Berner-Architekten-Treffen Nr Fertigungstiefe. Fertigungstiefe in der Finanzindustrie Status und anstehende Veränderungen

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1 Berner-Architekten-Treffen Nr Fertigungstiefe Fertigungstiefe in der Finanzindustrie Status und anstehende Veränderungen Thomas Zerndt Bern,

2 CC Sourcing / Seite 2 Die Community des CC Sourcing steht für ausgewiesene Kompetenz in allen Bereichen des Finanznetzwerkes 5. Projektphase 07/12 06/14

3 CC Sourcing / Seite 3 Der Forschungsansatz in Kompetenzzentren bildet die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis Business Engineering Design Science Konsorzialforschung Konsortiale Ergebnisse Referenz- und Vorgehensmodelle, Architekturen Workshops und bilaterale Projekte Partner Strategie, Prozess und System als strukturierender Kern aller Forschungstätigkeiten Ein Design-Science basierter Prozess mit iterativer Entwicklung, Durchführung und Auswertung Konsortiale Forschung als partnerschaftliches Modell. Enge Interaktion mit Partnerunternehmen.

4 CC Sourcing / Seite 4 AGENDA Fertigungstiefe - Entwicklungen in der Bankenbranche Ausgewählte Ergebnisses der Studie Banking Zwischen Individualisierung und Standardisierung Erfolgsfaktoren in Sourcing-Partnerschaften und Praxisbeispiele Fazit

5 Sourcing in der Finanzindustrie bedeutet Organisation der eigenen Wertschöpfungskette source [ sawrss ] noun 1. origin: the place where something begins, the thing from which something is derived, or the person or group that initiated or created something Sourcing in der Logistikliteratur Auslagerung von Fertigungs- und damit verbundenen Prozessen in Abhängigkeit der Modularität der Produkte an externe Dienstleister Neuausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette, wobei sich die Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen fokussieren E-Sourcing: Unterstützung der operativen und strategischen Beschaffung (E- Procurement) Sourcing in der Finanzindustrie Gestaltung der Leistungsflüsse eines Finanzdienstleisters mit internen und externen Partnern (z.b. Zentralisierung, Dezentralisierung) Sourcing-Modell: Konkrete Ausgestaltungsvariante einer Leistungserstellung für einen oder mehrere Prozesse, z.b. ZV-Transaktionsbank CC Sourcing / Seite 5

6 CC Sourcing / Seite 6 Mythos Fertigungstiefe in der Finanzindustrie Wenn die Fertigungstiefe in der Automobilindustrie gleich wäre wie in der Finanzindustrie, würde man die Kühe für das Leder der Sitze selber züchten. Automobilhersteller 75% 25% Elektronikindustrie 80% 20% Banken 20% 80% Eigenerstellung Fremderstellung Quelle: DB-Research, 2003

7 CC Sourcing / Seite 7 Veränderung der Fertigungstiefe heisst auch Neugestaltung des Finanznetzwerkes Kunde Front/Vertriebsprod Backoffice Interbanken-Bereich Portfolio Manager Händler/ Execution Desk Externer Vermögensverwalter Wertschriften- Broker Finanzinformations Provider (Global) Custodian Börsenplatz (Trading) Bankkunde Vertriebsbank Abwickler Korrespondenzbank (ZV) Clearing Cash-Seite Kredit-Broker Kreditbank Refinanzierer / Verbriefer National-/ Zentralbank Zentralverwahrer Kreditrisikomanagement Rating- (agenturen) Interbanken Marktbeziehung Auskunftei Recovery / CWO Support Produktentwickler Software Provider Application Management IT-Provider

8 CC Sourcing / Seite 8 Fünf Dimensionen des Sourcing und Entwicklungen in der Finanzbranche 1 Richtung Trend in CH: Anbieter konsolidieren sich, Outsourcing nimmt in vielen Bereiche der Bank zu 2 Standort Grad des externen Leistungsbezugs Trend Offshore in CH: Sourcing Backsourcing Offshore Sourcing (z.b. Indien) Trend Totales in Outsourcing CH: Insourcing steigt. Nearshore Sourcing Alternativen Selektives Sourcing von Partielles Outsourcing insbesondere aus Sicht der Leistungen (z.b. Regulation) Outsourcing Sprache attraktiv Minimales Outsourcing Sourcing 3 ITO Trend in CH: Anzahl der Single Vendor Vendor steigt durch zunehmende Vernetzung Multi Vendor Trend in CH: Servicegedanke ersetzt die Sourcingschicht. Anbieten ASP von gebündelten Leistungen. BPO Weitere Formen 5 4 Anzahl der Leistungsersteller Sourcingschicht In Anlehnung an: von Jouanne-Diedrich 2004, S. 127

9 CC Sourcing / Seite 10 Der Druck auf die Bankenindustrie nimmt zu Kooperationsmodelle und die Veränderung der Fertigungstiefe sind echte Alternativen Kunde Frontoffice Vertriebs- Produktion Backoffice Interbankenbereich Bankkunde Support Vertriebs- Bank / Kanäle Kredit-Broker Zentralverwahrer Vertriebsergänzung Händler/ Execution Desk Kreditbank Wertschriften- Broker Software Provider Einige Entwicklungen aus Bankensicht: Zunehmende Kanalvielfalt Zunehmender Stellenwert der Technologie Steigender Kostendruck bei gleichzeitiger Margenerosion Regulation Steuerung / Betreuung Front Produkt- & DL Mgt. Rechnungwesen Plattform / RZ Kompetenzzentren Kredite Legal / Regulatorien Application Management DL / Produktentwickler Kompetenzzentren Abwickler Custodian (Global) Steigende Komplexität insbesondere durch Anlegen Rating- (agenturen) Human Ressourcen Digitalisierer Dilemma der Bank: Womit verdient künftig die Bank ihr Geld? Kreditworkout Auskunftei Beratung? Produkte? Zusatzleistungen? Korrespondenzbank (ZV) und informierte und anspruchsvolle Kunden Technologie? Marketing Refinanzierer / Verbriefer Output Management Externer Vermögensverwalter Finanzinformations Provider Marktplätze (Börse, Fonds) Clearing Cash-Seite National-/ Zentralbank Interbanken Marktbeziehung Archivierung

10 CC Sourcing / Seite 11 Ausgewählte Meldungen zeigen die Veränderung im Sourcing-Markt Schweiz Trend: Industrialisierung über die gesamte Wertschöpfungskette Trend: Standardisierung und länderübergreifende Sourcing- Konzepte Trend: Konsolidierung und Erzielung von Skaleneffekten

11 Drei Veränderungsbereiche in der Bankenindustrie zeichnen sich ab 1 Veränderung von Aufgaben 2 Veränderung der Rollen 3 Veränderung im Netzwerk TEIL 1 TEIL 2 TEIL 3 TEIL 1 TEIL 2 TEIL 3 Ihr Unternehmen 2008 Entwicklungen Ihr Unternehmen 2015 Ihr Unternehmen 2008 Entwicklungen Ihr Unternehmen 2015 Veränderungsfaktoren Veränderungsfaktoren Geschäftsfelder Leistungserstellung & Leistungserstellung & Vernetzung Vernetzung Kernkompetenzausrichtung Einflussfaktoren auf die Wertschöpfungskette Kernkompetenzausrichtung Kernkompetenz Fertigungsumfang Veränderung im Finanznetzwerk Kernkompetenz Fertigungsumfang 2005 Kunden, Wettbewerb & Umfeld, Regulatorien, Intern, IT, Sonstiges Kunde Front- Office Back- Office Interbanken 2015 Organisationsmodelle Standardisierungspotentiale Veränderungs- IT-Architekturmodelle Voraussetzungen In der Wertschöpfungskette gründe Standardisierung zur Umsetzung 2015 CC Sourcing / Seite 12

12 CC Sourcing / Seite Zukünftig wird eine zunehmende Anzahl an Aufgaben von spezialisierten Netzwerkteilnehmern erbracht (Beispiele) 1 Veränderung der Aufgaben 2 Veränderung der Rollen 3 Veränderung im Netzwerk Frontorientiert Auslagerbar Vertrieb als Kernkompetenz Betreuung von Managed Portfolios Life Event orientierte Beratung Eigene Produktentwicklung Kundenwirksame Vorgänge Mehrwertreporting Auswertungen Vertrieb/Beratung Portfolio- Management Finanzplanung Produktentwicklung Valorenpflege Corporate Actions Kundenreporting Ergänzungsleistungen (Steuer, Bewertungen, ) Model Portfolios Investment-Vorschläge z.b. Einholen Vorsorgeinformation Standardisierte Produkte Individuelle Produkte Valoreninformationen Kapitalhandlungen Standardreporting

13 2. Es ergeben sich vielfältige Implikationen für die Rollen im Finanznetzwerk 1 Veränderung der Aufgaben 2 Veränderung der Rollen 3 Veränderung im Netzwerk Zunehmende Kanalvielfalt an der Kundenfront (digital native) Halten der bestehenden Kundenbeziehungen als Herausforderung für Banken Netzwerkkompetenz als Kernkompetenz Einsatz von durchgängiger IT als eine zentrale Voraussetzung für effiziente Verarbeitung Zunehmende Standardisierung Rollen werden zunehmend durch Spezialisten besetzt Sourcing-Modelle ermöglichen Entlastung auch in Einzelbereichen CC Sourcing / Seite 14

14 CC Sourcing / Seite Die Aufgaben verlagern sich das Finanznetzwerk verändert sich 1 Veränderung der Aufgaben 2 Veränderung der Rollen 3 Veränderung im Netzwerk Kunde FO / Vertriebsproduktiobereich Interbanken- Backoffice Eigene Vom Anlageberater Anforderung an Übernahme von Aufgaben zum Fachwissen wertschöpfenden Situations- Kunde und übernimmt Produktanalyse der Bank Lösungsanbieter nimmt zu Teilen aus dem Mehrere Bankverbindungen Mobil vor Ort Automatisierung Finanznetzwerk Hohe Lösungskompetenz beim Kunden Backoffice übernimmt ersetzt repetitive Spezialwissen Aufgaben für der Arbeit Front zum Kunden hin (z.b. Digitali- den Kunden Bereitstellung sierung Pfand- Anspruchsvoll in Steuermann mit Knowhow Infrastruktur für die übernimmt briefe) Spezialleistungen eigenem Kundenfront Leistungen in Netzwerk Verminderung Selber vernetzt Zunehmend Netzwerk Neben fachlicher Fokussierung nur noch auf Spezialfälle redundanter Aktivitäten eigene IT nicht dank IT Lösungskompetenz auch differenzierender hohe IT Unterstützung Aufgaben in Zukauf Weiter zunehmende Affinität Administration der internationale Administrative Kundenfront Standardisierung bei Vernetzung bei Anforderungen der Kundenbetreuung sinkenden Margen

16 Die dritte Marktstudie gliedert sich in 3 Teile ein Zwischenstand 25. Berner Architektentreffen, CC Sourcing / Seite 17

17 25. Berner Architektentreffen, CC Sourcing / Seite 18 Die Studie adressiert vier Fragestellungen 1 Wie verändern sich die Leistungserstellung und Kernkompetenzausrichtung in der Bankenindustrie bis 2020? 2 Wo bestehen Potenziale zur Standardisierung bzw. Individualisierung? 3 Welche Veränderungen erwartet die Bankenindustrie bis 2020? 4 Kann eine serviceorientierte Architektur (SOA) zur Überwindung des Gegensatzes von Individualisierung und Standardisierung beitragen?

18 25. Berner Architektentreffen, CC Sourcing / Seite 19 1 Ein Vergleich über die drei Marktstudien zeigt: Der Trend zur zu zunehmenden Fokussierung und Vernetzung hält an. 100% Kernkompetenz und Eigenfertigung , und (69) (19) (89) (20) (86) (29) (82) (27) (81) (36) (85) (50) (84) (43) (78) (33) (80) (33) (69) 49 (47) (64) (40) (59) 39 (39) Eigenfertigung (2013) 2020 (2009) 2015 (2005) 2010 Kernkompetenz (2013) 2020 (2009) 2015 (2005) 2010 Support Ausführung / Abwicklung Übergreifende Leistungen Beratung / Vertrieb Verteilung der Antworten 2005: D = 16, A = 10, CH = 28, Privatbanken (PB) = 18, Universalbanken (UB) = 36 Die Zahlen sind Durchschnittswerte aus den Subprozessen. Verteilung der Antworten 2009: D = 13, A = 6, CH = 47, Privatbanken (PB) = 17, Universalbanken (UB) = 49 PB CH = 12, UB CH = 35 Die Zahlen sind Durchschnittswerte aus den Subprozessen. Verteilung der Antworten 2020: EU = 5, CH = 10, Privatbanken (PB) = 1, Universalbanken (UB) = 8, Retailbanken = 4, Sonstige = 2

19 25. Berner Architektentreffen, CC Sourcing / Seite 21 Fazit 2 In einzelnen Bereichen zeigt sich, dass eine zunehmende Standardisierung angestrebt werden wird. Vertrieb/Beratung z.b. Investment-, Private- & Corporate-Banking, Kredite Die Individualisierung (Anzahl Servicevarianten) von Services im Vertrieb / Beratung nimmt ab; dies bei gleichbleibender Standardisierung Banken reduzieren Ihr Serviceangebot (am stärksten im Investmentbanking) Übergreifende Leistungen z.b. Analyse, Entwicklung, Compliance, Portfoliomgm., Zunehmende Standardisierung in der Analyse / Research und dem Asset/Portfoliomanagement Noch keine Veränderung der Anzahl Servicevarianten auszumachen Ausführung/Abwicklung z.b. Stammdaten, Reporting, Zahlungsverkehr Zunahme der Standardisierung insbesondere beim Kundenreporting und den Krediten. Tendenz zur Verringerung der Anzahl Servicevarianten Support z.b. IT, HR, Marketing Leichte Zunahme bei der IT und Infrastruktur Wenig Veränderung auszumachen

20 25. Berner Architektentreffen, CC Sourcing / Seite 22 3 Die Herausforderungen auf die Bankenindustrie werden hoch bleiben. Die Selbständigkeit des Kunden nimmt zu, ersetzt den Kundenberater aber nicht Banken müssen mehr Kanäle gleichzeitig bedienen Vernetzung auch länderübergreifend Bereinigung durch Konsolidierung Teilweise Branchenfremde, die Bankleistungenübernehmen (Zahlen) Kunde Wettbewerb, Umwelt Regulation Technologie Regulation treibt die Standardisierung und senkt die Individualisierung (Anzahl Servicevarianten verringert sich) Stellenwert von branchenfremden Anbietern in Bezug auf das Serviceangebot ist noch unklar Kernbankensystem verändern sich Standards ermöglichen (länderübergreifendes) feingranulareres Sourcing Einheitliche Beschreibungsstandard setzt sich vorerst nicht durch

21 25. Berner Architektentreffen, CC Sourcing / Seite 23 Fazit 4 Das Konzept der Serviceorientierung wurde grundsätzlich bestätigt. Service-Reichweite Service- Wiederverwendung Service-Alignment Service-Design Service-Sourcing Service-Governance Bei allen Unternehmen wurde bereits in die Serviceorientierung investiert. Der gewisser Reifegrad wurde in allen Bereichen bereits erreicht. Generell besteht ein hohes Bestreben, den Reifegrad der Serviceorientierten Architektur zu erhöhen Durch Steigerung des Reifegrads der Serviceorientierte Architektur soll das Arbeiten mit Standards zukünftig besser ermöglichen. Tendenz - Gegensatz Individualisierung und Standardisierung wird abgeschwächt. Die Realisierung von Sourcing-Modellen kann mittels Serviceorientierten Architekturen vereinfacht werden.

22 25. Berner Architektentreffen, CC Sourcing / Seite 24 AGENDA Fertigungstiefe - Entwicklungen in der Bankenbranche Ausgewählte Ergebnisses der Studie Banking Zwischen Individualisierung und Standardisierung Erfolgsfaktoren in Sourcing-Partnerschaften und Praxisbeispiele Fazit

23 25. Berner Architektentreffen, CC Sourcing / Seite 25 Erfolgsfaktoren des BPO-Provider sollte im Einklang mit ihren Kunden - den Banken - stehen Sicht Kundenbank BPO Partner mit Perspektive Community & Track Record Zukunftsperspektive & Stabilität Sicht BPO Provider Zunehmendes Volumen Grosse, attraktive Community Verständliche Story Bessere Qualität dank Partnerschaft Mehr Zeit für den Endkunden Qualität Hohe Qualität mit Standards Transparenz & Nachvollziehbarkeit Hohe bankfachliche Kompetenz Ratgeber bei Spezialfällen Kennt Neuerungen (z.b. Regulation) Kompetenz Bankfachliche (Operation) & IT Projekte (BC, Konzept, Umsetzung) Sourcing-Skills (Integration) Vertrauensbasiert und unkompliziert Man hilft einander Kulanz in der Verrechnung Vertrauter Vertragspartner Vertretbarer Aufwand Marktliche Beziehung Stetig niedrigere Kosten (Skalen) Variabilisierung & Budgetierbarkeit Zusammenarbeit Kostenmanagement Economies of Skill vs. Scale Langfristige Ertragssicherung

24 CC Sourcing / Seite 26 Positionierung im Finanznetzwerk einfaches Sourcing-Modell Customer Frontoffice Backoffice Streetside External fund Manager Portfolio Manager Trader/ Execution Desk Securities Broker Financial information Provider (Global) Custodian Exchange (Trading) Bank Customer Client bank Transaction Institute Corr. Bank (payments TRX) CSD Credit-Broker Loan Bank Refinancer / Securitizer Clearing Cash-side Credit Risk Management Rating- (agencies) National-/ Central Bank Streetside Recovery / CWO Credit- Agency Market relationship Support Product Developer Software Provider Accounting Platform / CC Legal / Regulatories Application Management Human Ressources Digitizer Marketing Output Management Archiving BSource (provider) Reichmuth (bank)

25 CC Sourcing / Seite 27 Positionierung im Finanznetzwerk Sourcing-Modell mit zunehmender Konsolidierung Customer Frontoffice Backoffice Streetside External Fund Manager Portfolio Manager Trader/ Execution Desk Securities Broker Financial information Provider (Global) Custodian Exchange (Trading) Bank Customer Client bank Transaction Institute Corr. Bank (payments TRX) CSD Credit-Broker Loan Bank Refinancer / Securitizer Clearing Cash-side Credit Risk Management Rating- (agencies) National-/ Central Bank Streetside Recovery / CWO Credit- Agency Market relationship Support Product Developer Software Provider Accounting Platform / CC Legal / Regulatories Application Management Human Ressources Digitizer Marketing Output Management Archiving Entris Banking Entris Operations

26 CC Sourcing / Seite 28 Positionierung im Finanznetzwerk mehrstufiges Sourcing-Modell Customer Frontoffice Backoffice Streetside External fund Manager Portfolio Manager Trader/ Execution Desk Securities Broker Financial information Provider Bank Customer Privat Banks Client bank Transaction Institute (Global) Custodian Corr. Bank (payments TRX) Exchange (Trading) CSD Credit-Broker Loan Bank Refinancer / Securitizer Clearing Cash-side Credit Risk Management Rating- (agencies) National-/ Central Bank Streetside Recovery / CWO Credit- Agency Market relationship Support Product Developer Software Provider Accounting Platform / CC Legal / Regulatories Application Management Human Ressources Digitizer Marketing Output Management Archiving DZ Bank Other Providers

27 CC Sourcing / Seite 29 An dem Beispiel der DZ Bank zeigen sich auch Analogien zur Industrie Tier 0 OEM z.b. BMW Tier 0 OEM z.b. Daimler Prozessketten und Produkte Integrierte Services * Final Assembly Tier 0.5 Magna Steyer Serviceintegration Wertpapiergeschäft Sub-Systems Tier 1 Lead companies z.b. Hella Zahlungsverkehr/ -systeme Parts, Components Tier 2 System Supplier z.b. Degussa Clearing und Verwahrung Raw Materials Tier 3 Component Suppliers z.b. BASF * Auswahl

29 Fazit Die hohe Fertigungstiefe heute in der Bankenindustrie ist teilweise ein Mythos Der anhaltende Druck auf die Banken wird das Finanznetzwerk nachhaltig verändern. Sourcing-Modelle sind eine immer ernsthafter diskutierte Massnahme Das Konzept der serviceorientierten Architektur ermöglicht die eine zunehmende Flexibilisierung im Finanznetzwerk sowie die Überwindung von Standardisierung und Individualisierung Beispiele zeigen die zunehmende Aufteilung der Wertschöpfungskette über mehrere Fertigungsstufen CC Sourcing / Seite 31

30 Fragen? Thomas Zerndt Geschäftsführer Business Engineering Institute St. Gallen AG Mobil: CC Sourcing / Seite 32