikationsphase (s. Abb. 14). Während der Präparationsphase, wird das Problem formuliert und Hintergrundwissen gesammelt, welches als Basis für die Entwicklung kreativer Lösungsansätze dient. Während der Inkubationsphase soll eine bewusste Abstraktion/ Entfernung von dem zuvor erstellten Wissensgerüst erfolgen, um den Ausbruch aus gewohnten Denkmustern zu fördern. Die während der Illuminationsphase generierten Ideen werden in der Verifikationsphase bewertet und auf ihre Durchführbarkeit hin analysiert. Kreativitätstechniken unterscheidet man grundsätzlich in systematische (Konfrontations- und analytische Techniken, z.b. Reizwortanalyse, Osborn-Checkliste) und intuitive Vorgehensmodelle (Assoziations-/ Analogietechniken, z.b. Brainstorming, Synektik), die auf die Forderung der unterschiedlichen Gehirnhälften zurückzuführen sind. Eine Kombination beider Arten von Kreativitätstechniken liefert demzufolge die höchste Ideenvarianz _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 35 von 48 35

37 Verifikation Bewertung der Ideen Auswahl Präperation Problemanalyse Problemformulierung Einstimmung in den kreativen Prozess Inkubation Abstraktion vom Problem Ausbrechen aus Denkmustern Illumination Spontane Lösungsideen finale Idee Abbildung 14: Phasen des Kreativitätsprozesses nach Wallas. Fallbeispiel: Wahl der Thematik des Transfernachweises Als Fallbeispiel für den Einsatz von Kreativität innerhalb des vorliegenden Transfernachweises, soll die Festlegung der Thematik des fiktiven Projektbeispiels beschrieben werden. Nach Gruppenfindung der drei Autoren wurde ein Brainstorming an einer Flipchart durchgeführt, um mögliche Themen zu identifizieren. Dreißig Minuten Zeit wurden hierfür angesetzt. Schnell ergaben sich zwei Ideen: der Bau eines Raumschiffs zur Erforschung des nächsten Sonnensystems und der Bau eines DNA-Lesegeräts zur Personenidentifizierung. Es folgte eine längere Diskussion über die Realisierbarkeit der Projekte und ob es sinnvoll sei ein realitätsnahes oder abstraktes Projekt bzw. ein Projekt mit eher weit oder eng gesteckten Rahmenbedingungen zu wählen. Die dreißig Minuten waren schnell vergangen, so dass beschlossen wurde, den Bau eines Raumschiffs vorzuziehen, begründet auf der Vermutung, dass ein hoher Abstraktionsgrad und ein eher offener Themenrahmen die Konzentration auf das Erlernen der PM-Methodiken unterstützten werde. Ein hoher Diskussionsbedarf über das theoretische Fundament des Themas ließ innerhalb der Gruppe schnell Zweifel aufkommen, ob enger gesteckte Rahmenbedingungen und eine damit verbundene Reduktion der Projektkomplexität einen weniger ablenkenden Effekt auf die Anwendung der PM-Methodiken haben könne. Diese Zweifel verdichteten sich bei der Zieldefinitionsfindung, so dass beschlossen wurde das Projekt spezifischer aufzuziehen. Es sollte ein technisches System gebaut werden, um Treibhausgase aus der Erdatmosphäre in die Marsatmosphäre zu überführen. Das Team bemerkte nun, dass es weniger an der Eingrenzung der Rahmenbedingungen lag, als an dem hohen Abstraktionsgrad des Projekts. Auch Bemerkungen der Trainer ließen vermuten, dass eine andere Thematik einfacher zu bearbeiten sein würde. Durch einen Mehrheitsbeschluss wurde entschieden, ein Projekt mit realerem Bezug und eng abgesteckten Rahmenbedingungen zu wählen. Auch die zweite Ideenfindungsphase wurde mittels Brainstorming an einer Flipchart durchgeführt. Zuvor wurde jedoch entschieden welcher Kategorie das Projekt angehöre, ob ein Organisations-, Investitions-, oder Innovationsprojekt bearbeitet werden solle. Es wurde für ein Organisationsprojekt gestimmt und das Brainstorming nur für diesen Bereich an Projekthemen durchgeführt. Aus _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 36 von 48 36

38 Kombination und Weiterentwicklung der gesammelten Vorschläge ging final die Idee der Organisation einer Tagung zum Thema Künstliche Intelligenz hervor. Transfer der Theorie auf das beschriebene Fallbeispiel Eine Thematik für den Transfernachweis durch Brainstorming zu finden ist prinzipiell ein guter Ansatz. Allerdings wurden im genannten Beispiel die Phasen der kreativen Ideenfindung und Ideenbewertung nicht voneinander getrennt und die oben aufgelisteten Regeln nicht eingehalten: anstatt zunächst unbewertend eine Vielzahl von Ideen zu generieren, aufzulisten und diese anschließend auf ihre Durchführbarkeit zu prüfen, wurde direkt über die Vor- und Nachteile diskutiert. Hierdurch wurde ein kreativer Fluss der Ideenfindung gehemmt Eine wirkliche Ideenvielfalt kam nicht zustande. Hätte man ein größeres Repertoire an Ideen vergleichend diskutieren können, wäre bei diesen Überlegungen möglicherweise bereits die Wahl auf ein weniger komplexes und abstraktes Projekt gefallen. Auch waren sich die Gruppenmitglieder wenig vertraut. In diesem Zusammenhang hätte es vorteilhaft sein können eine Brainwriting-Technik anzuwenden um sicherzustellen, dass auch eher zurückhaltende Teammitglieder ihre Ideen mit einbringen und den Vorteil des Zusammentreffens unterschiedlicher Fachdisziplinen vollständig auszunutzen. In der zweiten Ideenfindungsphase wurden die Phasen und Regeln deutlich besser eingehalten. Während der Präparationsphase wurde die Fragestellung zunächst systematisch eingeengt, so dass ein exakt definiertes Suchfeld vorgegeben war. Anschließend wurde eine Vielzahl von Ideen gesammelt ohne diese direkt zu bewerten. Die Ideen resultierten überwiegend aus den Erfahrungen der Teammitglieder und wurden weiterführend entwickelt und abgeändert (Event Messe Messestand Tagung). Nach kurzer Diskussion und Bewertung der Ideen wurde per Mehrheitsbeschluss die Organisation einer Tagung für Künstliche Intelligenz beschlossen. Für die Generierung einer hohen Ideenvarianz hätte neben der intuitiven Brainstorming Methode zusätzlich eine Kreativitätstechnik aus dem systematischen Bereich angewendet werden können (z.b. Reizwortanalyse). Hierdurch wären die Teammitglieder stärker gefordert gewesen aus ihren gewohnten Denkstrukturen auszubrechen und auch Ideen außerhalb ihres Erfahrungsumfelds zu generieren. Allerdings war Ziel des zweiten Brainstormings ein realitätsnahes, nicht zu abstraktes Projekt zu finden, so dass der alleinige Einsatz der Brainstormingtechnik in diesem Zusammenhang als angemessen und ausreichend erachtet wurde. 9.2 Verhandlungsführung Das Thema Beschaffung und Verträge wurde gemäß der Regeln des verwendeten Z08 Anleitung zum Transfernachweis IPMA Level D nur zwei von vier Abschnitten des Kapitels 09 sollen erstellt werden nicht bearbeitet _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 37 von 48 37

39 Lose - Lose beide Parteien verlieren Win - Lose Eine Partei gewinnt, die andere verliert Win-Win möglich; beide Parteien k;nnen noch gewinnen 9.3 Konflikte und Krisen Durch ihren Charakter (Leistungs-, Kosten und Zeitbegrenzung) besteht bei Projekten eine relativ hohe Eintrittswahrscheinlichkeit von Konflikten und Krisen. Traditionell rufen Konflikte in unserer westlich geprägten Kultur eher Abwehr hervor. Konflikte werden häufig als anstrengend und unangenehm empfunden. Durch diese Grundhaltung werden Konflikte häufig verschleppt und wachsen zu latenten Konflikten oder sogar Krisen heran. Deshalb gilt es Konflikten gegenüber eine positive Grundhaltung einzunehmen und Sie als Herausforderung zu betrachten. Ungelöste Konflikte können Projekte behindern und gefährden den Projekterfolg. An Konflikten sind in der Regel ein oder mehrere Personen oder Gruppen beteiligt. Findet ein Konflikt in einer Person statt, spricht man von intrapersonellen Konflikten. Zwischen Menschen werden Sie als interpersonell bezeichnet. Sie finden ähnlich wie bei Kommunikationsmodellen auf der Sachebene (Ziel-, Beurteilungs- und Verteilungskonflikt) oder der psychosozialen Ebene (Werte- und Beziehungskonflikt) statt. Konflikte entstehen in der Regel langsam. Ihre Dynamik und die Zunahme der Geschwindigkeit mit der diese Dynamik steigt nehmen mit der Dauer von Konflikten zu. Deshalb sind Konflikte zu Beginn leichter zu lösen. Das Neun-Stufen-Modell (nach Glasl) verdeutlicht den Verlauf von Konflikten wenn Sie nicht bearbeitet werden. Die drei farblich markierten Stufen zeigen in wieweit Lösungen als vorteilhaft für beide (grün), als vorteilig und nachteilig für je eine (gelb) und zuletzt als nachteilig für beide Konfliktparteien (rot) angesehen werden können. Stufe Merkmale Lösung Spannung/Verhärtung Meinungsverschiedenheiten; Bereitschaft 1 zur Kooperation; Keine Konfliktwahrnehmung Lösung für Konflikt nicht gefunden; Gegenseitige Debatten Überzeugungsversuche der Parteien; Berücksichtigung der 2 Gegenseite nimmt ab; Streit wird offen Druck und Provokation soll Ziele durchsetzen; Provokation Druck Konstruktive Kommunikation nimmt ab; Konflikt 3 verschärft sich schneller Parteien suchen nach Verbündeten; Koalitionsbildung; Koalitionen Sachebene tritt in den Hintergrund; Gewinn des Konfliktes 4 wird Ziel Niederlagen und Demütigungen kennzeichnen den Konflikt; Ruf des Gegners soll geschädigt werden Gesichtsverlust Vertrauen ist zerstört 5 Drohstrategien Versuch durch Drohungen Geschehen zu kontrollieren; 6 Machtdemonstration Begrenzte Vernichtung Begrenzte Vernichtungsschläge; Parteien nehmen sich 7 nicht mehr als Menschen wahr 8 Zersplitterung Gegner soll zerstört werden Totale Selbstvernichtung Eigene Vernichtung wird in Kauf genommen um Gegner 9 zu zerstören Tabelle 15: Neun-Stufen-Eskalationsmodell nach Glasl Die Aufgabe des Projektleiters im Konflikt- und Krisenmanagement besteht darin Konfliktsymptome zu erkennen und Konflikte möglichst früh zu identifizieren. Wenn über einen längeren Zeitraum Probleme fachlich nicht zu lösen sind, Mitarbeiter nicht bereit sind sich zuzuhören, Vorschläge von Mitarbeitern nicht zugelassen werden, sich Lager bilden, gegenseitige Vorwürfe mangelnder Kompetenz bestehen, können das zum Beispiel Symptome für nicht offene Konflikte sein _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 38 von 48 38

40 Unterschiedliche Strategien können zu Lösungen führen. Wobei nur eine zu einer wirklichen Lösung, alle anderen eine aufschiebende Wirkung erzielen. Die folgende Abbildung zeigt welche Konfliktlösungsmöglichkeiten weithin bekannt sind: Abbildung 15: Konfliktlösungsmöglichkeiten Am Schema wird deutlich das der Konsens die Einigung auf ein weiteres gemeinsames Vorgehen beinhaltet und als Win-Win Situation einzuordnen ist. Hier stimmen die eigenen Interessen mit der Kooperation in hohem Maße überein. Anpassung, Delegation, Kompromiss, Verdrängung und Vermeidung lassen hingegen lediglich eine Win-Lose Lösung zu. Hier müssen entweder die eigenen Interessen zurückstehen oder Einschnitte bezüglich des Kooperationsgrads gemacht werden. Hierdurch beginnt die Qualität des Projekts zu sinken. Außerdem können nicht optimal gelöste Konflikte weiterschwelen und sich verstärken. Streit und Macheinsatz führen zu einer Lose-Lose Situation, da zwar offiziell ein Gewinner feststeht, der Verlierer allerdings durch Verweigerung oder innerer Kündigung nicht mehr richtig am Projekt mitarbeiten wird, so dass letztendlich keiner gewinnen kann. Können Konflikte nicht gelöst werden und spitzen sie sich bis zur Lähmung des Projekts zu spricht man von einer Krise. Krisen führen i.d.r. dazu, dass Projekte abgebrochen werden müssen. Fallbeispiel Während der Projektstartphase kommen zwei Veranstaltungsorte in die engere Wahl. Sie erfüllen alle Anforderungen die das Projekt an die Veranstaltungsobjekte stellt. Der Teilprojektleiter Olaf Tietjen nimmt mit Betreiber A intensive Verhandlungen bezüglich der Veranstaltung auf. In einer der folgenden Teamsitzungen berichtet Olaf Tietjen über die Fortschritte in seinem Bereich. Johanna Crone macht den Vorschlag nicht nur mit einem Betreiber zu verhandeln sondern von vornherein mit einem zweiten Betreiber zu verhandeln, um im Notfall eine Alternative zur Verfügung zu haben. Olaf Tietjen nimmt diesen Vorschlag zur Kenntnis und nickt zustimmend. Er kommuniziert nicht, dass er den Vorschlag von Frau Crone als Einmischung in seinen Bereich empfindet (Stufe 1:Spannung) _Esslinger-Carsten_Tietjen-Olaf_Crone-Johanna Seite 39 von 48 39