Produkte und Vertrieb - Wachstum im regionalen Markt managen

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1 Produkte und Vertrieb - Wachstum im regionalen Markt managen Hans Joachim Reinke Mitglied des Vorstandes Union Asset Management Holding AG Institut für Genossenschaftswesen, Münster 21. Januar UMH-UK / SSP-SEP

2 Übersicht 1 Handlungsalternativen 2 Wachstumshebel 3 Wachstumsfelder im Fokus UMH-UK / SSP-SEP

3 1 Handlungsalternativen 2 Wachstumshebel 3 Wachstumsfelder im Fokus UMH-UK / SSP-SEP

4 1 Handlungsalternativen Den Herausforderungen des Marktes begegnen Genossenschaftsbanken unterschiedlich Erträge aus Treasury Erträge aus Vertriebsleistung Optimierung Wachstum UMH-UK / SSP-SEP

5 1 Handlungsalternativen Den Herausforderungen des Marktes begegnen Genossenschaftsbanken unterschiedlich Erträge aus Treasury Optimierung UMH-UK / SSP-SEP

6 1 Handlungsalternativen Treasury allein kann Marktposition nicht stärken Verbund-Ergebnis 2006 mit Prognose 2007 und 2008 Verbund-Ergebnis 2006 in Mrd. 2,8 1,0 0,3 1,4-3,2 2,3 Zentrale Ursachen für Ergebnisrückgang im PK-Geschäft: Margendruck auf Kern-Produkte und Umschichtungen innerhalb der Passivprodukte. PK FK Sonst. Kunden Treasury Overhead Verbund Ergebnis Prognose-Verbund-Ergebnis 2007 Prognose-Verbund-Ergebnis 2008 in Mrd. +7% -18% 1,1 2,3 0% 0,3 0% 1,4 0% -3,2-17% 1,9 in Mrd. 0% -26% 1,1 1,7 0% 0,3 0% 1,4 0% -3,2-26% 1,4 PK FK Sonst. Kunden Treasury Overhead Verbund Ergebnis PK FK Sonst. Kunden Treasury Overhead Verbund Ergebnis Quelle: BVR, November UMH-UK / SSP-SEP

7 1 Handlungsalternativen Den Herausforderungen des Marktes begegnen Genossenschaftsbanken unterschiedlich Erträge aus Treasury Erträge aus Vertriebsleistung Optimierung Wachstum UMH-UK / SSP-SEP

8 1 Handlungsalternativen Wachsen geht immer Wachstum ist nicht konjunkturabhängig Erfolgreiche Wachstumsunternehmen erzielen auch in rezessiven Phasen ein zweistelliges Wachstum. Wachstum wird von internen Faktoren vorangetrieben Erfolgreiche Wachstumsunternehmen werden zu 87% von internen Wachstumstreibern getrieben. 13 Prozent sind externe Faktoren. Wachstum kennt keine Standardstrategie Erfolgreiches Wachstumsunternehmen weisen ein sehr individuelles Profil der Wachstumsstärken und schwächen auf und folgen einer sehr individuellen Strategie, um Wachstum zu generieren. Fazit: Es gibt keine Alternative zum Wachstum Quelle: Union Investment, A. T. Kearney, September UMH-UK / SSP-SEP

9 1 Handlungsalternativen 2 Wachstumshebel 3 Wachstumsfelder im Fokus UMH-UK / SSP-SEP

10 2 Wachstumshebel Wachstumshebel auf dem Weg zur Vertriebsbank Strategie/ Steuerung UMH-UK / SSP-SEP

11 2 Wachstumshebel Kundenausschöpfung bietet noch Potenzial Betriebsergebnis je Kunde (in ) Raiffeisen Schweiz 304 Rabobank 247 Großbanken 171 Sparkassen 112 Kreditgenossenschaften 108 Zinslastigkeit Geringes Cross-Selling Quelle: A.T.Kearney, UMH-UK / SSP-SEP

12 2 Wachstumshebel Wachstumshebel auf dem Weg zur Vertriebsbank Mitarbeiter UMH-UK / SSP-SEP

13 2 Wachstumshebel Vertriebsleistung noch ausbaufähig Betriebsergebnis je Mitarbeiter (in ) Raiffeisen Schweiz Rabobank Großbanken Sparkassen Überkapazitäten Kreditgenossenschaften Effizienzpotenziale Ausbaufähige Verkaufsorientierung Quelle: A. T. Kearney, UMH-UK / SSP-SEP

14 2 Wachstumshebel Wachstumshebel auf dem Weg zur Vertriebsbank Produkte/ Themen UMH-UK / SSP-SEP

15 2 Wachstumshebel Fonds sind in der Anlegergunst vorne Geplante Geldanlage innerhalb der nächsten 12 Monate Neu-Anlage geplant Großbanken (inkl. HVB) (n = 1.058) Genobanken (n = 1.886) Sparkassen (n = 4.427) Neue Basis: n = 198 Neue Basis: n = 296 Neue Basis: n = 600 Geplante Anlage in: Fest- / Termingeld Investmentfonds Aktien Bausparvertrag Sparanlagen Tagesgeld / Cashkonto LV / private RV Festverzinsliche WP Sparbriefe Grundgesamtheit: Personen ab 14 Jahren; Alle Angaben in Prozent Quelle: TNS Infratest 2007, RWGV / PVR / MVR / AGVR UMH-UK / SSP-SEP

16 2 Wachstumshebel Sonderkonjunktur Abgeltungssteuer Geldvermögen der privaten Haushalte in Deutschland in Milliarden davon Mrd Banken Versicherungen Investmentfonds Rentenwerte 372 Aktien Die Anlage bei einer Bausparkasse wurde im Zuge der EU-Harmonisierung unter den Bankanlagen subsummiert. Quelle: Deutsche Bundesbank, Berechnungen aufgrund neuer EU-Richtlinie, Monatsbericht Juni Sonstige Beteiligungen 248 Pensionsrückstellungen UMH-UK / SSP-SEP

17 2 Wachstumshebel Wachstumshebel auf dem Weg zur Vertriebsbank Strategie/ Steuerung Mitarbeiter Produkte/ Themen Controlling UMH-UK / SSP-SEP

18 2 Wachstumshebel Eine nachhaltige Wachstumsplanung ist die Grundvoraussetzung für den Erfolg in Mrd. Euro Planung gestern: ertragsorientiert 160 Eckwertplanung Soll Mindestertragsplanung 140 Ist 120 = Ertragssicherung Planung heute: bestandsorientiert Geldvermögensbildung x Anzahl Ihrer Kunden = Bestandssicherung Strategische Lücke Planung morgen: wachstumsorientiert 148 Geldvermögensbildung x Anzahl Ihrer Kunden Mrd. = Bestandssicherung x Wachstumsfaktor (4,5%) = Bestandswachstum sinkender Marktanteil 0 28 gleich bleibender Marktanteil 12/ / / / / /2012 steigender Marktanteil UMH-UK / SSP-SEP

19 1 Handlungsalternativen 2 Wachstumshebel 3 Wachstumsfelder im Fokus UMH-UK / SSP-SEP

20 3 Wachstumsfelder im Fokus Neue Ertrags- und Wachstumsfelder VR Bank Privatkunden Firmenkunden Private Banking Individualkunden Beratungskunden Firmenkunden/ Gewerbekunden Servicekunden UMH-UK / SSP-SEP

21 3 Wachstumsfelder im Fokus Großbanken gewinnen im Private Banking zunehmend Genossenschaftskunden Marktanteile* Hauptbankverbinding im Segment Private Banking Sonstige Privatbanken ** Großbanken *** Genobanken Sparkassen * Bezogen auf Private Banking, hier 250 Tsd. EUR liquides Vermögen ** Postbank, Direktbanken, ausländische Banken *** Deutsche Bank, Dresdner Bank, HVB, Commerzbank Quelle: McKinsey UMH-UK / SSP-SEP

22 3 Wachstumsfelder im Fokus Private Banking bietet signifikante Marktpotenziale Kundensegmente nach Assets under Management Sehr vermögende Privatkunden ab 10 Mio. Private Banking im Fokus (Vermögende Privatkunden) bis 10 Mio. Individualkunden Retailkunden bis bis UMH-UK / SSP-SEP

23 3 Wachstumsfelder im Fokus Handlungs- und Wachstumsfelder VR Bank Privatkunden Firmenkunden Private Banking Individualkunden Beratungskunden Firmenkunden/ Gewerbekunden Servicekunden UMH-UK / SSP-SEP

24 3 Wachstumsfelder im Fokus Wachstumsfeld Firmenkunden: Die Marktdurchdringung des Mittelstands durch den FinanzVerbund ist noch unbefriedigend. Marktanteile im Firmenkundenkreditgeschäft Kredite an Unternehmen Vol. Mrd. Landesbanken 30,8% 189 Sparkassen 21,4% 131 Große Privatbanken 20,6% 127 Regionale Banken/sonstige 11,9% 73 Volks-/Raiffeisenbanken 8,7% 53 Zentralbanken (DZ BANK, WGZ BANK) Ausländische Banken 3,0% 3,7% Quelle: Deutsche Bundesbank, 06/ UMH-UK / SSP-SEP

25 3 Wachstumsfelder im Fokus Einseitige Ertragslage der Genossenschaftsbanken: 74,3% des Gesamtertrages stammt aus Kreditgeschäft Ergebnissituation im Firmenkundengeschäft Gesamtertrag nach Produktfeldern / Ertragsart Volksbanken und Raiffeisenbanken sind Kredit lastiger als andere Banken 4,7% 5,3% 4,1% 13,2% 20,6% 11,1% 13,9% 9,2% 12,5% Sonstige Provisionen 61,5% 69,7% 74,3% Anlagen Kreditgeschäft Top-25- Kreditinstitute Sparkassen Genossenschaften Quelle: VR-FinanzPlan Mittelstand UMH-UK / SSP-SEP

26 3 Wachstumsfelder im Fokus Vom Kreditgeschäft zur ganzheitlichen Beratung: Firmenkundengeschäft ist mehr als Kreditgeschäft Bedarfsfelder und Schwerpunktthemen im Firmenkundengeschäft Ganzheitliche Beratung VR-FinanzPlan Mittelstand Unternehmensnachfolge Risiko und Absicherung Private Finanzplanung (Finanzplanung des Unternehmers) Betriebliche Altersvorsorge Zeitwertkonten Investition und Finanzierung Liquidität und Zahlungsverkehr Vermögensanlage (des Unternehmens) Existenzgründung Unternehmensmanagement (Managementunterstützung, betriebswirtschaftliche Beratung) Quelle: VR-FinanzPlan Mittelstand UMH-UK / SSP-SEP

27 3 Wachstumsfelder im Fokus Betriebliche Vorsorge: mittelfristig 3,3 Mrd. Euro Absatzpotenzial* über Fonds Basis Betriebliche Altersvorsorge (bav) 50% aller Mittelständler verfügen noch nicht über eine bav Jeder Zweite ist grundsätzlich für bav gewinnbar Davon lässt sich ein Potenzial von 5% mittelfristig schöpfen. Jeder neue Firmenkunde legt Ø 50 Tsd. in eine Fondsrückdeckung für eine Direktzusage an. Zeitwertkonten 10% der Mittelständler sind grundsätzlich gewinnbar, jeder Zweite investiert in Fonds Bei Ø 10 Mitarbeitern und einer Einzahlung von 2 Tsd. p. Mitarbeiter / Jahr 2 Mio. mittelständige Firmenkunden = Firmenkunden = Neukunden = 1,3 Mrd. Vol. = Firmenkunden = 2,0 Mrd. Vol. *Quelle: Eigene Berechnung per 2006, die Absatzzahlen beziehen sich auf einen Fünfjahreszeitraum UMH-UK / SSP-SEP

28 3 Wachstumsfelder im Fokus Produktlösungen von Union Investment für den Mittelstand Non-Professional Professional Geschäftsführer Geschäftskunde Privatkunde Kunde als Arbeitgeber Privatkunde/ Firmenkunde Kunde als Anleger Kundenebene Produktebene Anlagemöglichkeiten für Privatkunden: Point SwissRubinum Vorsorge im Betrieb: DynaCom VR-Lebensarbeitszeit- Konto R+V Pensionsfonds Anlagemöglichkeiten für Investoren: Institutionelle. Publikumsfonds UMH-UK / SSP-SEP

29 3 Wachstumsfelder im Fokus Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit UMH-UK / SSP-SEP