Das KANO-Modell. Seminararbeit

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1 Das KANO-Modell Seminararbeit im Rahmen der Lehrveranstaltung Qualitätsmanagement, PS, WS 07/08 Dr. Stefan Vorbach Institut für Systemwissenschaften, Innovations- und Nachhaltigkeitsforschung der Karl-Franzens-Universität in Graz Annette Bloder USW-BWL Hilmteichstrasse Graz Graz am

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Die drei Kundenanforderungen Basisanforderungen (expected requirements) Leistungsanforderungen (normal requirements) Begeisterungsanforderungen (delightful requirements) Grafische Darstellung Durchführung der Kano-Analyse Identifikation der Kundenanforderungen Konstruktion des Fragebogens Durchführung der Kundeninterviews Auswertung und Interpretation Vorteile und Nachteile des s...20 Literaturverzeichnis...22 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Darstellung...14 Abbildung 2: Der Auswertungsprozess nach Kano...18 Annette Bloder Seite 2/10

3 1 Einleitung Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung und Prozessorientierung sind jene Strategiefelder, die ein umfassendes Qualitätsmanagement kennzeichnen. Jedoch ist die Kundenorientierung bzw. die Zufriedenheit der Kunden von besonders großer Bedeutung für den Markterfolg eines Unternehmens. Nicht das einmalige Verkaufen darf bei wachsendem Wettbewerbsdruck, gesättigten Märkten und abnehmenden Lebenszyklen der Produkte das Ziel unternehmerischer Tätigkeit sein, sondern der Aufbau langfristiger Kunden- und Geschäftskontakte sowie die Erlangung und Erhaltung eines Konkurrenzvorsprunges. Um jedoch gezielt auf die Kundenzufriedenheit einwirken zu können, ist die Kenntnis über Erwartungen der Kunden, des Leistungspotenzials des eigenen Unternehmens und der Wettbewerber und eine ständige Kontrolle dieser Daten, zu gewährleisten. 1 Unter Kundenorientierung kann die Ausrichtung sämtlicher Tätigkeiten und Abläufe (Prozesse bzw. Geschäftsprozesse) eines Unternehmens auf die Wünsche, Anforderungen und Erwartungen seiner Kunden verstanden werden. 2 Sie fokussiert die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunde (interne als auch externe Kunden) und ist entlang der gesamten Wertschöpfungskette erforderlich. Das stellt ein Werkzeug der Kundenorientierung dar. 2 Das ist eine Methode, um Kundenanforderungen zu strukturieren und ihren Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden zu bestimmen. Es wurde bereits Ende der 70er Jahre von Dr. Noriaki Kano, Professor an der Tokioter Universität entwickelt, hat aber aufgrund der weltweiten Marktentwicklung in den letzten Jahrzehnten mehr an Bedeutung gewonnen, als verloren. 3 Heute ist es umso wichtiger, Kunden zu halten und zu wissen, wie Kundenzufriedenheit entsteht. So können Investitionen in die für Kunden entscheidenden Bereiche gelenkt werden. Wer heute einfach Kundenwünsche erfüllt, hat das Risiko, die verschiedenen Aspekte von Kundenanforderungen zu ignorieren. Kunden haben Erwartungen an ein Produkt oder eine 1 Kundenorientierte Prozessverbesserungen, S ABC des Qualitätsmanagements, S. 46, Annette Bloder Seite 3/10

4 Serviceleistung, die es für eine erfolgreiche Produktgestaltung zu berücksichtigen gilt. Das unterscheidet diese Kundenanforderungen in drei Gruppen. Eine Erfüllung oder Nichterfüllung dieser drei Anforderungsarten hat einen unterschiedlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit Die drei Kundenanforderungen Es werden drei unterschiedliche Arten von Erwartungen unterschieden: Basisanforderungen (expected requirements) Diese Gruppe umfasst all jene Leistungskomponenten, die der Kunde voraussetzt, als selbstverständlich annimmt und nicht explizit verlangt. Werden diese Basisanforderungen nicht im erwarteten Ausmaß erfüllt, so entsteht Unzufriedenheit. Werden die Erwartungen jedoch übertroffen, wird dies in der Regel nicht vom Kunden honoriert. Es sind sozusagen Anforderungen die als selbstverständlich erachtet werden und nur auffallen, wenn es zu keiner Erfüllung kommt. Beispiel Bahn: Für British Rail beispielsweise ist die durchschnittliche Pünktlichkeit der Züge innerhalb einer bestimmten Toleranzzone eine Basisanforderung, die von den Kunden vorausgesetzt wird. Abweichungen von dieser haben einen stark negativen Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden. Auf der anderen Seite konnte man in umfangreichen Marktforschungen feststellen, dass die Verbesserung der Pünktlichkeit ab einem gewissen Niveau für den Kunden keinen zusätzlichen Wert mehr schafft Leistungsanforderungen (normal requirements) Leistungsanforderungen werden meist vom Kunden ausdrücklich verlangt. Werden diese grundlegenden Anforderungen nicht den Erwartungen entsprechend erfüllt, entsteht massive Unmut bzw. Unzufriedenheit beim Kunden. Werden sie übertroffen, so steigt die Zufriedenheit des Kunden. Ein bloßes Erfüllen führt aber nur zur moderaten Zufriedenheit, wodurch die Leistung des Unternehmens als austauschbar wahrgenommen wird. Das heißt, gibt sich ein Unternehmen bei der Erfüllung besondere Mühe, kann es hier Kunden binden. Zum Beispiel in den Bereichen Preis, Lieferservice, Reparaturservice. 7 4 Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen, S Kundenorientierte Prozessverbesserungen, S Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen, S Annette Bloder Seite 4/10

5 Beispiel Bank: In einer Marktforschung für eine britische Bank wurden Kunden anhand der Critical-Incident- Technique (kritische Ereignismethode; qualitatives Verfahren zur Ermittlung nachhaltiger Kundeneindrücke 8 ) nach Erlebnissen gefragt, in denen sie besondere Zufriedenheit mit den Leistungen der Bank verspürten, und nach Erlebnissen, in denen sie ganz besonders unzufrieden waren. Die Ergebnisse waren äußerst aufschlussreich: Es gab Ereignisse, die nur in Zusammenhang mit Zufriedenheit erwähnt wurden (wie z.b. Freundlichkeit und Aufmerksamkeit). Andere Ereignisse wurden nur in Zusammenhang mit Unzufriedenheit erwähnt (z.b. mangelnde Zuverlässigkeit, unrichtige Abrechnungen Basisanforderungen). Es gab allerdings auch Ereignisse, die sowohl einen Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden hatten, wenn sie positiv beurteilt wurden, als auch Einfluss auf die Unzufriedenheit, wenn sie negativ beurteilt wurden. Darunter fielen vor allem die Fachkompetenz der Mitarbeiter und die Qualität der Produktinformationen (Vollständigkeit, Klarheit, Übersichtlichkeit usw.) Begeisterungsanforderungen (delightful requirements) Dies sind jene Produkteigenschaften, die in der Lage sind, den Kunden zu begeistern. Es sind Eigenschaften, die der Kunde sich nicht erwartet, deren Bereitstellung aber den Wert eines Produktes erhöhen. Die Erfüllung dieser Anforderungen kann das Produkt von Mitbewerbern abheben. Eine Nicht-Berücksichtigung verursacht zwar keine Unzufriedenheit, man vergibt sich jedoch die Chance, sich vom Wettbewerb abzuheben. In der Praxis können dies technische Funktionen, aber auch das Produktimage oder das Design usw. sein. 10 Beispiel Post-It von 3M: Bis es sie gab, konnte niemand die konkreten Anforderungen formulieren, obwohl viele sicherlich gerne etwas Ähnliches gekauft hätten. Seit Post-It auf dem Markt ist, ist es ein großer Erfolg. 11 Beispiel Fluglinie: Eine Begeisterungseigenschaft kann beispielsweise ein in-flight- -service einer Fluglinie sein. Wird er angeboten, steigert er den Wert der wahrgenommenen Dienstleistung insgesamt stark, wird er nicht angeboten, ist der Fluggast deshalb nicht unbedingt unzufrieden. 12 Diese Anforderungen verändern mit der Zeit ihre Position im (siehe 2.2 grafische Darstellung). Die Klassifizierung verändert sich im Zeitverlauf. Begeisternde Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen, S Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen Annette Bloder Seite 5/10

6 Faktoren werden auch von Mitbewerbern berücksichtig und werden damit zu Leistungsfaktoren, das heißt zu expliziten Erwartungen des Kunden. Bei starker Verbreitung enden sie schließlich als Basisfaktoren und werden als selbstverständlich vorausgesetzt. Diese drei Faktoren und deren Auswirkungen werden in der nachfolgenden Abbildung grafisch dargestellt: 2.2 Grafische Darstellung Auf der vertikalen Achse wird die Kundenzufriedenheit dargestellt und auf der horizontalen Achse wird der Erfüllungsgrad von spezifischen Produkt- bzw. Dienstleistungseigenschaften dargestellt: Abbildung 1: Darstellung Durchführung der Kano-Analyse 14 Nach der Kano-Methode werden die verschiedenen Produkt- oder Leistungseigenschaften anhand eines Fragebogens nach den oben genannten Basis-, Leistungs- und Begeisterungseigenschaften klassifiziert. 15 Die Durchführung der Kano-Analyse erfolgt im Wesentlichen in vier Schritten: Prozess- und Kundenorientierung, S. 198 Annette Bloder Seite 6/10

7 2.3.1 Identifikation der Kundenanforderungen Die Identifikation der Kundenanforderungen kann beispielsweise mit dem Lead-User-Ansatz (Lead-User verspüren Bedürfnisse, die von einer Großzahl der Nachfrager erst in Zukunft empfunden werden; ziehen besonderen Vorteil aus der Entwicklung von Innovationen, die diese Bedürfnisse befriedigen (von Hippel 1988) 16 ) oder mit einer Fokusgruppenbefragung (moderierte und fokussierte Diskussion einer Gruppe von Personen, die durch den gegenseitigen Austausch und die Konfrontation mit Wahrnehmungen, Meinungen und Ideen anderer Diskussionsteilnehmer ein deutliches Plus an Informationen bieten soll 17 ) erfolgen Konstruktion des Fragebogens Für jede Produkteigenschaft werden zwei Fragen formuliert. Einmal wird die Leistungseigenschaft funktional (Aspekt positiv beleuchtet) abgefragt: Wenn die Leistungseigenschaft gut ist, was denken Sie? Anschließend wird dieselbe Leistungseigenschaft dysfunktional (Aspekt negativ beleuchtet) abgefragt: Wenn die Leistungseigenschaft schlecht ist, was denken Sie? Dabei gibt es jeweils fünf abgestufte Antwortmöglichkeiten. 18 Beispiel Bedienungsanleitung: Wie empfinden Sie, wenn unser Produkt eine verständliche, grafisch aufbereitete Bedienungsanleitung hat? Wie empfinden Sie als Kunde, wenn unser Produkt eine verständliche, grafisch aufbereitete Bedienungsanleitung nicht hat? Der befragte Kunde hat fünf Antwortmöglichkeiten: Das begeistert mich. Das ist normal (das erwarte ich). Das ist mir egal. Damit kann ich eventuell leben. Das würde mich sehr stören. 19 Beide Antworten zusammen ergeben eine Antwortkategorie wie zum Beispiel: A = Begeisterungseigenschaft, etc. Die Antwortkategorien für jede Leistungseigenschaft werden in der Ergebnistabelle zusammengefasst. Eine Gesamtauswertung ergibt sich für jede Prozess- und Kundenorientierung, S Annette Bloder Seite 7/10

8 Leistungseigenschaft nach der Häufigkeit der Nennungen der verschiedenen Kategorien. Dadurch ist die Typologie jeder Leistungseigenschaft eindeutig bestimmt Durchführung der Kundeninterviews Am besten eigenen sich standardisierte mündliche Interviews. Durch die Vorgabe der Fragen und Antwortmöglichkeiten ist eine Einflussnahme durch den Interviewer stark reduziert Auswertung und Interpretation Abbildung 2: Der Auswertungsprozess nach Kano 22 In einer Auswertungstabelle, die auf der einen Achse die funktionalen (positiven) Antworten und auf der anderen Achse die dysfunktionalen (negativen) Antworten auflistet, werden die Ergebnisse der fünf Antwortmöglichkeiten abgetragen. Antwortet der Kunde auf die funktionale Frage zum Beispiel mit der 1. Antwortmöglichkeit: Ich bin begeistert, wird dies in der Auswertungstabelle in der 1. Zeile abgetragen. Damit ergibt sich für dieses Produktmerkmal ein L, also eine Leistungsanforderung. Das heißt es lohnt sich, in der Produktentwicklung in die Erstellung einer verständlichen, grafisch aufbereitenden 20 Prozess- und Kundenorientierung, S Prozess- und Kundenorientierung, S. 199 Annette Bloder Seite 8/10

9 Bedienungsanleitung zu investieren. Kennt ein Unternehmen die differenzierten Anforderungen der Kunden an seine Produkte, können Investitionsmittel richtig gelenkt werden, um Produkte zu planen oder an den entscheidenden Stellen zu verbessern. 23 Doch wie jedes Werkzeug bzw. Methode hat auch das Vor- und Nachteile, die abschließend angeführt werden. 2.4 Vorteile und Nachteile des s Für die Entwicklung eines kundenorientierten und erfolgsversprechenden Produkt- bzw. Leistungsportfolio, bietet das folgende Vorteile: Besseres Verständnis der Kundenanforderungen durch Unterscheidung in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen und ihren Einfluss auf die Kundenzufriedenheit Durch dieses Verständnis ergibt sich die Möglichkeit auf Kundenanforderungen passender reagieren zu können. Das Modell dient als Richtungsweiser, um zu erkennen, welche Kundenanforderungen es sich lohnt weiter auszubauen und bei welchen der bereits erreichte Stand ausreicht. Weiters erkennt man, in welchen Bereichen Wettbewerbsvorteile geschafft werden können. Nachteile: Der Aufwand ist nur bei komplexen Produkten mit einer großen Anzahl unterschiedlicher Kundenanforderungen sinnvoll. Kundenbefragungen bergen das Risiko je nach Auswahl der zu befragenden Kunden und deren Auskunftsbereitschaft unterschiedliche Ergebnisse zu erzielen. Außerdem spielt die Zeit eine Rolle: was heute von Kunden noch mit Begeisterung aufgenommen wird, wird morgen vielleicht bereits als selbstverständlich erachtet. 24 Fazit: Für die Erlangung oder Erhaltung eines Konkurrenzvorsprunges ist es erforderlich, den wachsenden Anforderungen der Kunden Rechnung zu tragen. Das hilft dabei eine neue Sichtweise zu erlangen bzw. die Sichtweise des Kunden zu verstehen und kann somit einen bedeutenden Beitrag zur Kundenorientierung und dem damit verbundenen Unternehmenserfolg leisten Annette Bloder Seite 9/10

10 Literaturverzeichnis Kamiske, Gerd; Brauer Jörg-Peter: ABC des Qualitätsmanagements, (Hanser) München 2002, S. 46, 47 Jammernegg, Werner; Kischka, Peter: Kundenorientierte Prozessverbesserungen, (Springer) Berlin Heidelberg 2001, S. 36, 60 Schimanofsky, Werner: Prozess- und Kundenorientierung, (DUV), S. 198, 199 Hinterhuber, Hans; Handlbauer, Gernot; Matzler, Kurt: Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen, (Gabler) 2003, S. 16 Know-how-Plattform 4 Managers von ILITIS GmbH, D-Rottenburg: Future-Management Mag. Maierhofer OG, A-8510 Stainz: 0&lang FBInnovation GmbH, D-Neuss-Norf: Universität Hohenheim, Deutschland: Institut für Wertprozessmanagement Marketing, Universität Innsbruck: Annette Bloder Seite 10/10