Cash for Growth Wachstum finanzieren Working Capital optimieren. München/Neuss, November Working Capital Management_2013_final.

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1 Cash for Growth 2013 Wachstum finanzieren Working Capital optimieren München/Neuss, November

2 Quelle: Roland Berger 2 Sechs Kernaussagen zur internen Wachstumsfinanzierung und Optimierung des Working Capital (1/2) Robusteres deutsches Wirtschaftswachstum infolge gradueller Entspannung der europäischen Staatsschuldenkrise prognostiziert > Die deutsche Wirtschaftsleistung der Jahre 2012 und 2013 ist weiterhin durch die Unsicherheiten vor dem Hintergrund der Staatsschuldenkrise im Euroraum gedämpft > Die aktuelle Expansionsphase gewinnt ab 2014 an Robustheit, für die Folgejahre werden Wachstumsraten i.h.v. ca. 1,5% prognostiziert (Stand 10/2013) Finanzierungsbedürfnisse deutscher Unternehmen steigen bei prognostiziertem Wachstum und Kreditvergaben auf niedrigem Niveau > Der Kapitalbedarf des Mittelstandes nimmt angesichts des erwarteten Wirtschaftswachstums zu; Refinanzierungen (Anleihen, Mezzanine) erhöhen den Bedarf > Noch vor Bankkrediten und erhöhter Eigenkapitalausstattung erkennen Unternehmen die Innenfinanzierung als wichtigste Maßnahme zur Verbesserung der Kapitalisierung an Kapitalbindung in Mehrzahl der analysierten Branchen infolge der 3. wirtschaftlichen Erholung der letzten Jahre gestiegen > Trotz anhaltender wirtschaftlicher Unsicherheiten hat sich der Mittelstand nach der Rezession 2009 erholt: 9 von 13 betrachteten Branchen steigerten ihre Profitabilität > Einhergehend mit wieder erstarkter Profitabilität ist die Kapitalbindung ebenfalls in 9 der 13 Branchen gestiegen und rückt damit wieder stärker in den Optimierungsfokus

3 Quelle: Roland Berger 3 Sechs Kernaussagen zur internen Wachstumsfinanzierung und Optimierung des Working Capital (2/2) Die Höhe des Working Capital ist stark branchenabhängig, mittelständische Unternehmen haben jedoch übergreifend Optimierungsbedarf > Eine Working-Capital-Analyse in Umsatzgrößenklassen belegt eine klare Korrelation: Kapitalbindungsdauer von Kleinunternehmen über 30% länger als bei Großunternehmen > Großunternehmen zeichnen sich durch besseres Lagerbestandsmanagement aus und genießen längere Zahlungsziele bei Zulieferern Die Optimierung des Working Capital kann einen maßgeblichen Beitrag zur Deckung des Finanzierungsbedarfs leisten > Basierend auf Daten des Jahres 2012 kann das mittelständische Liquiditätspotenzial der Innenfinanzierung auf ca. 87 Mrd. EUR beziffert werden > Im Durchschnitt beträgt das Optimierungspotenzial ca. 15% des Working Capital einer Branche Die Praxiserfahrung von Roland Berger zeigt, fast jedes Unternehmen hat 6. signifikante Liquiditätspotenziale im Working Capital > Lieferantenverhandlungen sowie die Bündelung von Einkaufsvolumina nützen der Optimierung von Bestand und Verbindlichkeiten > Prozessoptimierungen im Mahnwesen sind immer wieder ein Quick Win überhöhte Forderungslaufzeiten sind oft die Folge von Defiziten interner Abläufe

4 4 Inhalt Seite A. B. C. Bedeutung des Working Capital DIE interne Liquiditätsquelle zur Finanzierung des Wachstums im Aufschwung 5 Working-Capital-Leistungsvergleich Erfolgreiche Unternehmen managen ihr Working Capital konsequent 11 Working-Capital-Optimierungspotenzial Erheblicher Finanzierungsbeitrag aus Working Capital möglich 28

5 5 A. Bedeutung des Working Capital DIE interne Liquiditätsquelle zur Finanzierung des Wachstums im Aufschwung

6 Quelle: Roland Berger, EIU, ifo Institut 6 Wachstum gewinnt trotz Staatsverschuldungskrise an Robustheit Geschäftsklimaindex belegt steigende Zuversicht der dt. Wirtschaft Konjunkturindikatoren Wachstum BIP Deutschland [%] 1) ifo Geschäftsklimaindex ) 3,4 3,4 3,9 3,4 3,9 112,7 3,4 108,5 0,9 1,3 0,8 2) 0, ,4 114,0 109,7 107,7 106,7-5,1 85, /07 03/08 03/09 03/10 03/11 03/12 03/13 09/13 1) Veränderung ggü. Vorjahr; preisbereinigt 2) Prognose, Stand ) 2005 = 100

7 Quelle: Roland Berger 7 Zukünftige Erwartung an die Liquiditätslage der Unternehmen grundsätzlich positiv Deutliche Verbesserung erst ab 2014 Beurteilung der Liquiditätslage [%] % 9% >60% Kommentar/ Ergebnis > Mehr als 60% der befragten Unternehmen schätzen im Zeitraum von 2012 bis 2014 ihre Liquidität positiv oder sehr positiv ein Sehr kritisch 6% Sehr positiv > Das Niveau positiver Einschätzungen der Unternehmen ist jedoch geringfügig niedriger als bei einer Befragung 2012

8 Quelle: Linklaters, Handelsblatt, Bundesbank, Roland Berger 8 Mittelstandsfinanzierung steht vor einigen Herausforderungen Refinanzierung und Wachstum müssen gedeckt werden Bedarfsseitig getriebene Refinanzierung LBO-Finanzierungen aus 2007/08 laufen aus Auslaufen von Standard- Mezzanine-Programmen > 83 Mrd. USD Finanzierungen laufen in Deutschland aus > Syndizierungen stark rückläufig sowie steigender Eigenkapitalanteil > Fälligkeit von Mezzanine-Programmen mit Volumen von 2,0 Mrd. EUR 2013 > Mehr als 300 Unternehmen in Deutschland betroffen Restriktivere Kreditvergabe und Reduktion der RWA (Risk Weighted Assets) > Nach wie vor rd. 15 Mrd. EUR höheres Eigenkapital bei deutschen Banken benötigt > Höhere Anforderungen bei Ratings durch Basel III Fälligkeit von Mittelstandsanleihen > Fälligkeit von neun Mittelstandsanleihen mit Volumen von rd. 1 Mrd. EUR 2014/15 > Weitere Anleihen mit Fälligkeit von 3,2 Mrd. EUR bis 2019

9 Überwiegende Mehrheit des Mittelstands sieht interne Finanzierungskraft/Optimierung des WC als wichtigste Finanzierungsform Bedeutung allgemeiner und interner Finanzierungsformen [% der Nennungen] 1) Allgemeine Finanzierungsquellen/-methoden Interne Finanzierungsformen Interne Finanzierungsformen Interne Finanzierungskraft 89 Bestandsoptimierung 55 Bankkredite Eigenkapitalerhöhung durch bestehende Investoren Reduzierung ZZ 2) Kunden Erhöhung ZZ 2) Lieferanten Leasing von Anlagevermögen Anleihen Eigenkapitalerhöhung durch neue Investoren Mezzanine Factoring/ABS Verkauf nicht betriebsnotwendigen Vermögens Reverse Factoring Sale & Leaseback Wesentliche Working-Capital-Maßnahmen 1) Mehrere Antworten möglich 2) Zahlungsziele Quelle: Roland Berger 9

10 Quelle: Roland Berger 10 Situation der Fremdfinanzierung für dt. Unternehmen entspannt sich Mittelstand aber immer noch mit Nachteilen KREDITINSTITUTE "Anders als Konzerne wie Siemens oder BMW, die einfach neue Bonds ausgeben, wenn die alten fällig werden, dürfte es manchen Mittelständlern schwerfallen, am Ende der Laufzeit, die in der Regel fünf bis sieben Jahre beträgt, nonchalant das Anleihevolumen aus dem Cashflow zu tilgen oder den Bond durch einen neuen abzulösen." Börsen Zeitung, September 2013 STATEMENTS "Kredite an mittelständische Unternehmen dürfen durch die neuen Eigenkapitalanforderungen aus Basel III nicht verteuert werden. Die höheren Eigenkapitalanforderungen könnten jedoch zum Teil über höhere Zinsen und Gebühren an die Kunden weitergegeben werden." Manfred Breuer, Commerzbank, Mai 2013 "Die kleinen und mittleren Unternehmen haben nach wie vor Schwierigkeiten, Kredite in ausreichender Höhe zu guten Konditionen zu bekommen." Stefan Papirow, Verband Deutscher Bürgschaftsbanken, Juli 2013 "Der deutsche Mittelstand steht unter Druck: Unsichere makroökonomische Rahmenbedingungen, die Auswirkungen der Staatsschuldenkrise sowie eine Vertrauenskrise in den gesamten Bankensektor sind für eine prosperierende Wirtschaft nicht gerade förderlich. In diesem volatilen Umfeld müssen sich die Finanzverantwortlichen einer Reihe von zusätzlichen Herausforderungen stellen. Einerseits sind sie für eine stabile und richtig dimensionierte Finanzierung des Unternehmens verantwortlich, andererseits wird es immer schwieriger, den konkreten Bedarf an Finanzierungsmitteln, gerade für das Working Capital, zu bestimmen." Der Treasurer, Juni 2013

11 11 B. Working-Capital-Leistungsvergleich Erfolgreiche Unternehmen managen ihr Working Capital konsequent

12 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 12 Für die Studie wurden Working-Capital-Daten der Jahre von mehr als repräsentativen Mittelständlern ausgewertet Untersuchungsbasis der Studie Industrie und Unternehmensgröße (Anzahl) Großunternehmen zum Vergleich 307 < Mio. EUR >1.000 Handel Metallbau Maschinenbau Bauwesen Telekommunikation Nahrung Informationstechnologie Elektr. Ausrüstungen Chemie Papier Bekleidung Automobil Pharma Handel Maschinenbau Chemie Automobil Metallbau Pharma Informationstechnologie Telekommunikation Nahrung Elektr. Ausrüstungen Bauwesen Bekleidung Mittelständler 15 Großunternehmen zum Vergleich

13 Daten der Creditreform-Datenbank wurden ausgewertet und hinsichtlich Erkenntnissen zum Working Capital analysiert Prämissen und methodologische Erläuterung zur Vorgehensweise Forderungslaufzeit Days Sales Outstanding DSO = 360 x Ø Forderungen LL Umsatz Kapitalbindungsdauer Net-Working-Capital-Tage Working Capital Lagerdauer Days Inventory Outstanding DIO = 360 x Working-Capital- Komponenten Ø Vorräte Umsatz NWC = DSO + DIO DPO Lieferantenzahlungszeitraum Days Payables Outstanding DPO = Ø Verbindlichkeiten LL 360 x Umsatz Prämissen > Die Gesamtmenge der Creditreform-Daten wurden auf vollständige Datensätze reduziert > Mittelstands- und Großunternehmen trennt die Umsatzmarke 1 Mrd. EUR > Die Berechnung des Working Capital erfolgt nach nebenstehender Grafik Quelle: Roland Berger 13

14 Quelle: Roland Berger 14 Die Ausprägung des Working Capital lässt sich zu verschiedenen Aspekten eines Unternehmens in Beziehung setzen Wesentliche Erkenntnisse Zusammenhang Kommentar/Wesentliche Einflussfaktoren 1 Unternehmens- Negative Korrelation zwischen Unternehmensgröße Größere Unternehmen legen i.d.r. ein besseres größe und Working Capital: Größe WC Lagermanagement an den Tag 2 Industrie Stark unterschiedliche Ausprägung des Working Das wesentliche Differenzierungsmerkmal ist über Capital in verschiedenen Branchen identifiziert Branchen hinweg das Lagermanagement 3 Profitabilität Positive Korrelation zwischen Profitabilität und Working Bessere Konditionen am Kapitalmarkt erlauben Capital: Profitabilität WC profitableren Firmen i.d.r. ein höheres WC 4 Verschuldungs- Positive Korrelation zwischen Verschuldungsgrad und Tendenziell müssen Firmen zur Finanzierung von grad Working Capital: Verschuldungsgrad WC erhöhtem WC auf Fremdkapital zurückgreifen 5 Creditreform- Negative Korrelation zwischen Bonitätsindex und Firmen mit besserer Creditreform-Bonität weisen Bonitätsindex Working Capital: Bonität WC i.d.r. auch besseres WC-Management auf 6 Zahlungs- Kein eindeutiger Zusammenhang zwischen dem Effekte in der Entwicklung des Working Capital pünktlichkeit Niveau der Zahlungspünktlichkeit und der Höhe des lassen sich nicht mit dem Niveau der Zahlungspünktlichkeit Net Working Capital aufgezeigt erklären

15 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 15 1 UNTERNEHMENSGRÖSSE Moderater Anstieg der Kapitalbindung im dt. Mittelstand als Folge der wirtschaftlichen Erholung nach der Rezession 2009 Entwicklung durchschnittliche Kapitalbindungsdauer dt. Mittelstand 1), [Tage] Kapitalbindung (NWC 2) ) Vorräte (DIO) Forderungen (DSO) Verbindlichkeiten (DPO) Kommentar/Ergebnis > Kapitalbindung steigt maßgeblich durch expansionsbedingte Erhöhung der Lagerbestände > Forderungslaufzeiten und Zeiträume zur Begleichung von Lieferantenverbindlichkeiten bleiben größtenteils unverändert ) Umsatz unter 1 Mrd. EUR 2) Net-Working-Capital-Tage (Kapitalbindungsdauer) = Kundenforderungen + Vorräte Lieferantenverbindlichkeiten

16 1 UNTERNEHMENSGRÖSSE Anstieg der Kapitalbindung bei dt. Großunternehmen analog zur Entwicklung im Mittelstand, jedoch auf geringerem Niveau Entwicklung durchschnittliche Kapitalbindungsdauer Großunternehmen 1), [Tage] Kapitalbindung (NWC 1) ) Vorräte (DIO) Forderungen (DSO) Verbindlichkeiten (DPO) Kommentar/Ergebnis > Untersuchungsbasis von über 100 Großunternehmen als Vergleichsbasis weist geringfügige NWC-Veränderungen im Betrachtungszeitraum auf > Niveau von Forderungslaufzeiten und Lieferantenzahlungszeiträumen über die Jahre unverändert ) Umsatz über 1 Mrd. EUR 2) Net-Working-Capital-Tage (Kapitalbindungsdauer) = Kundenforderungen + Vorräte Lieferantenverbindlichkeiten Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 16

17 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 17 1 UNTERNEHMENSGRÖSSE Korrelation zwischen Kapitalbindung und Umsatzgröße zeigt: Großunternehmen tendenziell besser in Working Capital Management Kapitalbindungsdauer nach Umsatzgrößenklassen [Tage] NWC DIO DSO DPO < Mio. EUR Zum Vergleich 43 >1.000 Kommentar/ Ergebnis > Größere Mittelständler managen insbesondere ihre Vorratsbestände besser > In der Vergleichsgruppe der Großunternehmen zeigen hohe Inkassoperioden und ein optimierbares Lagermanagement Ansatzpunkte auf

18 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 18 2 INDUSTRIE Charakteristisch starke Unterschiede in der Kapitalbindungsdauer nach Branchen: Analyse zeigt bis zu 50 Tage Differenz Kapitalbindungsdauer, Branchendurchschnitt 2012 [Tage] NWC DIO DSO DPO Papier Nahrung Maschinenbau Telekommunikation Automobil Handel Pharma 26 Bauwesen 17 Chemie 19 Metallbau Elektrische Ausrüstungen Informationstechnologie Bekleidung Kommentar/ Ergebnis > Traditionell weist die Bekleidungsindustrie das höchste gebundene Kapital auf > Größte branchenübergreifende Homogenität bei Lieferantenverbindlichkeiten ( 8 Tage), größte Differenz bei Lagerbeständen ( 60 Tage)

19 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 19 2 Industrie Mehrzahl der Branchen verzeichnet Anstieg der Kapitalbindung , lediglich drei Industrien konnten im Wachstum optimieren Kapitalbindungsdauer, Entwicklung 2010 bis 2012 [Tage] NWC ± ± Papier Nahrung Telekommunikation Automobil Handel Pharma Bauwesen Chemie Metallbau Elektrische Ausrüstungen Maschinenbau Informationstechnologie Bekleidung Ø Mittelstand Ø Großunternehmen

20 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 20 3 PROFITABILITÄT Erholung in Folgejahren nach Rezession 2009: Telekom und IT verbessern Profitabilität stark, Papierindustrie verschlechtert sich Entwicklung EBIT 2010 bis 2012 [EBIT % von Umsatz] +8% +43% 10,9 11,8 10,9-36% 4,5 3,6 2,9-3% 3,5 3,8 3,4 +8% 5,0 3,9 4,2 ±0% 4,34,14,3 +2% 5,25,45,3 +8% 5,5 5,5 5,1 +16% 6,05,8 5,0 +13% 6,06,2 5,5 +9% 6,7 6,3 5,8 +21% 6,9 6,3 5,2-6% 6,9 6,5 6,0 7,7 7,2 5,4 +4% 5,1 4,7 4,9 Papier Handel Automobil Nahrung Metallbau Bauwesen Bekleidung Maschinenbau Elektr. Informa- Ausrüstungen tionstechnologie Chemie Telekommunikation Pharma TOTAL EBIT [%] 2010 EBIT [%] 2011 EBIT [%] 2012

21 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 21 3 PROFITABILITÄT Höhere Profitabilität erlaubt Unternehmen die Finanzierung von höherem Working Capital durch externes Kapital Kapitalbindungsdauer nach Profitabilität [Tage] NWC Kommentar/ Ergebnis DIO DSO DPO <0% 22 0%-2% 21 2%-5% EBIT/Umsatz 19 5%-10% 15 >10% Mittelstand 2012 > Unternehmen mit >5% EBIT scheinen insb. bei Vorräten und Verbindlichkeiten Optimierungspotential zu haben > Firmen mit negativer EBIT-Marge scheinen insb. bei Vorräten Optimierungspotenzial zu haben > Beispiele für Optimierung des Forderungsmanagements: durch konsequente Nutzung der Bonitätsprüfung im Vorfeld nicht solvente Kunden ausschließen; Abgabe überfälliger Forderungen an externes Inkasso

22 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 22 4 VERSCHULDUNGSGRAD Analyse weist auf einen erhöhten Fremdfinanzierungsbedarf bei überdurchschnittlich hohem Working Capital hin Kapitalbindungsdauer nach Verschuldungsgrad [Tage] NWC DIO DSO DPO Kommentar/ Ergebnis > Unternehmen können ihren Verschuldungsgrad verbessern, indem sie das Working Capital optimieren > Hierbei bietet der Lagerbestand das größte Potenzial, insbesondere bei Firmen mit einem Verschuldungsgrad von über 45% <15% 15%-30% 30%-45% 45%-60% Langfristige Verbindlichkeiten/Bilanzsumme >60% Mittelstand 2012

23 Quelle: Creditreform-Datenbank 23 5 CREDITREFORM-RATING Der Creditreform-Bonitätsindex beurteilt die Zahlungsfähigkeit von Unternehmen auf Basis verschiedenster Einflussfaktoren Creditreform-Bonitätsindex Vermögenslage Ertragslage Liquidität ca. 25% Branchenrisiko 10-15% > 15 bonitätsrelevante Merkmale, von der Liquidität über den Umsatz und die Eigenkapitalstruktur bis hin zur Zahlungsweise des Unternehmens und Strukturmerkmalen wie beispielsweise der Rechtsform, werden zur Bonitätsbewertung herangezogen > Diese Kriterien werden einzeln bewertet und anschließend zu einer Gesamtnote dem Bonitätsindex verdichtet 1) Stand 2009 Bonitätsindex Strukturrisiken 10-15% Zahlungsweise 20-25% Krediturteil 25-30% Ausgezeichnete Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 0,09 % Sehr gute Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 0,26% Gute Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 0,67% Mittlere Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 1,36% Angespannte Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 5,63% Sehr schwache Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 13,19% Massive Zahlungsverzüge Bonitätsindex 500 Harte Negativmerkmale Bonitätsindex 600 Einteilung des Bonitätsindex 1)

24 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 24 5 CREDITREFORM-RATING Überwiegend ist bei Unternehmen mit schwächerer Bonität ein höheres Working Capital zu erkennen Kapitalbindungsdauer nach Creditreform-Index [Tage] NWC DIO DSO DPO Bonitätsindex-Gruppen Kommentar/ Ergebnis > Unternehmen ab mittlerer Bonität weisen überdurchschnittlich hohes Working Capital auf, insbesondere der deutliche Anstieg des Lieferantenzahlungszeitraums korreliert mit dem Abfall der Bonität > Wie in anderen Betrachtungen auch zeigt sich das größte Working-Capital- Potenzial im Lagermanagement

25 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 25 6 ZAHLUNGSVERHALTEN Die Zahlungspünktlichkeit ist von 2010 auf 2012 um 7 Prozentpunkte auf 70% angestiegen Entwicklung rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen, Jahresdurchschnitt 2010 bis ) DPO Verspätet Rechtzeitig % 31% 30% 63% 69% 70% Kommentar/ Ergebnis > Die Zahlungspünktlichkeit ist im Betrachtungszeitraum branchenübergreifend deutlich gestiegen. Da sich der Lieferverbindlichkeitszeitraum durchschnittlich jedoch um einen Tag erhöht hat, ist dies z.t. auf verlängerte Zahlungsziele zurückzuführen ) Gewichtet mit Zahlungsbetrag

26 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 26 6 ZAHLUNGSVERHALTEN Lediglich 4 der analysierten Branchen weisen eine Zahlungspünktlichkeit <70% auf Höchster Wert bei elektr. Ausrüstungen Rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen nach Branche, 2010 bis ) 22% 22% 23% 24% 25% 25% 29% 29% 31% 33% 34% 78% 78% 77% 76% 75% 75% 71% 71% 70% 67% 66% Elektr. Ausrüstungen Papier Automobilindustrie Bekleidung Maschinenbau tions- Informatechnologie Handel Bauwesen Metallbau Chemie Pharma Tele- Nahrungs- kommunikatiound Genussmittel 40% 42% 60% 58% Kommentar/ Ergebnis > Der Großteil der Branchen weist eine Zahlungspünktlichkeit um die 70-78% auf > Insbesondere die Branchen Telekommunikation sowie Nahrungs- und Genussmittel weisen eine verhältnismäßig geringe Zahlungspünktlichkeit auf 1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag Verspätet Rechtzeitig

27 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 27 6 ZAHLUNGSVERHALTEN Es lässt sich kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Niveau der Zahlungspünktlichkeit und dem NWC feststellen NWC vs. Zahlungspünktlichkeit [%] NWC [Tage] Bekleidung Informationstechnologie Maschinenbau Elektrische Ausrüstungen Telekommunikation T OTAL Metallbau Bauwesen Chemie Handel Pharma Automobilindustrie Nahrungs- und Genussmittel Papier Zahlungspünktlichkeit [%] Kommentar/ Ergebnis > Es lässt sich auf Branchenebene kein eindeutiger Zusammenhang zwischen dem Niveau der Zahlungspünktlichkeit und dem NWC aufzeigen > Auch eine Analyse der Verbindlichkeitenlaufzeiten weist keinen signifikanten Zusammenhang zur Zahlungspünktlichkeit auf

28 28 C. Working-Capital-Optimierungspotenzial Erheblicher Finanzierungsbeitrag aus Working Capital möglich

29 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 29 Basierend auf Daten von 2012 besteht im deutschen Mittelstand ein Innenfinanzierungspotenzial von 87 Mrd. EUR Finanzierungsbedarf und Liquiditätspotenzial im deutschen Mittelstand 2012 [Mrd. EUR] Anteil am Gesamtpotenzial Ø Verbesserungspotenzial 21% 35% 44% 100% 14,6% 15,3% 15,4% 15% 19 Lieferantenverbindlichkeiten 31 Kundenforderungen 37 Vorräte 87 Gesamt Kommentar/ Ergebnis > Die Optimierung des Working Capital kann einen maßgeblichen Beitrag zur Deckung des mittelfristigen Finanzierungsbedarfs leisten > Annahme der Herleitung: Unternehmen können sich auf das Niveau des Topquartils verbessern; Erkenntnisse der Stichprobe auf gesamten dt. Mittelstand übertragen 1) Durchschnittliche Realisierungsfaktoren: Lieferantenverbindlichkeiten 35%, Kundenforderungen 35%, Vorräte 30%, differenziert nach Branchen

30 Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank 30 Im Durchschnitt können die betrachteten Branchen einmalig positive Liquiditätseffekte i.h.v. ca. 15% ihres Working Capital generieren Liquiditätspotenzial als Anteil des Working Capital nach Branche [%] 18 Telekommunikation Potenzial >15% Papier Handel Chemie Metallbau 15 Maschinenbau Potenzial 15% 15 Elektr. Ausrüstung Pharma Nahrung Bauwesen Potenzial <15% 13 Informationstechnologie 13 Automobil 12 Bekleidung Kommentar/ Ergebnis > Die analysierten Branchen hatten 2012 ein Liquiditätspotenzial zwischen 12 und 18% ihres Working Capital > Telekommunikationsund Papierindustrie hatten das höchste Potenzial relativ zum gebundenen Working Capital

31 Quelle: Roland Berger 31 In der Praxis bei fast jedem Unternehmen signifikante Liquiditätspotenziale im Working Capital vorhanden Effekt von Working Capital Maßnahmen Roland Berger Projekterfahrung FOKUS I BESTÄNDE II FORDERUNGEN III VERBINDLICHKEITEN 10-40% 10-25% <10% Ø UPSIDE POTENZIAL

32 Quelle: Roland Berger 32 Senken der Working-Capital-Quote von 39% auf 31% im Wesentlichen durch Bestandsreduktion Praxisbeispiel Bestände HINTERGRUND > Teilkonzern als Zulieferer der Bekleidungsindustrie mit Überreichweiten und Altbeständen ohne Verwendung > Working-Capital-Quote mit rd. 39% 2008 signifikant über Best Practice von ca % > Working-Capital-Maßnahmen als zentraler Bestandteil im Rahmen des Restrukturierungskonzepts > Ziel: Optimierung der Reichweiten auf ca. 3 Monate und nachhaltige Bestandssenkung KOMPLEXITÄT > Tlw. große Varianz bei benötigten Rohmaterialien (Bandbreite und -dicke) > Verschiedene Konditionen für Messingeinkauf: Umarbeitung vs. "Cash Milano" vs. modifiziertes Vollpreisgeschäft WESENTLICHE AKTIVITÄTEN > Reduktion/Feinplanung Metallkonto > Reduktion Sicherheitsbestände und Konsignationslager (Verschiebung) > Abbau/Verkauf/Verschrottung Altbestände (z.b. "Fertigwaren-Leichenhalle") > Ausweitung "Master Coils"-Abwicklung (Standardband mit Möglichkeit des Zuschneidens auf benötigte Breite) > Transparenz hinsichtlich der verschiedenen Läger (Rohwaren-, Montage-, Halbfertigwaren-, Fertigwarenlager) und Senkung der Reichweiten durch Bestellstopps > Umschneiden von Metallbändern (unter Berücksichtigung Remanenzkosten: Arbeitsstunden und niedrigere Qualität des resultierenden Bands) > Entwicklung neuer kostengünstiger Legierungen Wesentliche Ergebnisse > Senkung des Working Capital um rund 10 Mio. EUR, davon ca. 7 Mio. EUR aus Beständen > Damit Senkung der Working-Capital-Quote von 39% auf ca. 31% bis 2011 unter Berücksichtigung der Umsatzentwicklung

33 Signifikante Reduzierung überfälliger Forderungen ist häufig ein schneller und einfacher Hebel zur Liquiditätsgenerierung Praxisbeispiel Forderungen MAHNWESEN/ ÜBERFÄLLIGE FORDERUNGEN (kurzfristig) 1 ZAHLUNGSZIELE/ BEDINGUNGEN (mittel-/langfristig) 2 AKTIVITÄTEN > Optimierung Forderungsstruktur: Reduzierung überfälliger Forderungen von 3,4 Mio. EUR >10 Tagen 0,5 Mio. EUR > Schaffung klarer Verantwortlichkeiten: Definition (Vertriebs-)Verantwortlicher je Kunde > Erhöhung Awareness: Wöchentliche Thematisierung in Liquiditätsrunde Vertrieb muss nicht nur bis zur Umsatzgenerierung, sondern bis zum Geldeingang in Verantwortung stehen > Harmonisierung der Zahlungsbedingungen auf Kunden- und Lieferantenseite > Verhandlung von Konditionen mit Kunden: Verkürzung der Zahlungsziele Wegverhandlung Konsignationslager und geforderter Avale Verhandlung von Anzahlungen PROBLEMFELDER > Warenkreditversicherung: Welche Kunden werden nicht versichert? Welche Limite werden zugestanden? > Differenzen durch länderund branchenspezifische Zahlungsmoral und -geschwindigkeit > Verschlechterung der Bonität von Kunden/ Abnehmern Quelle: Roland Berger 33

34 Quelle: Roland Berger 34 Bei Lieferantenverhandlungen wurde neben Preissenkung Fokus auf Verlängerung der Zahlungsziele und Bestandsreduktion gelegt Praxisbeispiel Verbindlichkeiten AUSGANGSLAGE ERGEBNIS > Projekt zur Optimierung des Working Capital bei einem mittelständischen Pharmaunternehmen > Identifizierte Potenziale im Einkauf von Spezialfolien für die Verpackungen > Hohe Variantenvielfalt bei Materialstärken und Farben erkannt STELLHEBEL > Bündelung von Einkaufsvolumina in der Beschaffung > Reduzierung der Varianten in der Beschaffung > Reduzierte Einkaufspreise i.h.v. 6,6% > Verlängerung der Zahlungsziele bei Lieferanten um Ø 8 Tage, dabei enge Abstimmung mit Warenkreditversicherern > Reduzierung der im Bestand gehaltenen Varianten um fast 20%

35 35 It's character impact that creates