10 Forschungsmodell Forschungsmodell

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1 10 Forschungsmodell 01 1 Forschungsmodell Benchmarking ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse. Es wird demnach zum kontinuierlichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden eingesetzt, um das Leistungsdeizit zur Erlangung des Optimums systematisch zu beheben. Diese Deinition beinhaltet zwei Aussagen: Ein Benchmarking erfolgt systematisch, und das Optimum muss deiniert sein. Ohne diese Systematik und ohne eine Festlegung des Optimums ist kaum festzustellen, welche Unterschiede bestehen, warum sie bestehen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt. Das Forschungsmodell der diesjährigen Marktstudie basiert daher auf zwei Elementen: Systematik und Optimum. Der Bereich Systematik dient zur Erforschung der angewandten Benchmarking-Methoden und zur Identiizierung der relevanten Kennzahlen. Unter dem Stichwort Optimum wird ermittelt, ob Leistungen im Immobilienmanagement efizient sind und wie erfolgreich Unternehmen im Markt sind. Denn letztendlich geht es um die eine Frage: Hilft die Systematik im Benchmarking, das Optimum zu erreichen? Abb. 1: Forschungsmodell Systematik Optimum Benchmarking-Methoden Unternehmenserfolg Benchmarking-Kennzahlen Leistungseffizienz

2 12 Systematik 02 2 Systematik: Spannungsfeld von Methoden und Kennzahlen Benchmarking ist integraler Bestandteil der Anforderungen unserer Kunden an uns im Hinblick auf die Performance ihrer Immobilien und der von uns erbrachten Leistungen. Als Management Tool wird internes und externes Benchmarking von uns zur Unternehmenssteuerung eingesetzt. Aydin Karaduman Bilinger Real Estate Die Systematik dient der Einteilung und Gliederung eines bestimmten Sachverhalts. In diesem Kontext wird der Sachverhalt Benchmarking in zwei Kategorien unterteilt: Methoden und Kennzahlen. 2.1 Benchmarking-Methoden: Vielfalt, Anwendung, Grenzen Die Methoden im Benchmarking gliedern sich in insgesamt acht Kategorien, beginnend mit Strategie und Konzept bis hin zum Thema IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting (vgl. Abb. 2). Abb. 2: Kategorien Benchmarking-Methoden Kategorien Benchmarking-Methoden Strategie und Konzept Benchmarking-Quellen Einsatz und Nutzen Organisation und Prozesse Fokus und Inhalte Teilprozesse im Benchmarking Benchmarking-Methoden IT-Systeme, Datenmanagement und Reporting Im Vergleich der genannten Kategorien fällt auf, dass Organisation und Prozessgestaltung im Benchmarking am weitesten ausgereift sind (vgl. Kap ). Die Strategie, die im Vorfeld eines jeden Benchmarkings erstellt werden sollte, birgt allerdings noch Optimierungspotenzial (vgl. Kap ). Zu nennen sind hier neben anderen die Unterstützung des Benchmarkings durch IT-Systeme und die Erstellung und Nutzung einer soliden Datenbasis. Anschließend wurde die Frage gestellt, welche Ursachen es dafür geben kann, dass kein Benchmarking durchgeführt wird. Zu hohe Kosten sind gemäß Aussage der Teilnehmer kein Grund, ein Benchmarking nicht zu etablieren. Es lohnt sich also, die Ergebnisse im Detail zu betrachten.

3 22 Systematik Benchmarking-Kennzahlen: Relevanz, Einsatz und Differenzen Professionalität bedeutet auch, sich kontinuierlich verbessern zu wollen. Die Messbarkeit der geleisteten Arbeit bereitet hierfür zwar das Fundament. Doch erst ein Benchmarking liefert die Erkenntnis, wie es um die Professionalität der geleisteten Arbeit wirklich bestellt ist. Ein guter Schnitt im Benchmarking allein macht aber leider auch noch kein professionelles Immobilienmanagement. Dr. Thomas Glatte BASF Insgesamt 78 ausgewählte Kennzahlen des Immobilienmanagements wurden in Hinblick auf die folgenden Fragestellungen bewertet: 1. Wie intensiv setzen Sie die unten aufgeführten Kennzahlen in Ihrem Unternehmen für ein Benchmarking ein? 2. Als wie relevant erachten Sie die Kennzahlen für ein Benchmarking, auch wenn Sie diese selbst noch nicht einsetzen? Im Ergebnis zeigen die Auswertungen nicht nur den Einsatz und die Relevanz der Kennzahlen, sondern vor allem die Differenz zwischen den zu diesen beiden Fragen ermittelten Ergebnissen. Sie zeigt deutlich, welche Benchmarking-Kennzahlen zwar als besonders wichtig angesehen werden, heute aber noch nicht ausreichend zum Einsatz kommen. Abb. 12: Kategorien Benchmarking-Kennzahlen Kategorien Benchmarking-Kennzahlen Immobilien und Portfolio Investitionen und eigentümerseitige Kosten Gewinn und Renditen Betriebs- und Nebenkosten Finanzierung Objektqualität Transaktionen Leistungsqualität Vermietung Leistungseffizienz

4 24 Systematik 02 Abb. 13: Einsatz von Benchmarking-Kennzahlen Teil 1 1 Nettokaltmiete ( /m² Mietfläche) 3,98 2 Leerstandsquote, flächenbezogen (% Mietfläche) 3,84 3 Vertragsmiete ( /m² Mietfläche) 3,76 4 Instandhaltungskosten ( /m² BGF) 3,59 5 Net Operating Income (NOI) ( ) 3,57 6 Betriebs-/Nebenkosten ( /m² Mietfläche) 3,57 7 Budgetabweichung (Plan-Ist-Vergleich) (%) 3,57 8 Leerstandsquote, erlösbezogen (% Nettomietertrag) 3,53 9 Kundenzufriedenheit 3,50 10 Wertvolumen des Immobilienportfolios ( ) 3,41 11 Gesicherte Restmietdauer (Vertragslaufzeiten in Monaten) 3,40 12 Brutto-Grundfläche (BGF) 3,39 13 Anlagerendite (Return on Investment) 3,38 14 Mietpotenzial (Marktmiete/Vertragsmiete) (%) 3,38 15 Mieter-/Nutzerzufriedenheit 3,33 16 Betriebs-/Nebenkostenquote, umlegbar (%) 3,32 17 Effektivmiete ( /m² Mietfläche) 3,32 18 Verwaltungskosten ( /m² Mietfläche) 3,29 19 Mietfreie Zeit (Monate) 3,25 20 Energiekosten ( /m² Mietfläche) 3,25 21 Eigenkapitalrendite (Return on Equity) 3,22 22 Leerstandskosten ( /m²) 3,20 23 Neuvermietungsvolumen (Nettomietertrag) ( ) 3,18 24 Anschlussvermietungsvolumen (Nettomietertrag) ( ) 3,18 25 NOI-Rendite 3,16 26 Energieverbrauch (kwh/m² Mietfläche) 3,14 27 Wartungskosten ( /m² Mietfläche) 3,10 28 Anschlussvermietungsquote (%) 3,10 29 Mietsteigerungsrate (Erhöhung Mieterlös) (% ) 3,09 30 Flächeneffizienz (Nutzfläche/BGF) 3,09 31 Verkaufsvolumen ( ) 3,08 32 Portfolio-Struktur bzgl. Investmentstrategien 3,07 33 Gesamtrentabilität (Total Return) 3,06 34 Wertveränderung der Immobilien (% ) 3,05 35 Durchschnittliche Leerstandsdauer (Monate) 3,04 36 Dienstleisterqualität (Lieferantenbeurteilung) 3,02 37 Fläche pro Arbeitsplatz (m²/ap) 3,02 38 Mieterausbaukosten ( /m² Mietfläche) 3,00 39 Instandhaltungsquote (% des Immobilienwerts) 2,98 40 Durchschnittliche Mietdauer (Monate) 2,98 = Einsatz, Wertebereich 1-5; N = 88

5 03 Optimum Leistungsefizienz im CREM und REIM Facility Management ist zentrales Thema für die Optimierung des CREM Investment Management fokussiert auf Optimierung von Transaktionen REIM zeigt höhere Professionalisierung CREM folgt Im differenzierten Vergleich des Corporate Real Estate Managements (CREM) mit dem Real Estate Investment Management (REIM) sind klare Unterschiede zu erkennen. Für das CREM gestalten sich die größten Efizienzsteigerungspotenziale in der Auswahl, Beauftragung und Steuerung des Facility Managers (Ø 3,91), gefolgt von der strategischen FM-Planung (Ø 3,72). Von großer Bedeutung sind zwei weitere strategische Themen: die Entwicklung und das Controlling der Objektstrategie (Ø 3,64) sowie das strategische Flächenmanagement (Ø 3,62). Den letzten Platz der Top 5 nimmt ein ITbezogenes Thema ein, die Stammdatenplege und Objektdokumentation (Ø 3,57). Insbesondere bei Corporate Real Estate ist externes Benchmarking aufgrund der besonderen Nutzerbeziehung ein wesentliches strategisches und operatives Steuerungsinstrument. Hugo Daiber Daimler Real Estate Im REIM dominieren wiederum transaktionsbezogene Themen: die Aufbereitung des Verkaufsobjekts bzw. die Bereitstellung des Datenraums (Ø 3,45) und die Übernahme von Ankaufsobjekten (Ø 3,36). Efizienzsteigerungspotenziale werden zudem im Reporting, im Bereich Kosten und in der Erst- und Wiedervermietung gesehen. Vergleicht man die Werte der identiizierten Efizienzsteigerungspotenziale insgesamt, schätzt das CREM die bestehenden Inefizienzen höher ein als das REIM. Diese allgemeine Feststellung deckt sich mit den Ergebnissen der Marktanalysen 9 der vergangenen Jahre und belegt einen höheren Professionalisierungsgrad im Investment Management. Abb. 24: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: CREM 1 Auswahl, Beauftragung und Steuerung Facility Manager 3,91 2 Strategische FM-Planung 3,72 3 Entwicklung und Controlling Objektstrategie 3,64 4 Strategisches Flächenmanagement 3,62 5 Stammdatenpflege/Objektdokumentation 3,57 = Effizienzsteigerungspotenzial, = Wertebereich 1 (kein ) bis 5 (sehr großes ); N = 88 Abb. 25: Top 5 Efizienzsteigerungspotenzial: REIM 1 Aufbereitung Verkaufsobjekt (Dokumentation, Datenraum) 3,45 2 Performanceorientiertes Reporting 3,44 3 Übernahme Ankaufsobjekt 3,36 4 Optimierung Kosten/Benchmarking 3,35 5 Erst- und Wiedervermietung 3,34 = Effizienzsteigerungspotenzial, = Wertebereich 1 (kein ) bis 5 (sehr großes ); N = 88 9 Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2012: Chancen und Risiken im Immobilienmarkt, 2012 und Zeitner/Peyinghaus, PMRE Monitor 2013: Geschäftsmodelle mit Zukunft, 2013.

6 03 Optimum 37 Abb. 26: Strategische Planung und Steuerung Kein Sehr großes Strategische Planung und Steuerung Entwicklung und Controlling Objektstrategie Strategische FM-Planung Strategisches Flächenmanagement Immobilienbezogenes Risikomanagement Entwicklung und Controlling Portfoliostrategie Nachhaltigkeitsstrategie Markt- und Standortanalysen 3,11 3,43 3,16 3,07 3,07 3,05 3,03 2,98 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Wertebereich 1-5; N = 88 Abb. 27: Finanzen, Bewertung und kaufmännische Administration Kein Sehr großes Finanzen, Bewertung und kaufmännische Administration Immobilienbezogenes Liquiditätsmanagement Immobilienbewertung Immobilienfinanzierung (Kapitalbeschaffung) Cash Management (Bankendisposition) Überwachung Finanzierungsverträge Immobilienbezogene Rechtsstreitigkeiten Immobilienbezogene Steuerfragen Immobilienbezogene Versicherungsfragen Gesellschaftsbuchhaltung Gebäudeversicherung (Administration) 2,46 2,76 2,71 2,61 2,61 2,42 2,39 2,38 2,35 2,26 2,14 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 Wertebereich 1-5; N = 88