Dr. Steve Brüske, Dr. Dorothea Diers, Jörg Dittrich, Dr. Anselm Reichenbachs, René Stephan

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1 Dr. Steve Brüske, Dr. Dorothea Diers, Jörg Dittrich, Dr. Anselm Reichenbachs, René Stephan Feldafinger Brandkasse: Wir steuern ertrags- und risikoorientiert FFBK-Serie Die AG Interne Modelle möchte mit dieser Serie die Herausforderungen der Verwendung von internen Modellen in der Praxis beleuchten. Als Beispiel dient die Feldafinger Brandkasse, die im Aktuar 3/12 vorgestellt wurde. Alle Artikel finden Sie auch unter Die Artikel wurden in der Arbeitsgruppe erarbeitet, wobei die am Ende genannten Autoren die Federführung hatten. Nach der Umsetzung der umfangreichen regulatorischen Anforderungen durch Solvency II rückt der Fokus der Versicherungsunternehmen zunehmend auf die Integration ökonomischer Ansätze in die Steuerung. Auch die Feldafinger Brandkasse möchte sich den Herausforderungen der Zukunft stellen und ein modernes Steuerungscockpit zur Verbesserung der ökonomischen Ertrags- und Risikosituation implementieren. Dazu wird die wertorientierte Steuerung der Feldafinger Brandkasse einem Reengineering unterzogen. Ergebnisse aus dem internen Modell werden in die strategische und operative Steuerung integriert. Mithin geht es darum, den Steuerungsansatz zu objektivieren. Insbesondere soll die Unternehmensstrategie überprüft werden, da die Feldafinger Brandkasse als lokaler Anbieter von Versicherungslösungen in nur wenigen Sparten unter besonderem Wettbewerbsdruck steht und beabsichtigt, ihr Ertragspotenzial voll auszuschöpfen. In diesem Zusammenhang soll die Vergütung des Managements zukünftig noch stärker mit dem ökonomischen Ertrag verknüpft werden. Feldafing. Mit Ablauf des Jahres 2017 ist Solvency II offiziell zwei Jahre in Kraft und auch die Feldafinger Brandkasse hat sämtliche Anforderungen des neuen Aufsichtsregimes vollumfänglich erfüllt. Es stellt sich nun die Frage, wie unter Solvency II generierte Kennziffern besser zur strategischen und operativen Steuerung des Unternehmens genutzt werden können. Als Kernziel einer ökonomischen Steuerung sieht die Feldafinger Brandkasse die Maximierung des risikoadjustierten Ertrags unter bestimmten Nebenbedingungen. Genauer bedeutet dies die Maximierung des ökonomischen Ertrags unter bestmöglicher Ausnutzung des zur Verfügung stehenden Risikokapitalbudgets. Dadurch soll die Lücke zwischen Ertragspotential und tatsächlichem, gegenwärtig erzieltem Ertrag geschlossen werden. Das ökonomische Ergebnis eines Jahres im Sinne einer ökonomischen Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) wird hierbei verstanden als die Veränderung der ökonomischen Eigenmittel im Vergleich zum Vorjahr. In ihrem Steuerungsprozess beschränkt sich die Feldafinger Brandkasse in einer vereinfachten Darstellung auf folgende Komponenten der ökonomischen GuV: Versicherungstechnisches (Netto-)Ergebnis aus der Zeichnung im aktuellen Jahr, (Netto-)Abwicklungsergebnis aus der Zeichnung in den Vorjahren, Verluste aus dem Ausfall und der Bonitätsverschlechterung von Ge genparteien, Kapitalanlageergebnis, Verluste aus der Realisierung von operationellen Risiken und Veränderung der Risikomarge. Den Berechnungen liegt ein Cashflow Ansatz zugrunde. Die ökonomische Bilanz enthält Rückstellungen für zukünftige Risikokosten (Risikomarge). Bei der Optimierung des risikoadjustierten Ertrags werden vier Dimensionen berücksichtigt: Abbildung 1: Dimensionen des ertrags- und risikoorientierten Steuerungssystems )ielerge isse Versi heru gste h ik des Risikokapitals Festlegu g ei er )ielhierar hie o Steueru gske zahle Ist, Ho hre h u g, Pla u g Maxi ieru g des Ertrags Ko siste z zu estehe de Prozesse z. B. Ha dels- u d Steuer ila z E t i klu g i tegrierter Steueru gsdi e sio e für Rü k ersi heru g u d Kapitala lage Definition von Mindest- und Zielergebnissen, Festlegung von Steuerungskennzahlen, Konsistenz mit weiteren Unternehmenszielen und Umsetzung eines integrierten Optimierungsprozesses (Abbildung 1). Mindest- und Zielergebnisse. Das Mindestergebnis stellt eine Nebenbedingung in dem Optimierungskal- 64 Der Aktuar

2 Abbildung 2: Ökonomische Bilanz (Plan 2019), Risikokapitalbudget und Verzinsungsanspruch Abbildung 3: Konsistente Herleitung der ökonomischen und handelsbilanziellen Kennzahlen immer noch eine Solvenzquote von über 100 % sichergestellt ist. Zum Verzinsungsanspruch hat die Feldafinger Brandkasse Folgendes festgelegt: Die ökonomischen Eigenmittel sollen mit einem Zinssatz von 1 % verzinst werden. Zusätzlich wird ein Risikozuschlag von 8% auf das Risikokapitalbudget erhoben, das sich durch die Festlegung der Zielsolvenzquote ergibt. Mit der Zielsolvenzquote, dem Verzinsungsanspruch und dem sich daraus ergebenden Mindestergebnis, das einem EVA von null entspricht, sind bereits wesentliche Steuerungskennzahlen auf Gesamtunternehmensebene definiert (Abbildung 2). Das Zielergebnis liegt über dem Mindestergebnis. Die Feldafinger Brandkasse leitet das Zielergebnis aus einem Peer Review ab. kül dar (Abbildung 4). Das Mindestergebnis im Sinne eines Mindest-EVA (von null) leitet die Feldafinger Brandkasse aus dem Verzinsungsanspruch und dem Risikokapitalbudget ab. Die Operationalisierung dieser Vorgabe erfolgt durch die Festlegung einer Zielsolvenzquote und eines Verzinsungsanspruchs, der sich aus einem Kapitalkostensatz ableitet. Die Zielsolvenzquote bildet hierbei die Risikoneigung des Vorstands/der Eigner ab und gibt vor, wie hoch der Anteil an den ökonomischen Eigenmitteln ist, der ins Risiko gesetzt werden darf ( Risikokapitalbudget ). Das Risikokapitalbudget ist zu unterscheiden von dem Risikokapitalbedarf, d.h. dem Risikokapital, das gemäß aktueller bzw. geplanter Strategie benötigt wird. Unter Risiko wird gemäß Solvency II der potenzielle Verlust an Eigenmitteln durch einen Jahresschaden verstanden, der vereinfacht ausgedrückt statistisch gesehen einmal in 200 Jahren eintritt. Die Messung dieses Risikos erfolgt bei der Feldafinger Brandkasse mithilfe eines internen Modells. Grundsätzlich betrachtet die Feldafinger Brandkasse in ihrem Steuerungscockpit auch andere Wiederkehrperioden/Konfidenzniveaus. Die Zielsolvenzquote wird bei der Feldafinger Brandkasse mit 150 % festgesetzt. Sie wurde so hergeleitet, dass selbst nach Eintritt eines 200-Jahresschadens und entsprechend eingeleiteten Risikominderungsmaßnahmen wie dem Kauf von weiterem Rückversicherungsschutz Für die weitere Messung und Steuerung des risikoadjustierten ökonomischen Ertrags wird ein weitergehendes Kennzahlensystem erarbeitet. Steuerungskennzahlen. Für die operative Messung und Steuerung der ökonomischen Ergebnisse auf Unternehmensebene wird eine Hierarchie von Steuerungskennzahlen in den Dimensionen Ist, Plan und Hochrechnung definiert. Hierbei werden im Ist handelsbilanzielle und ökonomische Kennziffern ermittelt. Aufseiten der Versicherungstechnik ist hierfür der jährliche Reservierungsprozess zur Bestimmung der Best-Estimate-Schadenrückstellung eine wichtige Grundlage, die im Rahmen des Jahresabschlusses von Solvency II gefordert wird. Für Plan und Hochrechnung hat die Feldafinger Brandkasse ein sehr effizientes Verfahren entwickelt, das möglichst weitgehend auf bestehende Prozesse im Unternehmen zurückgreift und damit zu einer hohen Akzeptanz führt. Die handelsbilanzielle Planungsrechnung sowie die unterjährige Hochrechnung wurden um eine ökonomische Sicht ergänzt, die im neuen Steuerungssystem jetzt die Der Aktuar

3 Abbildung 4: Kalkül zur Maximierung des risikoadjustierten Ertrags A D B E C F hoch führende Sicht darstellt. Ökonomische und handelsbilanzielle Größen werden konsistent aus derselben Datenbasis abgeleitet (Abbildung 3). Dies ist ein wichtiger Schritt hin zu einer starken Verankerung der neuen Kennzahlen in den Unternehmensprozessen. Gleichzeitig werden durch die Gegenüberstellung beider Sichten ökonomischer Ertrag und handelsbilanzielle Reservesteuerung klar voneinander abgegrenzt. Erst durch den Vergleich ökonomischer und handelsbilanzieller Kenngrößen wird ein möglicher Reserveaufbau oder -abbau in Ist, Plan und Hochrechnung sichtbar. An dieser Stelle können die weiteren Nebenbedingungen ausgewertet werden, die sich bspw. durch Ausschüttungserwartungen der Eigner im Sinne der handelsbilanziellen Dividende äußern. Liegen alle Zielvorgaben ökonomischer und handelsbilanzieller Art vor und können diese gemessen werden ( Steuerungscockpit ), so kann die Optimierung beginnen. Optimierung. Grundlage der Optimierung des Portfolios sind Zielfunktion, Nebenbedingungen und Kontrollgrößen. Zielfunktion ist die Maximierung des ökonomischen Ergebnisses unter Einhaltung aller Nebenbedingungen. Auf dieser Grundlage bewegt man sich bei der Wahl möglicher Portfoliozusammenstellungen im sogenannten Risiko-Ertrags-Diagramm in einem Rechteck zulässiger Risiko-Ertrags- Kombinationen (Abbildung 4). Alle Positionen außerhalb dieses Rechtecks scheiden aus, weil sie zu wenig Ertrag bringen oder zu risikoreich sind. Die Grenzen des Rechtecks sind also durch Mindestertrag und Risikokapitallimit definiert. Zu jedem vorgegebenen Risikokapital gibt es grundsätzlich ein optimales Portfolio, wobei hier kein Optimierungskalkül zugrunde gelegt wird, sondern mit optimal das Portfolio gemeint ist, das unter verschiedenen möglichen Strategien den höchstmöglichen Ertrag liefert und die definierten Nebenbedingungen erfüllt. Die Ertragskurve der optimalen Portfolios in Abhängigkeit von dem dafür benötigten Risikokapital definiert die sogenannte Effizienzlinie. Diese ist theoretischer Natur und praktisch unbekannt. Aufgrund der Vielzahl von Freiheitsgraden und Nebenbedingungen ist eine Optimierung im Sinne der Überprüfung aller möglichen Portfolios unmöglich. Der Ansatz der Feldafinger Brandkasse ist vor diesem Hintergrund pragmatisch: Man geht davon aus, dass man im Ist-Zustand eine Position deutlich unterhalb der Effizienzlinie einnimmt. Von diesem Punkt aus sind verschiedene mögliche Strategien zu prüfen, die zu einer Verbesserung des risikoadjustierten Ertrags und somit zu einer Annäherung an die Effizienzlinie führen. Die Strategien werden von den Bereichen Versicherungstechnik brutto, Rückversicherung und Kapitalanlage vorgeschlagen und durch das Risikomanagement der Feldafinger Brandkasse im internen Modell zur Gesamtsicht aggregiert und bewertet. Wesentliche Kennzahlen, die in diesem Zusammenhang betrachtet werden, sind der Economic Value Added (EVA) und der Return on Risk Adjusted Capital (RoRAC). Dabei ist der Economic Value Added definiert als ökonomisches Ergebnis abzüglich der geforderten Kapitalkosten (Verzinsungsanspruch). Der RoRAC wird definiert als Quotient aus ökonomischem Ergebnis und Risikokapital. Bei der endgültigen Strategieauswahl spielt die Abwägung von Zusatzertrag vs. Zusatzrisiko bei allen Strategien mit Ergebnissen oberhalb des Mindestergebnisanspruchs unter Einhaltung der weiteren Nebenbedingungen eine zentrale Rolle und wird vom Management in die Entscheidungsfindung einbezogen. So kann eine Strategie z. B. zu einer Verbesserung des ökonomischen Ertrags führen. Fällt diese Verbesserung aber im Verhältnis zu einer 66 Der Aktuar

4 Abbildung 5: Strategie- und Risikomanagementprozess Strategie-prozess Risikostrategieprozess Vers.technik brutto Rückvers. und SAA-Prozess Limitsystem / Ökonom. Zielergebnisse ORSA / Planungsrechnung evtl. daraus entstehenden Erhöhung der Risikoposition zu gering aus, so kann die Wirkung der Maßnahme unter Ertrags- und Risikogesichtspunkten als zu gering bewertet und die Maßnahme verworfen werden (Kontrollgrößen). Es gilt nicht unbedingt, dass die Strategie mit dem größten Economic Value Added, die das Risikokapitalbudget nicht überschreitet, die beste Strategie ist und umgesetzt werden sollte. Eine solche Strategie könnte z. B. in kleinen Wiederkehrperioden zu einer erhöhten Volatilität führen, so dass eine Nebenbedingung, nämlich die Sicherstellung der nachhaltigen Dividendenfähigkeit, nicht eingehalten werden kann. Prozesse im Zeithorizont. Alle oben genannten Prozessschritte müssen in einen wohldefinierten Zeitablauf eingeordnet werden (Abbildung 5). Am Beginn aller Überlegungen steht der Strategieprozess, aus dem grundsätzliche Strukturvorgaben an das Portfolio erwachsen sollen. So werden z. B. folgende Fragen beantwortet: Wie möchte sich die Feldafinger Brandkasse grundsätzlich auch im Vergleich zum Markt aufstellen? Wie hoch ist die erwartete Rendite bzw. Dividende? Welche äußeren Rahmenbedingungen müssen beachtet werden? Auf Basis dieser Strukturvorgaben startet der Risikostrategieprozess. Er definiert in Abhängigkeit der Risikoneigung ein ökonomisches Zielergebnis und das zur Verfügung stehende Risikokapital. Daraufhin werden in einem iterativen Prozess durch Abwägung verschiedener Alternativen Versicherungstechnik brutto, Rückversicherung und Kapitalanlage optimiert. Nach Auswahl eines Gesamtportfolios werden die definierten Ziele und Risikokapitalbedarfe für Subsegmente festgelegt und über das Limitsystem controllt. Die Verankerung der Ziele im Plan erfolgt über die Planungsrechnung und den ORSA. Nach einem vollständigen Durchlauf beginnt der Prozess nach spätestens einem Jahr erneut mit dem Risikostrategieprozess. In der Regel alle 3 bis 5 Jahre (oder falls notwendig auch ad hoc) wird der allgemeinere Strategieprozess erneut durchlaufen. Optimierung. Als Versicherungsgesellschaft hat die Feldafinger Brandkasse Interesse an Stabilität und Wachstum des Versicherungsgeschäfts. So steht die Auswahl von geeignetem Bruttogeschäft mit dem Ziel des ertragreichen Wachstums im Vordergrund. Da i. W. das Nettogeschäft der Risikotreiber ist, wird der Optionenraum um Risikominderungsinstrumente erweitert. In einem ersten Vergleich werden Kennzahlen zur Bewertung des ver- sicherungstechnischen Ertrags und Risikos gegenübergestellt und Optimierungsmöglichkeiten ermittelt. Danach werden die ausgewählten Strategien mit den resultierenden geänderten Kapitalanlagen aggregiert und die Key-Performance- Indizes des Steuerungscockpits für das Gesamtunternehmen bestimmt. Eine Optmierungsstrategie für ihr Kapitalanlageportfolio hat die Feldafinger Brandkasse bereits im letzten Jahr entwickelt (siehe Artikel im Aktuar 4/2017). Um das Gesamtportfolio der Feldafinger Brandkasse zu optimieren geht der Vorstand der Feldafinger Brandkasse in vier Schritten vor. Schritt 1: Analyse. Der Vorstand analysiert die Planergebnisse des Jahres 2019 für die Solvenzquote, das Risikokapital, das ökonomische Ergebnis, den EVA und das 20 %-Quantil der Ergebnisverteilung, die sich im internen Modell auf Basis der Abbildung der aktuellen Strategie ergeben. Der Vorstand der Feldafinger Brandkasse legt fest, dass nur Strategien umgesetzt werden, die gewährleisten, dass die handelsbilanzielle Dividende mit einer Wahrscheinlichkeit von 80 % nicht gekürzt werden muss. Bei einem ökonomischen Ergebnis von -10 Mio. Euro sind bei der Feldafinger Brandkasse noch ausreichend handelsbilanzielle Der Aktuar

5 Steuerungsmöglichkeiten vorhanden, um die geplante Dividende nicht kürzen zu müssen. Demnach muss das Ergebnis im 20 %-Quantil mindestens bei -10 Mio. Euro liegen (Abbildung 6). Es zeigt sich, dass der EVA im Plan 2019 unterhalb des Ziels von 2,0 Mio. Euro liegt. Das Risikobudget von 66,5 Mio. Euro wird nicht vollständig ausgenutzt, die Solvenzquote liegt oberhalb des Ziels. Abbildung 6: Steuerungscockpit 1 FFBK Plan 2019 Ziel 2019 Solvenzquote 170 % 150 % Risikokapital 57,5 Mio. 66,5 Mio. Ökonomisches Ergebnis 6,3 Mio. 8,3 Mio. 20 %-Quantil der Ergebnisverteilung -12,5 Mio. -10,0 Mio. EVA 0,7 Mio. 2,0 Mio. Eine genauere Analyse zeigt, dass die Sparten Kraftfahrt-Haftpflicht und Wohngebäude einen positiven Sparten-EVA ausweisen, während der EVA der Sparte Transport negativ ausfällt. Das Kapitalanlageergebnis zeigt ebenfalls einen negativen EVA (Abbildung 7). Zur Allokation der zugrunde liegenden Risikokapitalien wurde das Kovarianzprinzip angewandt. Der Vorstand möchte Strategien entwickeln, um den Ziel-EVA zu erreichen. Dies soll folgendermaßen geschehen: Zum einen soll das zur Verfügung stehende Risikokapitalbudget vollständig ausgenutzt werden, um den risikoadjustierten Ertrag zu steigern. Hierzu werden Wachstumsmöglichkeiten in ertragreichen Sparten analysiert. Darüber hinaus sollen alle Sparten mindestens ihre Kapitalkosten erzielen, was einem EVA von mindestens null entspricht. Die Sparte Transport erfüllt diese Anfordeurng nicht. Die Feldafinger Brandkasse hat diese Sparte im letzten Jahr hinzugekauft und jetzt erstmalig im Detail analysiert. Schritt 2: Vorstudie. Der Vorstand analysiert zunächst im Rahmen einer Vorstudie drei Strategien, die jeweils so angelegt sind, dass sie den EVA steigern sollen. Dies soll durch ein Wachstum in den Segmenten mit positivem EVA erfolgen. Hierbei darf das Risikokapitalbudget komplett ausgenutzt werden: Wie stark kann die Feldafinger Brandkasse in den Sparten Kraftfahrt-Haftpflicht und Wohngebäude wachsen bzw. wie stark darf die Aktienquote steigen, um das Risikokapitalbudget vollständig auszunutzen? Wie groß ist die jeweilige Steigerung des EVA? Da die Feldafinger Brandkasse in den Sparten Kraftfahrt-Haftpflicht und Wohngebäude bisher nur Privatkundengeschäft betreibt, soll das Geschäft zukünftig auf Gewerbekunden ausgeweitet werden. Das Risikomanagement der Feldafinger Brandkasse berechnet, dass eine Steigerung der Vertragsanzahl um 50 % in Kraftfahrt-Haftpflicht (Strategie 1) bzw. um 20 % in Wohngebäude (Strategie 2) jeweils im Geschäftsfeld Gewerbekunden dazu führen würde, dass das Risikokapitalbudget vollständig ausgenutzt wird. Ebenso wird das Risikokapitalbudget durch Erhöhung der Aktienquote von 8 % auf 16 % vollumfänglich eingesetzt (Strategie 3). Die Ergebnisse zeigen, dass alle drei Strategien zu einer deutlichen Steigerung des EVA führen. Allerdings weisen die Strategien 2 und 3 zu schlechte Ergebnisse im 20 %-Quantil aus. Die Wachstumsstrategie in Kraftfahrt-Haftpflicht (Strategie 1) weist den höchsten EVA aus, da die Sparte in sich selbst und im Verhältnis zu den anderen Sparten einen sehr guten Diversifikationseffekt ausweist. Der Ziel-EVA von 2,0 Mio. Euro wird sogar noch übertroffen. Auch die Ergebnisse im 20 %-Quantil erfüllen die Anforderungen. Allerdings kann die Strategie aus Sicht des Vertriebsvorstands so nicht vollumfänglich umgesetzt werden, da man Marktanteile im Gewerbekundenbereich in dieser Größenordnung nicht kurzfristig dazugewinnen kann. Abbildung 7: Steuerungscockpit 2 FFBK Plan 2019 Gesamt Kapitalanlage Versicherungstechnik Kraftfahrt- Haftpflicht Wohngebäude Transport Risikokapital 57,5 Mio. 7,1 Mio. 50,5 Mio. 8,2 Mio. 7,8 Mio. 34,4 Mio. Ökonomisches Ergebnis 6,3 Mio. 1,0 Mio. 5,3 Mio. 1,9 Mio. 1,7 Mio. 1,7 Mio. RoRAC 10,9 % 13,9 % 10,5 % 22,5 % 21,7 % 5,0 % EVA 0,7 Mio. -0,6 Mio. 1,2 Mio. 1,2 Mio. 1,1 Mio. -1,0 Mio. 68 Der Aktuar

6 Schritt 3: Strategieworkshop. Die Erkenntnisse aus dieser Vorstudie möchte der Vorstand der Feldafinger Brandkasse in seinem Strategieworkshop nutzen, um auf dieser Basis die konkrete (vertrieblich umsetzbare) Strategie für das nächste Jahr zu erarbeiten. Zur Vorbereitung bittet er das Risikomanagement in Zusammenarbeit mit dem Vertrieb, dem Fachbereich Komposit (Produktentwicklung) und der Rückversicherung eine realisierbare Kombination der Strategien 1 und 2 zu entwickeln und die Ergebnisse zu berechnen. Die Strategie 3 soll zunächst nicht weiter verfolgt werden, da der Vorstand die Grundsatzentscheidung getroffen hat, das Risikokapitalbudget mit dem Ziel des Wachstums im Versicherungsgeschäft zu investieren. Darüber hinaus soll die Sparte Transport saniert werden. Das Risikomanagement berechnet zunächst die Strategie 4 auf der Basis der Erkenntnisse der Strategie 1, indem ein Wachstum in der Sparte Kraftfahrt-Haftpflicht um 20 % im Kundensegment Gewerbekunden unterstellt wird. Ein Wachstum in dieser Größenordnung hält der Vertriebsvorstand für umsetzbar. Der EVA steigt auf 1,3 Mio. Euro. Der Vertriebsbereich schlägt vor, Strategie 4 um Strategie 2 zu ergänzen, d. h., es wird ein Wachstum in Kraftfahrt-Haftpflicht und Wohngebäude um jeweils 20 % im Gewerbekundenbereich unterstellt (Strategie 5). Diese kombinierte Strategie 5 führt dazu, dass der EVA auf 2,5 Mio. Euro ansteigt, jedoch das Risikokapitalbudget überschritten wird. Um das Risiko zu senken, wird der Excess of Loss Rückversicherungsvertrag für Sturmrisiken in der Sparte Wohngebäude verlängert (Strategie 6). Dies führt dazu, dass das Risikokapital sinkt. Da der erweiterte Rückversicherungsschutz bezahlt werden muss, sinkt der EVA auf 2,0 Mio. Euro. Das 20 %-Quantil der Ergebnisverteilung erfüllt die Zielvorgabe noch nicht, d. h., die vom Vorstand geforderte Dividendensicherheit ist noch nicht gegeben. In einer weiteren Analyse wird die Sanierung der Sparte Transport untersucht. Der EVA der Sparte Transport soll mindestens bei null liegen, sodass die Sparte ihre Kapitalkosten erzielt. Um die Anforderung an den EVA für den Fachbereich Komposit steuerbar zu machen, wird diese vom Risikomanagement umgerechnet in eine Anforderung an die Com- Abbildung 8: Steuerungscockpit 4 FFBK Plan 2019 Ziel 2019 Plan 2019 nach Strategie 1 Strategie 2 Strategie 3 Solvenzquote 170 % 150 % 150 % 150 % 150 % Risikokapital 57,5 Mio. 66,5 Mio. 66,4 Mio. 66,5 Mio. 66,0 Mio. Ökonomisches Ergebnis 6,3 Mio. 8,3 Mio. 8,6 Mio. 8,2 Mio. 7,9 Mio. 20 %-Quantil der Ergebnisverteilung -12,5 Mio. -10,0 Mio. -10,1 Mio. -12,1 Mio. -12,3 Mio. EVA 0,7 Mio. 2,0 Mio. 2,3 Mio. 1,9 Mio. 1,6 Mio. Abbildung 9: Steuerungscockpit 5 FFBK Plan 2019 Ziel 2019 Plan 2019 nach Strategie 4 Strategie 5 Strategie 6 Strategie 7 Solvenzquote 170 % 150 % 160 % 143 % 149 % 153 % Risikokapital 57,5 Mio. 66,5 Mio. 61,5 Mio. 70,2 Mio. 67,0 Mio. 65,9 Mio. Ökonomisches Ergebnis 6,3 Mio. 8,3 Mio. 7,2 Mio. 9,1 Mio. 8,3 Mio. 9,3 Mio. 20 %-Quantil der Ergebnisverteilung -12,5 Mio. -10,0 Mio. -9,4 Mio. -11,8 Mio. -11,2 Mio. -10,2 Mio. EVA 0,7 Mio. 2,0 Mio. 1,3 Mio. 2,5 Mio. 2,0 Mio. 3,1 Mio. Der Aktuar

7 bined Ratio. Das bedeutet für die Sparte Transport: Die Kapitalkosten werden erzielt, wenn eine Netto- Combined Ratio in Höhe von 94,5 % erreicht wird. Im Plan 2019 weist die Sparte Transport eine Netto- Combined Ratio von 96,2 % auf (Abbildung 10). Abbildung 10: Steuerungscockpit 6 Transport Combined Ratio Plan 2019 Strategie 7 Brutto 92,6 % 91,2 % Netto 96,2 % 94,5 % Die Zielerreichung soll über Beitragsanpassungen erfolgen, wobei einkalkuliert wird, dass einige Kunden im Gegenzug ihre Verträge stornieren werden. Mit dieser Vorgehensweise kann eine Netto-Combined Ratio von 94,5 % erreicht werden, so dass die Sparte Transport ihre Kapitalkosten verdient. Die Verbesserung der Qualität des Geschäftes wird zukünftig ggf. Auswirkungen auf die Preise der Rückversicherungsverträge haben. Dieser Effekt wurde in den Berechnungen noch nicht berücksichtigt, soll aber zukünftig einbezogen werden. Strategie 7 ergänzt Strategie 6 um die Sanierungen in der Sparte Transport. Mit Strategie 7 können alle Ziele der Feldafinger Brandkasse erreicht werden. Der EVA liegt mit 3,1 Mio. Euro sogar oberhalb der Zielvorgabe. Der Vorstand beschießt die Umsetzung der Strategie 7: Wachstum in Kraftfahrt- Haftpflicht und Wohngebäude um 20 % im Segment Gewerbekunden, Erhöhung der Sturmrückversicherung und Sanierung der Sparte Transport. Jörg Dittrich ist als Senior Controller Gatekeeper im Bereich Rückversicherungscontrolling bei Munich Re in den Interessenausgleich zwischen Zentral- und Geschäftseinheiten in der Geschäftssteuerung involviert. Als Mitglied der Deutschen Aktuarvereinigung und Certified Enterprise Risk Actuary ist er in der Arbeitsgruppe Interne Modelle in der Schaden- und Unfallversicherung der DAV aktiv. Schritt 4: Umsetzung in ORSA und Planung. Diese ambitionierte Strategie soll im nächsten Jahr umgesetzt werden. Vertrieb und Fachbereich Komposit werden beauftragt, mit der diesbezüglichen Planung zu beginnen. Das Risikomanagement und das Controlling sollen die Umsetzung der Strategie 7 in den anstehenden Dr. Steve Brüske ist als Abteilungsleiter Dynamische Finanzanalyse im Bereich Risikomanagement der HDI Global SE in Hannover tätig. Der Schwerpunkt seiner Arbeit liegt auf der Entwicklung von stochastischen Unternehmensmodellen. Des Weiteren arbeitet Herr Brüske als Dozent im DAV-Ausbildungsfach Modellierung und CERA-Modul B. Herr Brüske studierte Mathematik mit Nebenfach Physik an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Dr. Anselm Reichenbachs arbeitet im Risikomanagement des Provinzial Nord- West Konzerns. Den Schwerpunkt seiner Arbeit bilden der Einsatz stochastischer Modelle bei der Risikosteuerung der Kompositgesellschaften sowie die aktuarielle Reservierung. Herr Reichenbachs studierte Mathematik mit Nebenfach Physik an der Ruhr-Universität Bochum. ORSA-Berechnungen und in der mehrjährigen Planungsrechung berücksichtigen. Der Vorstand der Feldafinger Brandkasse bedankt sich beim Risikomanagement, beim Vertreib und dem Fachbereich Komposit für die sehr gute Vorbereitung des Strategieworkshops. Dr. Dorothea Diers ist Versicherungsmathematische Funktion und Leiterin der Abteilung Risikomanagement bei der Provinzial Nord- West. Sie leitet die DAV Arbeitsgruppe Interne Modelle Schaden/Unfall und ist Mitglied der DAV-Ausschüsse Enterprise Risk Management und Schadenversicherung. Seit 2002 ist sie Mitglied der DAV und seit 2013 CERA. Frau Diers studierte Mathematik an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster und habilitierte an der Universität Ulm, an der sie als apl. Professorin Risikomanagement und Aktuarwissenschaften lehrt. René Stephan ist Geschäftsführer der Klemmstein & Stephan GmbH, die Erst- und Rückversicherungsunternehmen in aktuariellen Fragestellungen berät. Herr Stephan ist Aktuar (DAV), hat in Aachen und Canterbury Mathematik studiert und war zunächst für Erstversicherungsunternehmen u. a. als Referatsleiter zuständig für das Unternehmensrating und die wertorientierte Steuerung einer weltweit agierenden Versicherungsgruppe, bevor er in die Unternehmensberatung ging. Er hält regelmäßig Vorträge auf internationalen Tagungen und ist in der DAV aktiv. 70 Der Aktuar