BPM: gestern - heute morgen

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1 Paderborn, BPM: gestern - heute morgen Herausforderungen für den Chief Information & Process Officer Prof. Dr. Andreas Gadatsch Hochschule, Campus Sankt Augustin Professur für BWL, insb. Wirtschaftsinformatik 1

2 Vita Hochschule Ausbildung Realschule, Ausbildung zum Industriekaufmann, FOS12, Studium der BWL an der FH Köln (Dipl.-Betriebswirt), Zweitstudium der Wirtschaftswissenschaften (Dipl.-Kaufmann) und Promotion (Dr. rer. pol.) im Fach Wirtschaftsinformatik an der FernUniversität Hagen (berufsbegleitend) Berufspraxis Jean Walterscheid GmbH, Lohmar Uni Cardan Informatik GmbH, Rösrath Klöckner Humboldt Deutz AG, Köln Deutsche Telekom AG, Bonn Hochschule Professor für Organisation und Datenverarbeitung, FH Köln 2002-heute Professor für BWL, insb. Wirtschaftsinformatik, Hochschule. Forschung, Lehre und Praxis Aktuelle Projekte Informationsmanagement, insb. IT-Controlling und Big Data Geschäftsprozessmanagement, insb. Prozessmodellierung) Einsatz betriebswirtschaftlicher Informationssysteme, insb. ERP-Systeme Analyse der Auswirkungen von Big Data auf das Informationsmanagement 10. Sankt Augustiner Controlling-Tagung, 8. Praxisforum BPM & ERP, IT-Radar für BPM und ERP, Restrukturierung der IKT einer Hochschule 2

3 Aktuelle Ämter in der akademischen Selbstverwaltung Präsidialbeauftragter für die digitale Hochschule Seit 2015 Mitglied des Fachbereichsrates (FB01) Seit 2005 Leiter des Masterstudiengangs Innovations- und Informationsmanagement (IuI Master) Seit

4 Inhalt Prozesse gestern: Wie alles anfing! Prozesse heute: Was wir können und was noch nicht! Auf dem Weg in die Zukunft: Neues Berufsbild CIPO Literatur 4

5 Geschäftsprozessmanagement Begriffsklärung Begriffe GPM Geschäftsprozessmanagement BPM Business Process Management (neudeutscher Begriff) Ablauforganisation (historischer deutscher Begriff) WFM Workflowmanagement (int. Begriff) z. T. auch BPM / Business Process Management Aufgaben Dokumentation, Analyse und Restrukturierung, von Arbeitsabläufen (Prozessen) Computergestützte Ausführung von Arbeitsabläufen (Workflows) Fachliche Prozessmodellierung Technische Workflowmodellierung 5

6 Historische Entwicklung - Phasen im Zeitablauf I. Phase: ab 1900 Taylorismus II. Phase: ca Aktionsorientierte Datenverarbeitung (AODV) III. Phase: ab 1990 bis heute Prozessorientierung 6

7 BPM in den 1990igern Hochschule Gestern Heute Morgen Standardisierungsversuche der Workflow-Management-Coalition ARIS-Modelle Juli/August 1990 Aufsatz in HBR Michael Hammer, Don t automate - obliterate https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate 7

8 Gestern Heute Morgen Historisches Statement (1993) zur Prozessorientierung bei der Deutschen Bank Prozessmanagement erfüllte (1993) die Erwartungen nicht Mögliche Gründe Tools noch wenig erprobt Nutzen der Prozessmodelle unklar Fixierung auf Daten Durchgängige Prozess- Orientierung ist erforderlich (1993) Peter Gerard ist als Generalbevollmächtigter der Deutschen Bank AG, Frankfurt, unter anderem für die konzernweite Koordination, die Entwicklung und den Betrieb der Informationsverarbeitung verantwortlich Quelle: Computerwoche: Teil 1: Prozessorientiertes Informations-Management bei der Deutschen Bank Unternehmensdaten-Modelle haben Erwartungen nicht erfüllt, in: Abruf am

9 Inhalt Prozesse gestern: Wie alles anfing! Prozesse heute: Was wir können und was noch nicht! Auf dem Weg in die Zukunft: Neues Berufsbild CIPO Literatur 9

10 Kunde Kunde Hochschule Gestern Heute Prozessdenken versus Funktionsdenken Veränderungen setzen nur langsam ein Morgen Typische Abteilungen in der Industrie (Funktionen) Einkauf Lager Fertigung Vertrieb Versand Abteilungsziele Z 1 Z n Abteilungsziele Z 1 Z n Abteilungsziele Z 1 Z n Abteilungsziele Z 1 Z n Abteilungsziele Z 1 Z n Prozessziel Z 1,, Z n Produktentwicklungsprozess Prozessergebnis E 1,, E n Prozessziel Z 1,, Z n Auftragsabwicklungsprozess Prozessergebnis E 1,, E n Prozessziel Z 1,, Z n Abteilungsergebnisse E 1 E n Reklamations- und Service-Prozess Abteilungsergebnisse E 1 E n Abteilungsergebnisse E 1 E n Abteilungsergebnisse E 1 E n Prozessergebnis E 1,, E n Abteilungsergebnisse E 1 E n Typische Geschäftsprozesse Quelle: Gadatsch, A.; Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7. Aufl., Wiesbaden

11 Gestern Heute Morgen Tools sind verfügbar Die Nutzung entscheidet!... Strategieentwicklung BSC strategische Ebene... Prozess-Management BR-Tools Workflow-Management WFMS operative Ebene Standardsoftware Individual- Software Organisationsgestaltung Anwendungssystemgestaltung fachlichkonzeptionelle Ebene... Prozessabgrenzung Prozessführung Prozessmodellierung Workflowmodellierung Prozessmonitoring Workflowausführung Quelle: Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7 Aufl., Wiesbaden ORG-Tools... 11

12 Gestern Heute Morgen Bedeutung des Prozessmanagements hoch Umfrage Bedeutung von BPM steigt nachhaltig an Für die Zukunft wird der Trend zum BPM weiter anhalten Nur 6% sehen in BPM kein für sie wichtiges Thema BPM&O und Bearingpoint: Business Process Management Studie Frankfurt am Main, April

13 Gestern Heute Morgen Aktuelle Studien BPM Ziele und Zielerreichung Umfrage Hohe Erwartungen, wenige Erfolge BPM&O und Bearingpoint: Business Process Management Studie Frankfurt am Main, April

14 Gestern Heute Morgen Neue Geschäftsmodelle verändern die Prozesse und die IT Prozessinnovation: Trennung von Informations- und Warenfluss Lieferanten (je pro Tankstellenshop) Tankstellenbetreiber und -pächter (ca. 750) Lieferant 1 Lieferant 2 Lieferant m LEKKERLAND Tankstellenshop 1 Tankstellenshop n Lekkerland beliefert in Deutschland rund Tankstellen-Shops, Kioske, Getränkemärkte, Lebensmittelmärkte u.a. mit einem Vollsortiment aus Süßwaren, Snacks u.v.m. (www.lekkerland.de) Lieferant n Warenfluss Informationsfluss LEKKERLAND (Schweiz) bietet den Tankstellenshop-Betreiber einen Service als Intermediär an, der die Lieferbeziehungen zwischen den vielen Lieferanten und Shops koordiniert. Aus Sicht der Lieferanten existiert so nur ein Kunde, aus Sicht des Tankstellenshops nur einen Lieferant (Lekkerland) Quelle: Kagermann, H.; Österle, H.: Geschäftsmodelle 2010, Wie CEOs Unternehmen transformieren, 2, Aufl., Frankfurt, 2007 (Bildquelle Logo: Abruf ) 14

15 Gestern Heute Morgen Reifegradmessing z. B. im Bankensektor Reifegrad Vordefiniertes Berichtswesen PPM pro Fachbereich Unternehmensweites PPM Erweiterte Entscheidungsunterstützung Eigenschaften Statische, parametergesteuerte Berichte (häufig in Papierform) keine weitergehenden Analysen und Einbettung in operative Informationssysteme manuelle, wenig automatisierte Prozesse Ad-Hoc Analysen, Automatisierung von Extraktions- Transformations- und Ladeprozessen, Einmal-Initiativen ohne Programm-Budget und Kosten-/Nutzen-Betrachtung Einfache Forecast-Berechnung, Zeitreihenanalysen, Automatisierte Integration externer Daten, Unternehmensweite Strategie mit Kosten-/Nutzen-Betrachtung Erweiterte Analysemethoden, z. B. Data Mining, Einbeziehung semi-strukturierter Daten, Beanspruchungsgerechte Kostenumlage und institutionalisierte Prozesse Zeitnahe Analyse bis hin zum Realtime-Betrieb Agentenbasierte Informationssammlung, Integration unstrukturierter Daten und Durchgängige Prozesse Aktives Wissensmanagement Selbsteinschätzung 25 % 22 % 28% 20% 5 % Umfrage der Uni Regensburg zeigt, dass Reifegrad des Prozessmanagements in Banken noch als optimierungsfähig eingeschätzt wird Quelle: Leist, S.; Ritter, Ch.; Blasini, J.; Herbst, S.: Process Performance Management bei Banken, ibi Uni Regensburg, 2010 (gekürzt und modifiziert) 15

16 Simulation zur Entscheidungsunterstützung wird kaum genutzt Ziele der Prozess-Simulation Überprüfung der Ablauffähigkeit von Prozess-Modellen Validierung der Realitätstreue von Prozess-Modellen Evaluation alternativer Prozess-Modelle??? 1.Läuft das Modell auf dem Rechner ab? (vergleichbar einem formalen Programmtest) 1.Beschreibt das Modell auch die Realität? 2.Lassen sich aus dem Modell überhaupt sinnvolle Aussagen ableiten? 1.Welcher Prozess ist am schnellsten, kostengünstigsten usw.? 2.Wie hoch ist die Auslastung der Mitarbeiter? 3.Welche Abteilungen müssen personell aufgestockt bzw. können reduziert werden? Quelle: Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7. Aufl., Wiesbaden

17 Möglichkeiten der Simulation bleiben ungenutzt Quelle: Gadatsch, A.: Management von Geschäftsprozessen, 7. Aufl., Wiesbaden 2012 Analysegrößen der Prozess-Simulation Antworten der Simulation auf typische Fragen Wie viel Personal ist je Filiale erforderlich? Wie viele Belege können je Tag verarbeitet werden? Ablaufbezogen Zeitorientierte Größen Durchlaufzeiten Ausführungszeiten Wartezeiten Wertorientierte Größen Ressourcenbezogen Zeitorientierte Größen Einsatzzeiten Wartezeiten Ausfallzeiten Wertorientierte Größen Wie lange dauert die Belegbearbeitung im Durchschnitt / Minimal / Maximal? Prozesskosten Mengenorientierte Größen Ausgeführte Prozess-Schritte Nicht ausgeführte Prozess-Schritte Nutzkosten Leerkosten Mengenorientierte Größen Objektinput Objektbestand Objektoutput 17

18 Fazit: Reifegrad oft noch unzureichend Umfrage BPM Umsetzung noch optimierungsfähig % 6% 10,10% 8,80% 28,20% 29,20% 23,70% 30% Keine Beurteilung Stufe 4 Stufe 3 Stufe 2 Stufe 1 Stufe 1: Generelles BPM Bewusstsein vorhanden Stufe 2: Ausgewählte BPM Themen adressiert und Bewusstsein für kontinuierliche Verbesserung vorhanden Stufe 3: Bestimmte BPM Methoden eingeführt sowie kontinuierliche Verbesserung eingeführt Stufe 4: Richtlinien und Methoden sowie kontinuierliche Verbesserung größtenteils eingeführt Keine Beurteilung 21% 36% 0% 10% 20% 30% 40% Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (Hrsg.): Business Process Management 2014, Winterthur,

19 Inhalt Prozesse gestern: Wie alles anfing! Prozesse heute: Was wir können und was noch nicht! Auf dem Weg in die Zukunft: Neues Berufsbild CIPO Literatur 19

20 Prozess-Auditor Hochschule Gestern Heute Morgen Zuordnung der wesentlichen Beteiligten (Rollen) im Prozessmanagement Aufgaben Beteiligte Prozess- Ausführung (Tagesgeschäft) Prozess- Veränderung (Projekte) Strategieentwicklung CPO + Strategieberater Prozess-Management Prozessführung Prozessmodellierung Prozessabgrenzung Process Owner (Prozessverantwortliche, Prozessmanager) + Projektleiter Prozessberater Prozessmodellierer Workflow-Management Prozessmonitoring Workflowausführung Workflowmodellierung Prozessmitarbeiter (Prozessexperten) + Workflowmodellierer Software-Entwickler Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7. Aufl., Wiesbaden

21 Gestern Heute Morgen Objekte übernehmen die Steuerung ihrer Geschäftsprozesse Der Rohling teilt der Fräsmaschine mit, wie er zu formen ist Die Pumpe meldet sich, wenn ein Ölwechsel erforderlich ist Das Paket mit Blutplasma beschwert sich, wenn es nicht genügend gekühlt ist Das Auto meldet sich, wenn ein falscher Bremsbelag eingebaut wird Das Medikament meldet sich beim Patienten, wenn es einzunehmen ist Die Packung sagt dem Roboter, wie sie zu greifen ist und wohin zu abzulegen ist Projekt SemProM Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH Quelle: Wahlster, W.: Das Internet der nächsten Generation: mobil, semantisch und dreidimensional, Köln, 2011 (BITKOM) Future Internet: Wichtiger als Straßen und Schienen? 21

22 Gestern Heute Morgen Anforderungen im BPM Gartner Quelle: Gartner, zitiert nach: Pütter, C.: Tipps von Gartner, 15 Skills fürs Business Process Management, in: CIO-Magazin, online im Web unter Abruf , Grafik unter 22

23 Gestern Heute Morgen CIO & CPO = CIPO Chief Information and Process Officer Informations- und Prozessmanagement wächst in der Industrie zusammen Chief Information and Process Officer (CIPO) Leiter Informations- und Prozessmanagement (IPM) CIO CIPO CPO IT-Strategie + Prozess-Strategie Informationsmanagement Prozessanalyse, Optimierung und Betrieb IT-Entwicklung und Betrieb 23

24 CIO & CPO = CIPO Lufthansa Chief Information and Process Officer (CIO/CPO) Praxisbeispiel 1 Lufthansa Dass der IT-Chef gleichzeitig für Prozesse verantwortlich ist, ist neu bei der Lufthansa. Die Aufgaben von CIO und CPO seien gebündelt worden, da die Optimierung von Geschäftsprozessen und IT "eng miteinander verknüpft" seien, teilte eine Sprecherin mit. Das Unternehmen erhoffe sich davon mehr Effizienz. (Text-Quelle: Zeitler, CIO-Magazin, 2012) Zitat-Quelle: Zeitler, M.: Kollatz Nachfolger von Endres SAP-Manager neuer Lufthansa-CIO, CIO-Magazin, Abruf am Bild-Quelle: Lufthansa (Hrsg.): Media Relations Abruf am

25 CIO & CPO = CIPO HIPP kommt ohne IT-Leitung aus IT wird in drei Bereiche aufteilt und direkt der Geschäftsleitung unterstellt Hipp mit seinen 2000 Mitarbeitern und rund 500 Millionen Euro Jahresumsatz wird nach Information von CIO.de künftig ohne IT-Leiter auskommen. Die von Müller neu aufgestellte IT-Organisation wird nun direkt von den Team- und Projektleitern gesteuert. (Text-Quelle: Zeitler, CIO-Magazin, 2012) Praxisbeispiel 2 Hipp Redaktion CIO: Zeitler, M.: Sieger beim IT Excellence Benchmark Lorenz Müller verlässt Hipp, CIO-Magazin, Abruf am Bildquelle: Abruf am

26 CIO & CPO = CIPO Hochschule Grohe Hersteller von Sanitärarmaturen) schafft den Posten des CIO ab Praxisbeispiel 3 Grohe Neuer CPO verantwortet IT und Prozesse Quelle: CIO-Magazin, , Abruf am

27 CIO & CPO = CIPO Hochschule Praxisbeispiel 4 Henkel Joachim Jäckle leitet die neu geschaffene Einheit Integrated Business Solutions Ziel: Geschäftsprozesse und IT-Prozesse sollen näher aneinander rücken. Quelle: Söwekamp, R.: (CIO-Magazin: Jäckle übernimmt von Wroblowski Henkel schafft CIO-Posten ab, , Abruf am

28 Gestern Heute Morgen Fazit: Alles auf einem Chart Von der Technik- zur Geschäftsorientierung IT unterstützt das Geschäft IT optimiert das Geschäft IT ist Teil des Geschäftes IT steuert das Geschäft Regelbasierte Stapelverarbeitung Automatisierung von Einzelfunktionen Interaktive Onlineverarbeitung Optimierung von Geschäftsprozessen Digitalisierung der Arbeit IT als Basis für neue Geschäftsmodelle (E-Business/M-Business) Mobilisierung IT-Nutzung Vermischung Arbeit / Freizeit Flexiblere Bereitstellungskonzepte große Datenmengen Buchhaltung Lagerbestandsführung Stücklistenauflösung Nettogehaltsermittlung Business Reengineering Online-Auftragsbearbeitung und -Produktkalkulation Vertriebs- und Logistiksteuerung mit ERP-Systemen Elektronische Marktplätze Electronic-Procurement Telekommunikation Supply-Chain-Management Social Web, BYOD Smartphones Ubiquitous Computing Big Data & BI (SaaS / Cloud Computing) IT senkt Kosten (Rationalisierung) IT steigert Nutzen IT senkt Kosten IT ist Grundlage für Geschäftsnutzen (enabling) IT ist zentraler Faktor für Geschäftsnutzen (determinierend) Betriebliche Datenverarbeitung Informations-Management IT-Kostenumlage / -Verrechnung IT-Controlling 28

29 Inhalt Prozesse gestern: Wie alles anfing! Prozesse heute: Was wir können und was noch nicht! Auf dem Weg in die Zukunft: Neues Berufsbild CIPO Literatur 29

30 Geschichte der BPM-Bücher Matthias Walter, Quelle: Walter, M.; The History of BPM in books, Online im Internet, Abruf am

31 Basisliteratur Prozessmanagement Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7. Aufl., Wiesbaden 2012 Komus, A. (Hrsg.): BPM Best Practice, Wie führende Unternehmen ihre Geschäftsprozesse managen, Heidelberg, 2011 Schmelzer, H.J.; Sesselmann., W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 8. Aufl., Hanser, München, 2013 Weske, M.: Business Process Management, Concepts, Languages, Architectures, 2. Auflage, Berlin et al.,

32 Veröffentlichungen / Bücher Gadatsch, A.: Geschäftsprozesse analysieren und optimieren, Wiesbaden, 2015 Gadatsch, A., Mayer, E.: Masterkurs IT-Controlling, 5. Aufl., Wiesbaden 2013 Gadatsch, A.: IT-gestütztes Prozessmanagement im Gesundheitswesen, Wiesbaden, 2013 Gadatsch, A.: IT-Controlling, Wiesbaden, 2012 Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozess-Management, 7. Aufl., Wiesbaden 2012 Nüttgens, M..; Gadatsch, A.: Kautz, K.; Schirmer, I.; Blinn, N. (eds.) Governance and Sustainability in Information Systems Managing the Transfer and Diffusion of IT, IFIP WG 8.6 International Working Conference, Hamburg, Germany, September 2011, Proceedings, Berlin et al., 2011 Gadatsch, A.: Grundkurs IT-Projektcontrolling, Wiesbaden, 2008 Gadatsch, A./Schreiber, D. (Hrsg.): Wirtschaftliches Handeln in Lehre, Forschung und Praxis, Festschrift zum 66. Geburtstag von Herrn Professor Klaus W. ter Horst, Saarbrücken, 2008 Maassen, A.; Schoenen, M.; Frick, D.; Gadatsch, A.: SAP R/3, Kompletní průvodce, Wiesbaden u. Bratislava, 2007 (tschechische Lizenzausgabe) Frick, D.; Gadatsch, A.; Schäffer-Külz, U. G.: Grundkurs SAP( ) ERP, Wiesbaden, 2007 Gadatsch, A.: IT-Offshore realisieren, Wiesbaden 2006 Gadatsch, A.; Tiemeyer, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaft für Informatiker und IT-Experten, München und Heidelberg, 2006 Maassen, A.; Schoenen, M.; Frick, D.; Gadatsch, A.: Grundkurs SAP R/3, 4. Aufl., Wiesbaden 2006 Gadatsch, A.: IT-Controlling realisieren, Wiesbaden, 2005 Gadatsch, A., Frick, D.: SAP -gestütztes Rechnungswesen, 2. Aufl., Wiesbaden 2005 Beyer, L.; Frick, D.; Gadatsch, A.; Maucher, I.; Paul, H. (Hrsg.): Vom E-Business zur E-Society, New Economy im Wandel, München, 2003 Franken, R.; Gadatsch, A. (Hrsg.): Integriertes Knowledge-Management, Vieweg, 2002 Gadatsch, A.; Mayr, R. (Hrsg.): Best Practice mit SAP, Vieweg, 2002 Gadatsch, A.: Entwicklung eines Konzeptes zur Modellierung und Evaluation von Workflows, Frankfurt 2000 (zugl. Diss. Hagen, 1999) 32

33 Zeit für Fragen 33

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