Wertschätzung als wichtiges Konzept

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1 Forum BGM Ostschweiz Wertschätzung als wichtiges Konzept Dr. Nicola Jacobshagen > Feedback generell 1

2 Feedback Feedback ist ein wichtiges Führungsinstrument. Während positives Feedback dazu verhelfen soll gezeigtes Verhalten aufrecht zu erhalten, soll negatives Feedback dazu führen, eine Diskrepanz zwischen dem Soll- und IST-Zustand zu beheben. Die Forschung zeigt: Ein Drittel aller Feedbacks im Arbeitskontext wird - unabhängig vom Vorzeichen nicht akzeptiert (=Führungsinstrument funktioniert also nicht in diesen Fällen). Kluger & DeNisi, 1996 Arten von Feedback FEEDBACK Positiver Inhalt: LOB Negativer Inhalt: KRITIK Konstruktive Kritik Destruktive Kritik 2

3 > Wertschätzung generell Wertschätzung Überlegen Sie sich kurz a) Haben Sie in der letzten Woche eine Wertschätzungssituation erlebt? b) Haben Sie in der letzten Woche als Führungskraft einem Mitarbeitenden aktiv Wertschätzung gegeben? 3

4 Definition Wertschätzung > Selbstwert bezieht sich auf die Evaluation der eigenen Person. (Asendorpf, 2002; Dauenheimer et al., 2002; Mohr, 1991) > Wertschätzung bezieht sich auf die Evaluation der Person durch andere. (Semmer & Jacobshagen, 2003) Wertschätzung im Allgemeinen The deepest principle in human nature is the craving to be appreciated. (James, 1920) 4

5 Wertschätzung in der psychologischen Literatur > Soziale Beziehungen (Maslow 1968; Deci & Ryan, 2000) > Motivation (Herzberg, 1974) > Selbstwert (Leary, 2007) > Fairness (De Cremer & Sedikides, 2005) > Feedback (Hug, 2003; Yukl, 2002) > Management Stile (Gebert & Rosenstiel, 2002) > Stress-as-Offense-to-Self (Semmer, Jacobshagen, Meier, & Elfering, 2007) > Effort-Reward-Imbalance (Siegrist, 1996) Wertschätzung was fehlt? > Systematische Betrachtung von Wertschätzung am Arbeitsplatz Wer gibt sie? Wann und Warum? Wie wirkt sie sich aus? > Oder bleiben wir bei NO News isgood News > «Nicht getadelt ist gelobt genug» (Preussen) 5

6 > Interviews über 2 erlebte Wertschätzungssituationen Wertschätzung systematisch untersucht > Quellen: Vorgesetzte: 44.0% Kollegen: 19.2% Kunden: 24.8% Mischkategorie: 8.8% Andere: 3.2% > Formen: Loben / Danken: 74.4% Einmalige Belohnungen: 15.2% Verb. Arbeitsbedingungen: 7.2% Anderes: 3.2% > Ursachen: Ursachen Person: 12.0% Ursachen Arbeit: 84.0% Ursachen Organisation: 1.6% Anderes: 2.4% Jacobshagen & Semmer, 2009 N=125 6

7 > Entwicklung einer neuen Skala: Quellen: Vorgesetzte, Kollegen, Kunden Formen: Lob, Komplimente, Verständnis, Aufmerksamkeit, Dankbarkeit, Belohnungen, Verbesserte Arbeitsbedingungen Ursachen: Arbeitsleistung, Persönliche Charaktereigenschaften Jacobshagen & Semmer(2009); Jacobshagen & Semmer(2018); Jacobshagen et al. (2008); Semmer et al. (2015); Meier et al. (2018); Stocker et al. (2010); Stocker et al (2014) Wertschätzung systematisch untersucht Wertschätzung Vorgesetzte (5 Items; α = ) Wenn ich eine Aufgabe gut erledige, dann werden mir weitere interessante Aufgaben übertragen. Ich bekomme Komplimente von meiner(m) Vorgesetzten für meine Arbeit. Wertschätzung KollegInnen (5 Items ; α= ) Es gibt viele Handlungen, die mir zeigen, dass meine ArbeitskollegInnen mir vertrauen. Wenn meine ArbeitskollegInnen in schwierige Situationen kommen und ich ihnen mit Rat und Tat zur Seite stehe, dann schätzen sie das. Wertschätzung KundInnen (5 Items ; α= ) Meine KundInnen bringen mir manchmal kleine Geschenke. Ich bekomme Komplimente von meinen KundInnen für meine Arbeit. Trifft überhaupt nicht zu(1) Trifft vollständig zu(7) Gesamtskala: α=

8 > Stichproben 228 Berufsoffiziere CH Militär (QS ohne Kundenitems) 133 CH Lehrpersonen (QS ohne Kundenitems) 1377 Schwedische Ärzte und Ärztinnen 2 CH Grosskonzernen (LS - 8 Wochen N = 139) 4 kantonale Ämter (LS 8 Wochen N = 211) Universitätsspital ( LS 8 Wochen N = 77) Fragestellung Kann Wertschätzung Varianz erklären in Ressentiments gegenüber Organisation (Geurts et al., 1999) Arbeitszufriedenheit (Baillod& Semmer, 1994) auch wenn kontrolliert wird für Handlungsspielraum (Semmer et al., 1995) Soziale Unterstützung (Frese, 1989) 8

9 > JA für beide AV im Querschnitt > Gesamtskala: 3-6% Varianz > Subskala VG: 2-4% Varianz > Subskala Kollegen: 1-3% Varianz > Subskala Kunden: 2-4% Varianz > Und im Längsschnitt: Ja, für Ressentiments (2 Stichproben) Wertschätzung systematisch untersucht > Entwicklung eines Tagebuchs Wer gibt wann wie Wertschätzung und wie wirkt sie sich aus Analyse über 5 Arbeitstage Bis zu 10 Wertschätzungssituationen + chronischer Fragebogen 9

10 > Stichprobe der Tagebuchstudie N=85 (50 SchweizerInnen und 35 Deutsche) 39 Männer Alter M=42 Jahre (19 62 Jahre) Beschäftigungsdauer M=11 Jahre ( Jahre) Wertschätzung systematisch untersucht > Anzahl berichteter WS-Situationen 282 insgesamt (von 75! Personen statt 85) = 10 Personen berichteten keine einzige Wertschätzungssituation 10

11 > Auftrag war eher unklar, habe ihn beim ersten Mal zur vollsten Zufriedenheit ausgeführt. Chefin bedankte sich. > Eine Frau beschreibt, warum sie ausgerechnet wieder zu mir kommen möchte. Sie fühlt sich frei und zielorientiert betreut. > Marienkäfer aus Schokolade erhalten, als Dankeschön für die Arbeit. Wertschätzung systematisch untersucht > Arbeitsgruppe wurde von Chef zum Essen auf Firmenkosten eingeladen. > Der Betrieb startet im Frühling eine PR-Aktion: Da so mehr Arbeit, will mein Vorgesetzter wegen meiner guten Arbeit und meinem grossen Engagement mich 20% mehr anstellen. > Auf einer Kundenveranstaltung, zu der ich eingeladen war, begrüsste mich der Gastgeber mit den Worten: "Da kommt die wichtigste Frau des Unternehmens." Leider hat das mein Chef nicht gehört. 11

12 > Anzahl berichteter WS-Situationen 282 insgesamt (von 75 Personen) 0=10 Personen 1=10 2=14 3=13 4= 9 5=15 6=10 7= 2 10= 2 Wertschätzung systematisch untersucht > Anzahl berichteter WS-Situationen wird beeinflusst durch... Stressoren? Ressourcen? Befinden? Persönlichkeit? Demographische Variablen? Anstellungsbedingungen? Es gibt nur eine signifikante Korrelation... Diese ist nur signifikant für die deutsche Stichprobe... Bruttolohn r=.372, p=.039, N=31 12

13 Weitere deskriptive Ergebnisse (N=282) > Quelle der WS (Anzahl Situationen) VG=77, Kollegen=99, Kunden=91, Andere=11, Kombi=4 > Form der WS Lob=219, Belohnung=17, verb. Arbbed.=5, Anderes=41 > Ursache der WS (1 Missing) Leistung=163, Person=51, Kultur=4, Andere=21, Kombi=42 Wertschätzung systematisch untersucht Weitere deskriptive Ergebnisse (N=282) > Auswirkungen der WS (Anzahl Situationen) Höhere AZ = 200 Höhere Motivation = 162 Höhere Leistungsfähigkeit = 35 Überforderung = 2 Höheres Verantwortungsbewusstsein = 36 Höheres Commitment = 35 KEINE Veränderung = 39 Mehrfachantwort möglich 13

14 Statistische Ergebnisse (Multilevel-Analysen, N=282) > Wenn ich von einem Vorgesetzten Wertschätzung bekomme, dann fühle ich mich optimistischer und bin enthusiastischer fördert es mehr die Leistung als wenn durch andere Quellen > Wenn ich von einem Kollegen/In Wertschätzung bekomme, dann fühle ich mich weniger fröhlich und energievoll fördert es weniger die Arbeitszufriedenheit als wenn durch andere Quellen > Wenn ich Lob erhalte, dann fühle ich mich kompetenter und mein persönlicher Selbstwert steigt mehr als wenn durch andere Belohnungen Fazit > Wertschätzung erklärt Varianz in Befinden über andere Ressourcen hinaus auch im Längsschnitt > Fördert u.a. Motivation und Zufriedenheit > Kunden sind eine häufige Quelle von Wertschätzung > WS durch KollegInnen als Quelle wirken sich schwächer als WS durch andere Quellen (eher selbstverständlich?) > Belohnungen werden gegeben, aber haben schwächere Auswirkungen als andere Wertschätzungsformen Möglichweise lassen sie manchmal die WS weniger spürbar werden WS kann viele Formen annehmen! Phantasie entwickeln! 14

15 Implikationen > Eine wertschätzende Kultur im Unternehmen aufzubauen, ist eine effiziente Art, um Befinden und Einstellungen gegenüber der Organisation zu verbessern. > Ergebnisse deuten an, dass Vorgesetzte besonders wichtig > WS ist in dem Sinne gratis, als viele WS-Formen kein Geld kosten (und Belohnungen scheinen besonders wenig effizient zu sein) > WS ist allerdings teuer in der Währung, in der viele Vorgesetzte arm sind: Sie kostet Zeit Und die Führungskräfte? > Sehr wenige wissenschaftliche Publikationen > Ergebnisse deuten an, dass Vorgesetzte besonders wichtig sind > Diese werden von ihren Mitarbeitenden nur selten geschätzt > Aber wenn ein gewertschätzer MA weniger Stress erlebt, wäre es dann nicht auch sinnvoll Führungskräfte zu schätzen? > Vorträge für MA genauso wie Seminare für Führungskräfte 15

16 Literatur (Auszug) Jacobshagen, N. (2018). Einmal Lob hier, bitte. Psychoscope, 6, S Jacobshagen, N. & Semmer, N. K. (2009). Wer schätzt eigentlich wen? Kunden als Quelle der Wertschätzung am Arbeitsplatz. Wirtschaftspsychologie, 1, Jacobshagen, N. & Semmer, N.K. (2018). Kann das Sinnerleben durch illegitime Aufgaben erschüttert werden? In S. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & M. Meyer (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2018, Berlin: Springer. Jacobshagen, N., Oehler, N., Stettler, E., Liechti, S., & Semmer, N. K. (2008, November). Appreciation at Work: Measurement and Associations with Well-Being. Poster presented at the 8th Conference of the European Academy of Occupational Health Psychology in Valencia, Spain. Semmer, N. K. & Jacobshagen, N. (2003). Selbstwert und Wertschätzung als Themen der arbeitspsychologischen Stressforschung. In K.-C. Hamborg& H. Holling(Eds.), Innovative Personal-und Organisationsentwicklung(pp ). Göttingen: Hogrefe. Semmer, N. K., Jacobshagen, N. & Meier, L. L. (2006). Arbeit und (mangelnde) Wertschätzung. Wirtschaftspsychologie, 2, Semmer, N. K., Jacobshagen, N., Meier, L. L., & Elfering, A. (2007). Occupational stress research: The Stress-As-Offense-to-Self perspective. In J. Houdmont& S.McIntyre(Eds.), Occupational health psychology: European perspectives on research, education and practice, Vol. 2 (pp ). Castelo da Maia, Portugal:ISMAI Publishing. Semmer, N.K., Jacobshagen, N., Meier, L., & Elfering, A. (2015). Illegitimate tasks as a source of work stress. Work& Stress, Semmer, N.K., McGrath, J.E., & Beehr, T.A. (2005). Conceptual issues in research on stress and health. In C.L. Cooper (Ed.), Handbook of Stress and Health (2 nd ed., pp. 1-43). New York: CRC Press. Semmer. N. K., Tschan, F., Meier, L. L., Faccin, S., & Jacobshagen, N. (2010). Illegitimate Tasks and Counterproductive Work Behavior. Applied Psychology: An International Review, 59 (1), Stocker, D., Jacobshagen, N., Semmer, N. K., & Annen, H. (2010). Appreciationat Work in theswiss Military Forces. Swiss Journal of Psychology, 69 (2), Für Rückfragen, Infos etc. Nicola Jacobshagen, Psychologin Dr. phil. Marktgasse 61 CH Bern Tel +41 -(0) info@jacobshagen.ch Web: 16