Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation im Unternehmen

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1 Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation im Unternehmen CURSOR Software AG - CRM-Kongress am 28./ in Berlin Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger Professur für Betriebswirtschaftslehre IV mit dem Schwerpunkt Industrielles Management und Controlling an der Justus-Liebig-Universität Gießen

2 Inhalt Ist der Erfolg von CRM überhaupt messbar und wenn ja, wie? CRM als Wertsteigerungshebel: Die Wirkungszusammenhänge Den Markt managen: Strategische Positionierung mittels CRM Lesson Learned Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 2

3 Die zunehmende Bedeutung von Customer Relationship Management (CRM) resultiert aus parallelen, zunächst unverbundenen Entwicklungen Absatzmarkt als Engpass IT-Entwicklung als Chance Kundenorientierte Ausrichtung der Unternehmensführung Einsatz leistungsfähiger Datenbankund Auswertungssysteme (Data Warehouse, Data Mining, OLAP) Customer Relationship Management (CRM): IT-gestützter Aufbau, Erhalt und Ausbau von Kundenbeziehungen mit dem Ziel, durch die optimale Befriedigung von Kundenbedürfnissen eine optimale Kundenprofitabilität zu realisieren Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 3

4 Die Implementierung von CRM muss wie jede andere Maßnahme auch auf den Beitrag zum Erfolg des Unternehmens hin überprüft werden Denn: Nur langfristig rentable (und solvente) Unternehmen können am Markt überleben! Input (Ressourcen) Produktion Output (Sachgüter, Dienstleistungen) Unternehmenserfolg Einperiodige Erfolgsmessung (traditionell): Operativer Gewinn = Erlöse Kosten Return on Investment = Operativer Gewinn / Kapitaleinsatz Mehrperiodige Erfolgsmessung (wertorientiert): Kapitalwert (NPV) = Kapitaleinsatz + Cashflow 1 / (1+i) Cashflow T / (1+i) T Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 4

5 Die Aussagen aus der Praxis zum Erfolgsbeitrag von CRM im Unternehmen sind divergent In einer Studie über 35 deutschsprachige Großunternehmen, die CRM implementiert haben, ergibt sich bezogen auf das IT-Investment ein durchschnittlicher CFROI von 53% über drei Jahre als unmittelbare Projektrendite ein durchschnittlicher Kapitalwert (NPV) von 5,8 Mio. Euro als unmittelbarer Projekterfolg eine durchschnittliche Amortisationszeit (Break Even) von 23 Monaten (Selchert, M.: CFROI of Customer Relationship Management, 2003) Andere Quellen sprechen von 50 70% aller CRM-Projekte, die die avisierten Ziele nicht erreichen bzw. von den implementierenden Unternehmen als gescheitert betrachtet werden (Henn, H./Duffner, A.: CRM und ROI, in: CRM Guide, 2004) Begründung? Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 5

6 Die Auswirkungen des CRM-Einsatzes auf die Kosten- und Erlössituation lassen sich mit bestehenden buchhalterischen Kenngrößen nur eingeschränkt messen Schematische Darstellung von Kosten- und Erlöswirkungen von CRM-Projekten im ablauf CRM-Kosten CRM-Erlöse CRM-Erfolg Problem 1: In frühen Phasen werden Kosten stärker wahrgenommen als Erlöspotenziale / unzureichende Periodisierung bzw. Abgrenzung von Auszahlungen Problem 2: Erlöse fallen vor allem in der Zukunft an; hohes Investment erforderlich Problem 3: Nur Kosten sind weitgehend zurechenbar und messbar, Erlöse aufgrund von Verbundeffekten nur sehr eingeschränkt Problem 4: Erfolge in späteren Phasen werden mit dem Anfangsinvestment oft nicht mehr verbunden / mangelnde Investitionskontrolle Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 6

7 Konsequenzen für die Messung des Erfolgsbeitrags von CRM Sowohl traditionelle als auch wertorientierte monetäre Kennzahlen sind für die Messung des Erfolgsbeitrags von CRM in der Praxis nicht geeignet Im Kern des Problems steht dabei die Messung der Erlöswirkungen Anfall erst in späten Phasen Unsicherheit Verbundeffekte / mangelnde Zurechenbarkeit Konsequenz: Die Beurteilung der Erfolgswirkung des CRM-Einsatzes muss mit der mehrdimensionalen Analyse der relevanten Werttreiber verknüpft werden, die die sachlogischen Wirkungszusammenhänge im Unternehmen abbilden Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 7

8 Inhalt Ist der Erfolg von CRM überhaupt messbar und wenn ja, wie? CRM als Wertsteigerungshebel: Die Wirkungszusammenhänge Den Markt managen: Strategische Positionierung mittels CRM Lesson Learned Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 8

9 CRM wirkt in sechs interdependenten Dimensionen auf das Wertsteigerungsziel im Unternehmen Das CRM-Wirkungsnetz Umsatz Kosten Kundenbindung Wertsteigerung durch CRM Wissen Qualität Beachte: Die Wertsteigerung durch CRM erfolgt nicht automatisch, sondern ist das Ergebnis vielfältiger Managementanstrengungen in den sechs Dimensionen Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 9

10 Das Shareholder-Value-Netzwerk nach Rappaport: Systematisierung des Einflusses von CRM auf die Steigerung des Unternehmenswerts CRM-Einsatz Werttreiber Bewertungskomponenten Zielsetzung Umsatz Umsatzwachstum Kosten Betriebliche Gewinnmarge Gewinnsteuersatz Freier Cashflow Qualität Investitionen in Umlaufvermögen Investitionen in Anlagevermögen Kapitalkostensatz Steigerung des Shareholder Values (Unternehmenswert) Wissen Dauer der Wertsteigerung Fremdkapital Kapitalkosten Kundenbindung Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 10

11 Dimension 1: Durch den CRM-Einsatz lassen sich Umsatzsteigerungen erzielen Systematik auf Basis der Ansoff-Matrix Umsatz Kundenbindung Wert Kosten Wissen Besseres Ausnutzen bestehender Kundenbeziehungen Cross-Selling: Angebot von Zubehör / Zusatzdienstleistungen Bestehende Produkte Neue Produkte Qualität Identifikation von Schlüsselkunden für die Produktentwicklung Up-Selling: Verkauf von höherwertigen Produkten mit besseren Margen Bestehende Märkte Neue Märkte Produktinnovationen Marktdurchdringung Markterweiterung Diversifikation Übertragung von Wissen über Kunden in neue Produkt-Markt- Felder Identifikation von Multiplikatoren ( early adopters ) Ausnutzen von Netzeffekten (Kundennutzen steigt bei wachsender Verbreitung) Identifikation von neuen Kundengruppen durch Profilbildung Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 11

12 Dimension 2: Durch Einsatz von CRM werden Kosten reduziert CRM stößt insbesondere im Bereich Marketing/Vertrieb die Gestaltung von effektiveren (do the right thing) wie effizienteren (do things right) Prozessen an Umsatz Kundenbindung Wert Kosten Wissen Qualität Reduktion der Prozesskosten für Akquise und Betreuung der Kunden Identifikation von A-, B- und C-Kunden auf Basis von Ist- und Potenzialgrößen Fokussierung personalintensiver Betreuung auf Schlüsselkunden ( service attention ) Abgabe von C-Kunden an Call-Center Voraussetzung: Analyse und ggf. Redesign aller betroffenen Prozessen Studie von AC Nielsen belegt Effizienzsteigerung von bis zu 100% Senkung von Marketing- und Vertriebskosten durch zielgruppenspezifische Ansprache Erfolgsbeispiel: Lerneffekte bei Datenanalyse und Kampagnenmanagement (Data Mining vs. OLAP) Verbesserung von Service und Reklamationsbearbeitung Beispiel: Erhöhung der fallabschließenden Bearbeitung aller eingehenden Anrufe im Call Center Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 12

13 Dimension 2: Durch Einsatz von CRM werden Kosten reduziert (Fortsetzung) CRM stößt insbesondere im Bereich Marketing/Vertrieb die Gestaltung von effektiveren (do the right thing) wie effizienteren (do things right) Prozessen an Umsatz Kundenbindung Wert Kosten Wissen Qualität Langfristige Reduktion von IT-Kosten z.b. Nutzung integrierter Software-Konzepte Beseitigung manueller Schnittstellen Höhere Mitarbeiterzufriedenheit Reduktion von Fehlerquoten Schlankere Prozesse auch in nachgelagerten Bereichen wie Entwicklung, Operations und Logistik Beispiel: Beitrag zur Vermeidung des so genannten Peitschenschlageffekts in mehrstufigen Supply Chains Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 13

14 Dimension 3: Durch CRM wird Wissen über den Kunden aufgebaut Umsatz Kosten Chancen Risiken Kundenbindung Qualität Wert Wissen Keine Engpasseigenschaften: Einmal über den Kunden gewonnenes Wissen lässt sich im Unternehmen beliebig oft kopieren Konstante oder wachsende Grenzerträge: Aufbau von CRM erfordert vor allem hohe Anfangsinvestitionen Sind diese getätigt, dann ist die laufende Nutzung zu geringen Kosten möglich Wissen wird zur eigenständigen Ressource: Lösung des Kundenwissens von individuellen Mitarbeitern z.b. im Vertrieb Fokussierung auf Daten statt Informationen: CRM-Systeme dürfen nicht nur zur Datensammlung genutzt werden Vernachlässigung von Kosten der Datenbeschaffung: Motivation der Mitarbeiter zur (zeitaufwendigen) Eingabe von Informationen Fach- und Machtpromotion im Rahmen der CRM-Einführung Motivation von Kunden zur Weitergabe von Informationen Beispiel: Pay-Back-Karte Automatisierung der Datenbeschaffung Beispiel: Profilbildung bei amazon.de Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 14

15 Dimension 4: Durch die Koppelung von CRM mit den Bereichen Entwicklung/Konstruktion wird Aktions- und Responsepotenzial am Markt beschleunigt Vorteil 1: Früherer Markteintritt Wettbewerber Entwicklungsbeginn Umsatz-/Kostenvorsprung Markteinführung Umsatz- und Erfahrungsvorsprünge Qualität I.d.R. höhere Marktanteile Standardsetzung bezogen auf Normen, Ausstattung und Service Mehr zum Aufbau von Markenimage und Kundenbindung Umsatz Kundenbindung Wert Kosten Wissen Vorteil 2: Späterer Entwicklungsbeginn Informationsvorsprung Wettbewerber Verwendung neuer/moderner Technologien Aktuellere Informationen über Verbraucherbedarfe, gesetzliche Bestimmungen und behördliche Vorschriften bzw. Auflagen Entwicklungsbeginn Markteinführung Quelle: Homburg, Christian/Daum, Daniel (1997): Marktorientiertes Kostenmanagement Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 15

16 Dimension 5: Durch CRM lassen sich für den Kunden bei gleicher oder niedrigerer Kostenstruktur qualitativ hochwertigere Leistungen erbringen Umsatz Kosten Klare Profilbildung zur Identifikation unterschiedlicher Bedürfniskategorien Präzisere Identifikation von Kundenbedürfnissen Kundenbindung Qualität Wert Wissen Kostengünstige Kompromisslösungen zwischen Standardisierung und Individualisierung des Leistungsangebots Erleichterung der Informationsweitergabe in der Vorkaufphase Bereitstellung von Produktinformationen z.b. über Online-Kataloge Abwicklung von Produktberatung über Hotlines Optimierung der Produktkonfiguration durch Delegation an den Kunden Beispiel: Nebeneffekt: Erhebliche Kosteneinsparungen im Bereich Angebotserstellung Mehrdimensionale Kundenansprache durch Kombination von Internet und Hotline/Call Center Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 16

17 Dimension 5: Durch CRM lassen sich für den Kunden bei gleicher oder niedrigerer Kostenstruktur qualitativ hochwertigere Leistungen erbringen (Fortsetzung) Umsatz Kosten Verbesserte Service- und Betreuungsleistungen in der Nachkaufphase Abbau von kognitiven Dissonanzen beim Kunden als wichtiger Ansatzpunkt für verbesserte Kundenzufriedenheit Kundenbindung Qualität Wert Wissen Reduktion von externen Fehlerquoten Reduktion von Bearbeitungs- und Lieferfehlern durch Reduktion manueller Schritte Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 17

18 Dimension 6: CRM ist ein wichtiges Instrument innerhalb des Kundenbindungsmanagements Die Kosten für Neukundentransaktionen liegen in vielen Branchen um ein Vielfaches über den Kosten für Transaktionen mit Altkunden Umsatz Kundenbindung Wert Kosten Wissen Qualität Verbesserte Neukundengewinnung Höhere Umsätze Kundennähe Kundenzufriedenheit Kundenbindung Geringere Kosten CRM-Einsatz Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 18

19 Inhalt Ist der Erfolg von CRM überhaupt messbar und wenn ja, wie? CRM als Wertsteigerungshebel: Die Wirkungszusammenhänge Den Markt managen: Strategische Positionierung mittels CRM Lesson Learned Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 19

20 Entwicklungspfad von CRM: Vom IT- und Vertriebstool hin zur strategisch geprägten Führungsphilosophie CRM als strategischer Wettbewerbsvorteil Selbst bei Alleinanbietern ist CRM aus strategischer Sicht relevant, da immer ein Wettbewerb um die Gesamtkaufkraft (Share of Total Wallet) besteht Ausschöpfen von Kundenpotenzialen kundenfreundliche Beziehungspflege IT- Orientierung Vertriebsorientierung Führungsphilosophie Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 20

21 Aus Kundensicht setzt sich der Erfolg einer Transaktion mit dem Unternehmen aus verschiedenen Teilkomponenten zusammen Traditioneller Ansatz des strategischen Managements nach Porter Beziehungskosten Differenzierungsstrategie Preisstrategie (traditionell vernachlässigt) Wahrgenommener Nutzen aus der Transaktion Zahlungsmittelabfluss = + + Nettoerfolg (Konsumentenrente) Traditioneller Fokus durch CRM Neuer Fokus durch CRM Weißenberger, B.: Zur Bedeutung von Vertrauensstrategien, in: zfbf, 1998 Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 21

22 Beziehungskosten sind Kosten, die dem Kunden im Laufe der Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen außerhalb der Kaufpreiskomponenten entstehen Beziehungskosten werden auch als Transaktionskosten bezeichnet Suchkosten: Identifikation von Anbietern, die eine möglichst gute Problemlösung bieten Screening des Unternehmens, z.b. bei langlebigen oder komplexen Produkten Rückgriff auf Erfahrungen mit bestehenden Anbietern Anbahnungs- und Kommunikationskosten: Angebotserstellung / Produktkonfiguration Leichtigkeit und Schnelligkeit des Zugangs zum Hersteller als Kostenkomponente Misstrauenskosten: Unsicherheit durch Informationsdefizite bezüglich des Produktnutzens (Vertrauensgüter) Durch Kommunikation teilweise abbaubar Beachte: zum Teil durch CRM erst verursacht (Datenschutz) Durch den Einsatz von CRM lassen sich Beziehungskosten reduzieren und damit den Nutzen des Kunden aus der Geschäftsbeziehung erhöhen. Aber: CRM darf für den Kunden nicht zur belastenden Kostenkomponente werden! Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 22

23 Inhalt Ist der Erfolg von CRM überhaupt messbar und wenn ja, wie? CRM als Wertsteigerungshebel: Die Wirkungszusammenhänge Den Markt managen: Strategische Positionierung mittels CRM Lesson Learned Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 23

24 Lessons Learned Der Einsatz von CRM stellt in vielen Branchen einen wichtigen Wertsteigerungshebel dar: Langfristig werden Erlöse erhöht und Kosten reduziert Die alleinige Betrachtung von monetären Messgrößen versagen jedoch häufig bei der Bewertung von CRM-Projekten sie sind lediglich in der langfristigen Erfolgskontrolle ( ex-post-sicht ) sinnvoll Der Erfolg von CRM ist vielmehr über eine Gesamtsicht der relevanten Wirkungszusammenhänge abzubilden Umsatzsteigerung Kostenreduktion Generierung von kundenbezogenem Wissen Erhöhung der Aktions- und Responsegeschwindigkeit Verbesserung der Leistungsqualität Intensivierung der Kundenbindung CRM reduziert Beziehungskosten aus Sicht des Kunden und damit ein wichtiges Instrument in der wettbewerbsstrategischen Positionierung Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger CRM-Kongress 28./ Berlin Seite 24

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