Selbst wenn sie Konflikt und Konfliktlage erkannt haben

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1 Gezielter Griff in den Berater-Werkzeugkoffer Die Unterchiede und Gemeinamkeiten von Mediation und Moderation Robert Sturm Selbt wenn ie Konflikt und Konfliktlage erkannt haben (Konflikte ind meit vielchichtig und komplex), fällt e vielen Beratern oft nicht leicht, für einen konkreten Fall da geeignete Interventionverfahren zu betimmen. In betimmten Fällen können einzelne Verfahren kombiniert werden, eine Vermichung it jedoch kontraproduktiv. Dennoch kommt e in der Praxi nicht elten zu einem undurchchaubaren Verfahren-Mix. Denn einigen der beratenden Experten ind die Unterchiede und Gemeinamkeiten zwichen den Verfahren nur unzureichend bekannt. Gerade bei den Interventionverfahren Mediation und Moderation beteht hier noch Klärungbedarf. Wer über den Zweck, die Grenzen und die Stärken der jeweiligen Methode Becheid weiß, kann diee zielgerechter, dementprechend effizienter und erfolgreicher einetzen. Die folgende Gegenübertellung von Mediation und Moderation zeigt, wofür ich da jeweilige Intrument eignet und wo ich beide eventuell kombinieren laen. Nicht elten it e zudem innvoll, weitere Interventionformen hinzuzunehmen - dabei denke ich inbeondere an die Supervion. So findet der Berater eine Strategie (Moderation/Mediation) Schritt ein: Konfliktdiagnoe Schritt zwei: Konfliktintenität fettellen Schritt drei: Kombinationmöglichkeiten prüfen Sind Moderation-Bauteine zur Problemlöung und Entcheidungfindung einzuetzen? Sind bei verchärften Konflikten und verhandelbaren Intereengegenätzen Mediation-Bauteine einetzbar? Um den Blick für die Unterchiede und Gemeinamkeiten von Mediation und Moderation zu chärfen, eien die beiden Verfahren zunächt im Abri einzeln vorgetellt. Mediation - uralt und doch modern Nach wie vor verwecheln einige die Mediation mit der aiatichen Entpannungtechnik der Meditation. Doch damit hat da Thema nicht zu tun. E handelt ich vielmehr um eine Michung von Konfliktlöungpraktiken verchiedenter Völker, Kulturen und Zeiten. Der Begriff Mediation elbt it ein Exportartikel au den Vereinigten Staaten. Dort tauchte er 1947 zum erten Mal bei Arbeitkämpfen auf, da Verfahren bildete ich in den 60er und 70er Jahren herau. In Deutchland war e 1981 o weit. Da Bundejutizminiterium erkannte die Mediation al offizielle Alternative in der Ziviljutiz an. Zu den erten Anwendungfeldern gehörten Familienund Scheidungmediation, der Täter-Opfer-Augleich (TOA) owie Jugendkriminalität und Umweltkonflikte. Da Beondere an der neuen Konfliktbearbeitungpraxi: Die Mediation hilft Streitparteien, bei Konflikten eine außergerichtliche Löung zu finden. Ander augedrückt: Sie it ein Verfahren für kontruktive Konfliktlöung 1. Im Unterchied zum Gerichtverfahren erarbeiten ich die Auftraggeber der Mediation ihre Löung elbt. Ziel it die Hertellung einer Win-Win-Situation 2 für alle Beteiligten. E gibt keinen Verlierer wie vor Gericht. Außerdem wird kein Urteil geprochen, auch nicht durch den Mediator. Wie erfolgreich die Mediation ein kann, zeigt da Beipiel der USA. Viele Gerichte chreiben dort vor Einleitung eine Verfahren die Mediation zwingend vor - inzwichen ind in den Vereinigten Staaten weit über 700 Mediationzentren enttanden. Auch hierzulande, in Öterreich owie in anderen europäichen und außereuropäichen Ländern gewinnt der Importartikel Mediation an Popularität. Profit-Organiationen, wie Banken und Vericherungen greifen zunehmend darauf zurück, ebeno aber auch Non-Profit-Organiationen, wie politiche und oziale Intitutionen, Schulen oder Kindergärten. Bei Umweltkonflikten zwichen 16

2 TOA-Infodient Nr. 20 Bürgerinitiativen, Wirtchaft und Verwaltung vermitteln häufig Mediatoren, weitere Themen ind unter anderem der Täter-Opfer-Augleich owie die Ehe-, Familien- und Scheidungmediation. Eine Reihe von Merkmalen hebt die Mediation von anderen Strategien der Konfliktregelung ab. Der Mediator hat keine Entcheidunggewalt, ondern er it vielmehr eine Art Wächter über den Problemlöungproze der Streitparteien. Die Intereen der Kontrahenten - und zwar aller Beteiligten - tehen ganz obenan. Um diee betmöglich zu berückichtigen und zu bearbeiten, betimmt der Mediator und nur er die Art der Vermittlung und der Prozegetaltung ( Getaltung-, Vermittlungund Prozeautorität ). Er achtet auf eine gewaltfreie, kontruktive und klärende Kommunikation, die direkt zwichen allen Verfahren-Beteiligten erfolgen oll. Unbedingte Vorauetzung für da Mediationverfahren it die durchgängige Freiwilligkeit und Selbtbetimmtheit der Teilnehmer, owie ihr Wille zu kooperieren. Alle Konfliktbeteiligten werden einbezogen und ind anweend. 3 Einige Grundprinzipien der Mediatorentätigkeit verdeutlichen die Beonderheit dieer Interventionform. Der Mediator hat neutral zu ein, da heißt, er darf nicht eine Partei favoriieren. Da jedoch gleichzeitig eine mitfühlende (empathiche) Haltung unbedingte Vorauetzung it, verwendet beipielweie Dulabaum auch den Begriff der Allparteilichkeit 4. Denn der Mediator ergreift für beide Seiten Partei, da heißt, er kann ich zum Beipiel abwechelnd tark für den einen, dann für den anderen engagieren 5 (inbeondere um Stärken und Schwächen dieer untereinander auzubalancieren). Er akzeptiert eine Auftraggeber al Peronen mit Stärken und Schwächen und nimmt ie und ihre Anliegen ernt und wichtig (Anerkennung). Zu dieer Haltung der Akzeptanz und Anerkennung kommt die tete Affirmation. Jeder einzelne Beteiligte wird poitiv betätigt und betärkt. Von der Konfliktbearbeitung zur Problemlöung Zum Mediationverfahren gehört ein geregelter und trukturierter Ablauf. Je nach Autor werden in der Literatur zwichen drei und neun Phaen unterchieden. Allen gemeinam liegt - explizit oder implizit - eine Gliederung in die Vorphae der Kontaktanbahnung, da Mediationgepräch owie die Umetzungphae zugrunde. 6 In der Vorbereitungphae tellt der Mediator eine gute Atmophäre icher und zurrt die organiatorichen Rahmenbedingungen fet. Dazu gehören die Aufnahme der Erwartungen der Klienten, die Dartellung de Verfahren und der Grundregeln owie der Vertragchlu. Bevor er den Mediationvertrag anbietet, mu der Mediator allerding geprüft haben, ob ich der Fall für eine Mediation eignet. Die Falleignungprüfung beinhaltet, ob die Streitparteien aureichend Interee an Konen oder weiteren Beziehungen haben. Ohne diee vermag auch die Mediation nicht zu leiten. Die gilt auch für den Fall eine ungenügenden Zeitrahmen owie fehlender Freiwilligkeit oder Selbtbetimmtheit bei den Kontrahenten. Sollte der Konflikt derart im Vordergrund tehen, da geltende Werte und Rechte miachtet werden, mu der Mediator da Verfahren ablehnen. Außerdem chließen erhebliche pychiche Krankheiten, Suchtverhalten, Mibrauch oder Gewalt die Mediation au. E kann auch paieren, da gar keine Vertändigung möglich it, weil einer oder mehrere Beteiligte ich nicht aureichend audrücken, repektive verbaliieren können (Sprachbarrieren, etc.). Nicht mediierbar ind außerdem Klienten, zwichen denen erhebliche Machtunterchiede herrchen und die nicht willen und oder nicht in der Lage ind, für den Zeitraum de Mediationprozee auf diee zu verzichten. Bei Auchlu dieer Einchränkungen, können die Konfliktparteien einen Mediationvertrag vereinbaren. Nach Abchlu dieer Vorbereitungphae tellen die Streitenden im Mediationgepräch jeder für ich den Konflikt au ihrer Sicht dar. Danach kommt e zur Konflikterhellung. Gechickt richtet der Mediator bei dieem Schritt den Foku auf die mit dem Konflikt verbundenen verborgenen Gefühle owie auf die Intereen und Wünche, um die e den Beteiligten eigentlich geht. Er verlagert die Kommunikationrichtung immer mehr auf den Kontakt der Beteiligten untereinander. So kann er die Kontrahenten zum Beipiel dazu auffordern, Kernätze zum Vertändni der anderen Partei mit eigenen Worten zuammenzufaen. Da Ziel it gegeneitige Vertehen. It diee erreicht, können die Beteiligten gemeinam zur nächten Stufe übergehen, zur Problemlöung. Der Konflikt wurde inzwichen zum Problem, für da die Klienten jetzt gemeinam Löungmöglichkeiten ammeln und entwickeln. Schließlich treffen die Parteien al letzten Schritt eine Übereinkunft. Sie einigen ich auf die Löungvorchläge, die ihnen am meiten zuagen. Nach einer gewien Zeit der Umetzung treffen die Parteien noch einmal mit dem Mediator zuammen. Gemeinam prüfen ie, ob an der erzielten Übereinkunft noch Korrekturen vorzunehmen ind. Im Zentrum de Mediationverfahren tehen alo die Konfliktbearbeitung und die Problemlöung. Um beide profeionell voranzubringen, mu der Mediator ytematich und gezielt Methoden, Strategien und Techniken einetzen. Hier eien einige davon vorgetellt, die ich - vor dem Hintergrund unterchiedlichter Theorien und Modelle - kontinuierlich entwickelt haben, wie beipielweie 17

3 Körperprache einetzen Echo-Antworten einetzen Zuammenfaungen einbringen Reframing bzw. Umformulierungen verwenden Inhalte kontruktiv umdeuten nachfragen, um klar zu tellen Hypotheen auftellen aktive Zuhören (unter anderem beachten und betätigen, ermutigen, klartellen, verbaliieren, paraphraieren, rückfragen, weiterführen, wiederholen oder Echo-Antworten geben, Gefühle piegeln, abwägen, zuammenfaen) paradoxe Intervention Ich-Botchaften oder Ich-Auagen (keine Allge meinplätze) Doppeln Einzelgepräche Braintorming, -writing Moderation(techniken) Wutmanagement Hier entcheidet da Kollektiv - die Moderation Auch wenn viele bei dem Begriff Moderation zunächt an Radio- und Fernehmoderatoren denken, teckt doch ein breitere Konzept dahinter. Die Urprünge der Moderation liegen in den päten 60er und frühen 70er Jahren. Al Geprächformen waren damal nur der Vortrag und die Dikuion offiziell bekannt, nicht aber eine Geprächtruktur, die Mitbetimmung ermöglichte. Dennoch wollten Studenten damal Einflu auf die Hochchulpolitik nehmen und Unternehmenberater zuammen mit Betroffenen planen. So entwickelte Eberhard Schnelle, Mitglied der Unternehmenberatung Quickborner Team, Anfang der 70er Jahre da o genannte Entcheidertraining für die Planung in Gruppen. Später enttanden im Quickborner Team die Grundzüge der Moderation-Methode, damal Metaplan- Methode genannt. Zunächt in Managementkreien verwendet, it die Moderationmethode inzwichen in vielen Bereichen de geellchaftlichen Leben verbreitet. Kurz gefat tellt die Moderation eine Methode der Zuammenarbeit und der gemeinamen Erarbeitung von Lerninhalten, Themen, Problemen und ozialen Prozeen dar. Auch beim Moderator teht wie beim Mediator die Förderung de Prozee im Vordergrund und nicht die inhaltliche Löung. 7 Alle Teilnehmer werden beteiligt. Der Moderator achtet dabei auf die Bedürfnie, Intereen und Erfahrungen de Einzelnen und gibt dieem einen angemeenen Raum und Rahmen, damit er ich aktiv einbringen und entfalten kann. Der Vorteil: Betroffene tragen eine Entcheidung um o eher mit und etzen ie auch chneller um, je mehr ie in den Entcheidungproze einbezogen werden. Da Ziel der Moderation it alo, durch zielorientierte Steuerung und mittel augewählter Methoden ein konkrete Ergebni zu erreichen, dem möglicht alle Gruppenmitglieder zutimmen. Je nach Augangituation kommen folgende Ergebnie in Frage: Meinungbildung Ideenfindung Problem- oder Zieldefinition Problemlöung Treffen einer Entcheidung aureichende Information der Mitarbeiter Die Moderation-Methode zeichnet ich außerdem durch den Verzicht auf Hierarchien und Machtgefüge au. Ergebnie werden demokratich erreicht, im Vordergrund tehen Argumente. Wichtig it, da ein Erfolg für die Geamtheit erzielt wird. Daher integriert die Moderation Gruppen und Fraktionen; Iolationimu und Separatimu ind tabu. Dahinter teht die Auffaung, da gerade die Pluralität von Meinungen Synergien chaffen kann und in der Einbindung de Fremden und Gegenätzlichen ein echter Fortchritt entteht. 8 Ohne gute Handwerkzeug de Moderator gelingt diee chwierige Unterfangen jedoch nicht. Dazu gehören Viualiierung- und Kreativitättechniken, Kenntnie in der Gruppendynamik und der Geprächführung. 9 Einige Autoren untercheiden die Moderationtechniken in Sammlungtrategie, Gewichtungverfahren, Bearbeitungverfahren und Tranparenzverfahren. 10 Der Moderator ammelt zum Beipiel Meinungen, Anichten, Löungen oder Perpektiven, unter anderem mit Hilfe von Zurufliten, Braintorming oder Kartenabfragen. Da Gewichtungverfahren oll Entcheidungen innerhalb der Gruppe herbeiführen. Im Bearbeitungverfahren gelangen zum Beipiel Szenarien zum Einatz, de Weiteren die Fadenkreuz- Methode, Matrize, Störunganalyen, Aktionpläne, Urachen-Wirkung-Diagramme, Ablaufpläne, Netzbilder bzw. Netzwerke. Da Gewichtungverfahren dient der Bearbeitung von Konflikten. Soll auf der Beziehungebene interveniert werden, kann der Moderator auf da Tranparenzverfahren zurückgreifen. Unter anderem mit Hilfe von Einpunktfragen, Stimmungbarometern, 18

4 TOA-Infodient Nr. 20 Bewertungkalen und Blitzlicht beleuchtet er da Gruppenklima oder den Arbeitproze. Wie ieht aber nun die Anwendung dieer Techniken au? Zunächt mu klar ein, da der Moderator die Gruppe nur untertützt, ie aber nicht leitet. Seine Grundhaltung wird chon angeicht der Herkunft de Worte Moderator vom lateinichen Wort moderare, prich mäßigen deutlich. Sie it alo durch Maß halten und Selbtkontrolle geprägt. Der Moderator it inhaltlich unparteilich, Peronen gegenüber neutral und übernimmt die Verantwortung für die methodiche Untertützung de Arbeitprozee der Gruppe. 11 Viele vergleichen die Rolle de Moderator mit einer Hebamme. Er untertützt nur die Geburt und bringt nicht da Kind zur Welt. Er it auch kein Dozent und Wienvermittler, ondern hält ich inhaltlich au Dikuionen herau. Denn da Erfolgrezept der Moderation beteht in der Eigenaktivität der Gruppenmitglieder. Diee löen ihr Problem elbt, owohl bei themenbezogenen al auch bei gruppendynamichen Schwierigkeiten. Der Moderator fördert die Kommunikation, indem er Tranparenz auf der Sach-, Beziehung- und methodichen Ebene chafft. Der gute Moderator vermittelt klar die Thementellung, eine Aufgabe und da Ziel der Sitzung. Außerdem chafft er unter anderem durch methodiche Tranparenz den geeigneten Rahmen für ein kooperative und zielführende Arbeiten, o da alle ihr Wien, ihre Kompetenzen owie ihre Ideen zur Problemlöung einbringen können. Damit eine Moderationitzung erfolgreich it, mu da Thema der Gruppenmitglieder im Vordergrund tehen. Außerdem gibt e eine Reihe weiterer zum Teil entgegengeetzter Kriterien, auf die der Moderator achten ollte. Wichtig it die Konzentration auf die Inhalte. Die Sitzungen ollen zielgerichtet und effizient ein, owie ytematich und trukturiert, da heißt, die Arbeitchritte folgen logich und innvoll gegliedert aufeinander. Dennoch it der Moderator auch teilnehmerorientiert, er hat einzelne Gruppenmitglieder im Blick und fördert und motiviert diee, ihr Wien, ihre Ideen und ihre Fachkompetenzen einzubringen. Um die volle inhaltliche Leitungfähigkeit der Gruppe zu erhalten oder wieder herzutellen, werden Störungen und Konfliktituationen während de Arbeitprozee bearbeitet und verachlicht. Manipulation jeder Art it augechloen, alle Probleme kommen offen auf den Tich. Im Hinblick auf eine praktikable Umetzung orientiert ich die Gruppe an der alltäglichen Praxi. Die Mitglieder uchen nach ihrer Löung und verantworten da Ergebni elbt. Sie gehen zufrieden tellend und möglicht törungfrei miteinander um. 12 Service für die Gruppe Der Moderator al Dientleiter an der Gruppe it Methodenpezialit, Prozegetalter und - verantwortlicher. Wichtige Bauteine einer Moderation ind neben einer gemäßigten Grundhaltung die Viualiierung owie die richtigen Frage- und Antworttechniken. Viualiierung it dewegen o wichtig, weil die Beteiligten auf diee Weie tet den inhaltlichen Verlauf verfolgen können. So bleiben zentrale Apekte tet präent. Von der Sagezur Fragehaltung lautet die nächte Devie für die Moderation. Denn mit den richtigen Fragen kommt die Gruppe in Spiel, um praktikable Ergebnie zu erreichen. Der Bautein Frage- und Antworttechniken impliziert folgende Regeln: fragen tatt agen, keine inhaltliche Einmichung, keine Wertung, mit der Gruppe gehen, ich tatt man, denn der Moderator it auch mit einer Kommunikation Vorbild, Störungen haben Vorrang, flexibel ein. 13 Der Moderator bereitet die Moderationitzung peronell, räumlich, zeitlich und inhaltlich vor. Außerdem tellt er da Equipment wie Präentation- und Schreibmaterial bereit. In Vorgeprächen informiert er ich über die Teilnehmergruppe und mögliche hierarchiche Strukturen, widertreitende Intereen und Konfliktpotenziale, owie über zu erreichende Ziele und einchränkende Bedingungen. Bei der Vorbereitung berückichtigt der Moderator zum einen den Organiationablauf und die Logitik, plant aber auch den Eintieg. Im Rahmen deen it e da Ziel der Einleitung, eine gute Atmophäre zu chaffen. Zu ihr gehört die gegeneitige Begrüßung und Vortellung owie die Benennung de Anlae. Weitere Betandteile de Eintieg ind die Klärung der Erwartungen und Rollen owie die Vereinbarung von Spielregeln. Im Hauptteil bearbeitet die Gruppe da Thema und im Abchluteil geht e darum, einen eventuell angelegten Fragenpeicher abzuarbeiten, einen Aktionund Maßnahmenplan fetzulegen und die Erwartungen mit der Realität abzugleichen beziehungweie die Stimmung abzufragen. Anchließend können die Teilnehmer die Perpektive wecheln und Rückmeldung über die Verantaltung geben - zur Moderationmethode, zur Sitzung elbt, zum Verhalten de Moderator oder der Gruppe. Damit it die Arbeit für den Moderator noch nicht beendet. Auch die Nachbereitung in Form eine Protokoll it feter und wichtiger Betandteil einer Aufgaben. 19

5 Wenn e brennt, it e zu pät Wie die Enttehunggechichte der Moderation zeigt, it diee Interventionform immer dann innvoll, wenn e darum geht, die Fähigkeiten und da Wien von mehreren Menchen zu nutzen und/oder Betroffene mit einzubeziehen. Allerding eignet ie ich meit nur bei einer gewien Komplexität der Aufgabentellung. Sind aber ehr viele Menchen beteiligt, it die Moderation auch bei Themen mit einer niedrigen Komplexität angebracht. Für den Fall einfacher Löungmuter, zum Beipiel durch Verordnungen oder Betimmungen zu erkennen, wird die Löung delegierbar und die Moderation überflüig. Weitere Grenzen der Moderation ind Akutituationen, die rache Handeln erfordern oder Führungentcheidungen, die chnell zu treffen ind, weil e bereit brennt. Oft haben Menchen auch keinen gemeinamen Handlungimpul, ie dikutieren theoretich und wollen keine praktichen Konequenzen erreichen. In dieem Fall bleibt auch die Moderation machtlo. Sie it auch nicht innvoll, wenn die Beteiligten gegeneinander kämpfen - ob mit Waffen oder mit Worten. Die gilt, wenn für die Beteiligten nur Sieg oder Niederlage al Löung in Frage kommt, aber auch, wenn ie den anderen zumindet bedrohen oder ihn demakieren und zu dieem Zweck nach Koalitionen uchen. Außerdem it Moderation nicht möglich mit Menchen, die in einem totalen Abhängigkeitverhältni leben. Mediation - Management der Verhandlung Um die Entcheidung für die richtige Beratungmethode zu erleichtern, werden Mediation und Moderation jetzt in Bezug auf einige Kriterien gegenübergetellt. Hauptunterchied it die Option de Verhandeln, die die Konfliktparteien im Mediationproze haben, nicht aber im Moderationverfahren. Weiterhin nehmen die Beteiligten die Probleme und Konfliktlagen in der Mediation mit einer anderen Intenität wahr al in der Moderation. Der Mediator hat außerdem nicht die gleichen Ziele wie der Moderator und zudem verwenden beide - zumindet teilweie - unterchiedliche Handlungtrategien und -techniken. In der Literatur weien die meiten Mediationanätze einen gewien Bezug zum Verhandeln auf. So chreibt explizit Marx: Da Verfahren der Mediation it Management der Verhandlung der Parteien, und der Mediator it Manager der Verhandlung. Er organiiert die Dikuion der trittigen Punkte. 14 Wohlgemerkt bedeutet die Nähe zum Verhandeln nicht, da der Mediator verhandelt - da gechieht maximal beim Mediationvertrag. Der Mediator it vielmehr der untertützende Dritte in einer Verhandlung zwichen Parteien. 15 Er trukturiert den Proze der Verhandlung und wacht über die Einhaltung der Regeln. Ein Training in Verhandlungmethoden it unverzichtbare Grundqualifikation für einen Mediator, nicht aber für den Moderator. 16 Denn der Mediator mu Störungen und Schwierigkeiten in Verhandlungen überbrücken bzw. bewältigen. Diee Störungen leiten ich au den bekannten Verhandlungdilemmata ab. Will heißen, die Konfliktpartner haben gleichgerichtete und gegenläufige Intereen. Sie ind daher mit einem handlungtrategichen und emotionalen Bai- Dilemma konfrontiert. So treben gewöhnlich ämtliche Konfliktpartner nach einem erfolgreichen Abchlu der Verhandlung und einem ingeamt möglicht großen Kooperationgewinn. Ein Konflikt kann nun beipielweie darin liegen, da jeder für ich ein möglicht große Stück vom Kooperationkuchen herauhandeln will. Für einen erfolgreichen Abchlu müen beide Seiten aber jeweil gewie Abtriche von ihrer Augangvortellung machen. Wer verhandelt, wägt alo ab, ob er nur die eigenen Ziele verfolgt oder kooperiert, ob er Löungvorchläge und Zugetändnie macht oder nicht, und ob er Informationen weitergibt oder zurückhält. Soweit die handlungtrategichen Fallen. Emotionale Dilemmata wiederum enttehen, weil die Beteiligten zum Beipiel häufig dazu neigen, Machtvorteile auzunutzen, die im Mediationverfahren keinen Platz haben ollten. Genau bei dieen perönlichen Abwägungen der Streitparteien etzt der Mediator mit einen Geprächführungtechniken an, um den Verhandlungproze zu einer Einigung im Sinne aller Beteiligten zu führen. Er legt den Finger auf die Gemeinamkeiten in den achlichen Intereendivergenzen. Zuätzlich tellt er Vertrauen her und chlägt Brücken zu einem beeren Umgang mit dem Konflikt und dem Gegenüber. Er verringert Machtungleichgewichte und orgt dafür, da die Beteiligten ihr Geicht und ihre oziale Identität wahren können. Natürlich hat er bei all einen Interventionen die individuelle Einichtund Handlungfähigkeit der Konfliktpartner zu berückichtigen. Schritt ein: Konfliktdiagnoe Für den Berater it alo folgende Konfliktdiagnoe unerlälich: Hat er e mit verhandelbaren Streitfragen oder moderierbaren Planung- und Entcheidungaufgaben zu tun? Die it vor allem bei Problemen in der Arbeitwelt oft nicht auf den erten Blick klar, zum Beipiel wenn Mitarbeiter und Vorgeetzte ich nicht über Leitungtandard einig ind. Kooperationtörungen enttehen außerdem häufig in bereichübergreifenden Team - in Rehabilitation-Einrichtungen, Kliniken, im produzierenden Gewerbe, bei Dientleitern und anderen. Angeicht de Rationaliierungzwang geht e immer 20

6 TOA-Infodient Nr. 20 wieder um die (Neu-)Verteilung knapper Reourcen. Dann entflammt oft ein Konflikt zwichen Bereichleitungen oder zwichen der Controllingabteilung und einem Unternehmenbereich. Wa tellt nun der Moderator bei einer Diagnoe typicherweie fet? - Da Konfliktpotential bei der Moderation liegt in den Faktoren, die die Zuammenarbeit der Mitarbeiter bei einer gemeinamen Planung-, Entcheidung- und Durchführung-/Umetzungaufgabe erchweren. Die können unter anderem abweichende Zielinterpretationen, unterchiedliche Arbeittile oder verchiedenartige fachliche Orientierungen, Konformitätdruck oder Machtpiele ein. Auch eine untrukturierte chaotiche Vorgehenweie, die Scheu vor Verantwortung oder die Einigung nur auf Minimalkonene tehen einer kontruktiven Aueinanderetzung im Weg. Diee und ähnliche Probleme diagnotiziert der Moderator vor einem anderen Bezugrahmen al der Mediator. Denn erterer geht davon au, da der Vorrat an gemeinamen Zielen, Normen und Entcheidungregeln o groß it, da die Beteiligten mehrheit- und konenfähig ind. Meit ind die Mitarbeiter auch zur Kooperation verpflichtet und auf Leitungvorgaben fetgelegt, zum Beipiel durch den Arbeitvertrag. Dann nehmen die Mitglieder der Abteilung, die neu aufgeteilt wird, zwar Reibungen und Spannungen untereinander wahr. Aber ie ind bereit, ihre perönlichen Auffaungen al einen Beitrag von mehreren zu einer kollektiven Problemlöung beizuteuern. Je tärker ie zu Kooperation verpflichtet ind und je tärker eine betimmte Leitung von ihnen erwartet wird und ie dementprechend beurteilt und anktioniert werden, deto leichter dürfte ihnen diee fallen. Schritt zwei: Konfliktintenität prüfen Demgegenüber hat der Mediator e zum Teil mit Intereengegenätzen zwichen Peronen, Gruppen oder Organiationen zu tun, die bi zum Schlu nicht vereinbar ind. Die unterchiedlichen Sichtweien, Kompetenzanprüche oder Arbeittile haben ich verfetigt. Darau ind gegenläufige Intereenpoitionen geworden. Solange e jedoch um die Inhalt- und Sachebene geht, laen ich viele Probleme mit beiden Verfahren durchleuchten und begrenzen. Die macht die Übericht über die Konflikt-/Ekalationtufen nach Friedrich Glal deutlich. Argumentation, gegeneitige Information und offene Mitteilung der eigenen Sichtweie können bei 21

7 Sachfragen auf fruchtbaren Boden treffen, elbt wenn die Standpunkte verhärtet ind und die Beteiligten polariierend debattieren. Daher haben Mediatoren die Möglichkeit, diee Moderationtechniken - je nach individueller Verhandlungituation - inbeondere in der Phae der Konfliktklärung zu benutzen. Bei Differenzen auf der Beziehungebene it die Moderation jedoch nicht da geeignete Mittel, die Urachen tranparent zu machen. Da betrifft gruppendynamiche Störungen, wie Tabu, Gruppenmythen, Rivalitäten, aber auch andere Rollenambivalenzen und Kompetenzmängel der einzelnen Peronen. Moderationtechniken eignen ich demnach bei den Konflikttufen ein bi zwei. Auch die Konflikttufe drei, bei der die Streitparteien beginnen, ich gegeneitig zu mitrauen, kann der Moderator unter Umtänden in den Griff bekommen, wenngleich an dieer Stelle die Grenzen zur Mediation fließend ind. Verlieren die Beteiligten jedoch ihre Handlungfähigkeit, wa ich in Koalitionbildung, Demakierungveruchen owie Drohungen audrückt, it Verhandlunguntertützung, will heißen Mediation, gefragt (Stufe vier bi ieben). Haben ich die Parteien jedoch elbt aufgegeben, dann hilft nur noch ein Machteingriff (Stufe acht bi neun). Die Kernmöglichkeiten von Mediation liegen folglich in den Stufen drei bi ieben mit dem Ziel: Die Handlungfähigkeit der Konfliktpartner wieder herzutellen und die Stufenleiter wieder zurückzugehen. Krienintervention veru Optimierung der Teamleitung Auch die Ziele der beiden Verfahren untercheiden ich: Die Mediation it eine Kurz- und Krienintervention, die konfligierende Intereen-Standpunkte überbrückt. Mit Hilfe de Mediator ollen die Konfliktbeteiligten wieder verhandlung- und entcheidungfähig werden und elbt eine ihren Intereen optimal entprechende Problemlöung erarbeiten beziehungweie auhandeln. Die Moderation wiederum etzt bei der Leitung von Arbeitgruppen und gruppenähnlichen Zuammenkünften an. Sie hat da Ziel, deren oziale Handlungbedingungen und fachliche Leitungpotentiale zu erhalten und anzuheben. Daher gilt bei der Moderation da Motto: Da Ganze it mehr al die Summe einer Teile. Die von jedem Einzelnen eingebrachten Beiträge verzerren und verändern ich o, da ie im Extremfall völlig neue Formen, Auprägungen und Qualitäten annehmen. Im Vordergrund der Bemühungen de Moderator teht da Erzielen eine Wir-Gefühl. So ollen die Bedürfnie der Gruppenmitglieder nach gegeneitiger Untertützung erfüllt werden. Spannungen und Reibungen bewältigt die Moderation demnach rach. Die Mediation dagegen etzt bei einem höheren Ekalationniveau an. Dort verucht ie, Streit zu entchärfen, indem ie zum Beipiel dabei hilft, Verhandlungdilemmata auzubalancieren und Sackgaen zu entkommen. Der Grundgedanke der Mediation lautet: Jede Intereen-Partei oll mit ihrem eigenen Anliegen zum Zuge kommen. Im Gegenatz zur Moderation geht diee Anliegen nicht in einem großen Ganzen auf, ondern bleibt bi zum Schlu identifizierbar. Gemeinam it den beiden Verfahren aber, da ie in einer Atmophäre gegeneitiger Wertchätzung tattfinden ollten. Ebeno achten beide Interventionformen darauf, bei den Beteiligten die Akzeptanz für Entcheidungen zu vergrößern. Außerdem uchen owohl die Mediation al auch die Moderation nach kreativen Löungen. Der feine Unterchied: Bei der Mediation geht e darum, den Verhandlungpielraum zu erweitern, bei der Moderation darum, den vorentchiedenen Löungraum auzuchöpfen. Stark it ert die Kombi Bei ehr konfliktanfälligen Team und gruppenähnlichen Beprechungen kann der Berater durchau beide Verfahren verknüpfen. Dazu zählen heterogene, bereichübergreifende oder multiprofeionell zuammengeetzte Arbeit- und Projektgruppen, zum Beipiel die oben genannten Klinikund Projektteam. Al Eintieg eignet ich die Moderation mit den Zielen der Teamentwicklung und der Optimierung der Team-Leitungfähigkeit. Sobald verhandelbare Intereengegenätze zu Tage treten, ollte der externe Experte mediative Techniken einetzen. Allerding kann auch die Mediation tiefer liegende inter- und intraperonelle owie oziotrukturelle Konflikte nicht genügend antoßen, bearbeiten und auflöen. In dieem Fall mu der Berater auf andere Interventionformen zurückgreifen bzw. verweien (unter anderem Coaching, Superviion, divere therapeutiche Verfahren). Moderation al Phae im Verhandlungverlauf Die Betrachtung der eingeetzten Handlungtrategien und Techniken von Mediator und Moderator zeigt, da diee oft o unterchiedlich gar nicht ind. Konkret: Auch der Mediatior greift immer wieder auf Moderationtechniken zurück. Moderationbauteine können daher eine Phae im Verhandlungverlauf dartellen. Der folgende kurze Überblick über mögliche Interventionen de Mediator verdeutlicht die. Zur beeren Übericht wurden die einzelnen Aktionen und Verhaltenweien auf drei verchiedene Funktionebenen aufgeteilt. 22

8 TOA-Infodient Nr. 20 a) Aufbau und Erhaltung de Arbeitbündnie mit den Streitparteien: eine gute Atmophäre ichertellen, Verfahren und Mediationziele dartellen, Regeln und Durchführungbedingungen vereinbaren, eigene Rolle erläutern, Erwartungen und Befürchtungen der Parteien ichten, Falleignung prüfen, den Auftrag mit den Kontrahenten abtimmen, Vertrauen hertellen, Konequenzen einer Nichteinigung oder Verchleppung aufzeigen, die Rolle al Vermittlung-, Getaltungund Prozeautorität durchhalten; durch Kontrolle der Einhaltung der Regeln, Kontrolle der eigenen Übertragunggefühle, Proze- Blitzlichter. b) Fördern der Kommunikation und de Klima unter den Streitenden: Gepräch lenken (Gepräch in Flu halten bzw. in cheinbar unüberbrückbaren Momenten wieder aufnehmen durch Techniken wie Ebenen wechel, Spiegeln, Doppeln, Reframing), Klärunghilfen geben (ebeno durch Verfahren- Techniken wie Spiegeln, Doppeln, Reframing, Standbildertellung), Gefühle der Beteiligten achbezogen klären, Wahrung von Geicht und ozialer Identität ermöglichen, Machtgleichgewicht hertellen (z.b. durch Informationvermittlung, Training, Beziehung(en) zu Auftraggebern fördern. c) Untertützung der Sachbehandlung: Themen ortieren und da Problemerleben der Streitparteien normaliieren, Perpektivenübernahme erleichtern (z.b. durch Rollentauch), die Konfliktpartner auf die Sache fokuieren und bei der Stange halten, Löungalternativen entwickeln laen (z.b. durch Braintorming, -working, -writing, Aoziationen/ Analogien, Konfrontationen/paradoxe Intervention), Konzeionen- und Koppelunglöungen erkunden, Entcheidungfindung untertützen (unter anderem durch Kriterienliten, Pro- und Kontra- Vergleiche), Umetzung- und Güte-Kontrolle der Ergebnie in einem Nachtreffen anregen. Mit den meiten Techniken zielt der Mediator darauf ab, auf die einzelne Streitpartei einzugehen, ihre Intereen herauzuarbeiten und ie al individuellen Entcheidungträger zu fordern. Typich für die Mediation ind daher Techniken wie die Perpektivenübernahme und Klärunghilfen, darunter Spiegeln, Doppeln und da Stellen von Standbildern. Die Moderation hingegen ynthetiiert die Sichtweien und Anliegen der einzelnen Gruppenmitglieder. Mit Analye- und Löungtechniken, zum Beipiel durch anonymiierende Kartenabfragen und die Selektion durch Gewichtung kann der Moderator eine Gruppenmeinung oder -entcheidung erreichen. Dennoch ind Gemeinamkeiten unverkennbar: Denn owohl der Mediator al auch der Moderator lenken und formen al Getalter den Geprächablauf, ohne ich mit eigenen Vorchlägen in die Sachbehandlung einzumichen. Außerdem gilt bei beiden Verfahren da Prinzip Störungen haben Vorrang. Parallelen weien auch die technichen Hilfen zur Problemanalye und zur kreativen Löunguche auf. Denn Viualiierung it in beiden Interventionformen groß gechrieben. Die betrifft bei beiden Formen zum einen den Part Dartellung de Verfahren, inbeondere von Zielen, Regeln und Vorgehenweien. Zum anderen wird auch der Bereich Frage- und Antworttechniken wie Braintorming, Brainworking, Brainwriting, Aoziationen und Analogien oder Konfrontationen und paradoxe Intervention durch optiche Hilfmittel untertützt. Derart getaltete Problemlöunghandeln it häufig eine Phae im Mediationverlauf. Der Unterchied zur Moderation: Je nach Konfliktlage ollte der hinzugerufene Berater die Moderation durch Vermittlungtrategien ergänzen. Lote veru Coach Im Gegenatz zu den Parallelen bei den Handlungtrategien laen ich in den Rollenbildern und Beziehungdynamiken deutliche Unterchiede fettellen. Der Mediator it al Vermittler ein Lote durch die Unebenheiten de Verhandlungdilemma, er fungiert al die initiierende, trukturierende, lenkende, überwachende und begleitende Proze-Autorität. Im Unterchied dazu tritt der Moderator al Coach auf. Ein Coach organiiert, trukturiert und 23

9 überwacht den Proze mit einem Verfahren und Verlauf. Ander al der Mediator verteilt er die Aufgaben und zeigt den Beteiligten Ziele, Regeln, Chancen, Möglichkeiten, Riiken und Grenzen auf. Obwohl der Mediator neutral beziehungweie allparteilich und unabhängig auftritt, können Projektionen und Übertragungen der Beteiligten oft nicht verhindert werden. So enttehen bei den Streitparteien zum Beipiel Bedrohungphantaien, die Konfliktpartner wünchen mehr Untertützung oder ind verärgert, weil der Mediator ie ihrer Meinung nach nicht genug beachtet. Da Warnlämpchen beim Mediator ollte dann leuchten, obald bei ihm Gegenübertragunggefühle und -phantaien geweckt werden. Anhand dieer kann er aufdecken, welche Rollen- und Beziehungangebote ihm da Gegenüber macht und diee Erkenntni für eine eigene Verhaltenkontrolle nutzen. Umgekehrt ind die Erwartungen der Teilnehmer an einen Moderator eher gleichgerichtet. Wer an einer Moderationitzung beteiligt it, will in der Regel, da der Moderator die aufgabenbezogenen Intereen und die ozioemotionalen Kontaktbedürfnie angemeen und aureichend berückichtigt. Reümee Die Interventionverfahren Mediation und Moderation untercheiden ich deutlich voneinander. Daher kann der Berater ie auch ioliert für betimmte Konflikt- und Problemfälle einetzen. E wurde aufgezeigt, da die Mediation mehr Kernelemente von Moderation enthält al umgekehrt. Wegen einigen autauchbaren Techniken liegen Verwechlungen und Trennunchärfen nahe. Daher beteht die Gefahr, da jeweil beondere Wirkungpotential zu verchenken oder eine Einflumöglichkeiten falch einzuchätzen. Der Berater ollte alo eine durchdachte Koordination antreben. Meit hat ein Mediationproze Phaen, in denen Moderationtechniken angewendet werden. Anderereit tritt die Mediation in Moderationitzungen auf den Plan, obald e an Verhandeln geht oder tarke Probleme auf der Beziehungebene auftreten. In olchen Fällen reicht die ach- und inhaltorientierte Moderation nicht au. Der herangezogene Experte ollte alo für die Mediationtätigkeit qualifiziert ein. Allgemein gilt: Wer beide Verfahren anwenden will, braucht auch in beiden eine Aubildung. Inbeondere wenn die Mediationkenntnie fehlen, ollte der Berater unbedingt einen Experten mit dem entprechenden Know-how hinzuziehen. Literaturhinweie: 1 Klammer, Gerda ; Geißler, Peter (Hrg.): Mediation. Einblicke in Theorie und Praxi profeioneller Konfliktregelung. Wien: Falter, 1999, S.9 2 vgl. Beemer, Chritoph: Mediation - Vermittlung in Konflikten. (7. Aufl.). Baden: Werktatt für Gewaltfreie Aktion, 2000, S. 14; Dulabaum, Nina, L.: Mediation: Da ABC. Die Kunt, in Konflikten erfolgreich zu vermitteln. (2., vollt. überarb. Aufl.). Weinheim, Bael: Beltz, 2000, S.8 f.; Petermann, Franz; Pietch, Katharina (Hrg.): Mediation al Kooperation. Salzburg, Wien: Müller, 2000, S vgl. Haumeren, Petra; Liebe, Frank: Multikulti: Konflikte kontruktiv. Traininghandbuch Mediation in der interkulturellen Arbeit. Mühlheim/ Ruhr: Verlag an der Ruhr, 1999, S.13; BAFM, 07/2000, S.6 f.; Falk, in: Falk, Gerhard; Heintel, Peter; Pelikan, Chrita: Die Welt der Mediation. Entwicklung und Anwendunggebiete eine interdiziplinären Konfliktregelungverfahren. Klagenfurt: Alekto, 1998, S.14; Beemer, 2000, S. 14 f. 4 Dulabaum, 2000, S vgl. Schlippe, Arit von; Schweitzer, Jochen: Lehrbuch der ytemichen Therapie und Beratung. (5. Aufl.). Göttingen: Vandenhoeck und Ruprecht, 1998, S vgl. Beemer, 2000, S.15 ff. und S. 56 ff. 7 vgl. Sperling, Jan Bodo; Waeveld, Jacqueline: Führungaufgabe Moderation. Beprechungen, Team und Projekte kompetent managen. (5. überarb. und erweit. Aufl.). Freiburg im Breigau: Haufe, 2002, S vgl. Altmann, Gerhard; Fiebiger, Heinrich; Müller, Rolf: Mediation: Konflitmanagement für moderne Unternehmen. Weinheim, Bael: Beltz, 1999, S vgl. Daucher, Ulrich: Moderationmethode und Zukunftwerktatt. (2., verb. Aufl.). Neuwied, Kriftel, Berlin: Luchterhand, 1998, S.7 ff.; Klebert, Karin; Schrader, Einhard; Straub, Walter: Moderation-Methode. Da Standardwerk. (vollkommen neu überarb. Neuauflage). Hamburg: Windmühle, 2002, S. 16ff. 10 vgl. Altmann et al., 1999, S. 130 f. 11 Hartmann, Rieger, Luoma: Zielgerichtet moderieren. Ein Handbuch für Führungkräfte, Barter und Trainer. (3. unveränderte Aufl.). Weinheim, Bael: Beltz, 2001, S vgl. Daucher, 1998, S. 28; Hartmann et al., 2001, S. 16; Edmüller, Andrea; Wilhelm, Tohma: Moderation. (2. durchgeehene Aufl.). Planegg bei München: Haufe, 2002, S. 7 f. 13 Daucher, 1998, S. 32 ff.; Klebert, Karin; Schrader, Einhard; Straub, Walter: Moderation-Methode. Da Standardwerk. (vollkommen neu überarb. Neuauflage). Hamburg: Windmühle, 2002, S. 81 ff. 14 Marx, 1999, S.17. zitiert nach: Hayne, John: Fundamental of Family Mediation. New York, 1994, S Duve, Chritian; Ponchab, Reiner: Wann empfehlen ich Mediation, Schlichtung oder Schiedverfahren in wirtchaftlichen Streitigkeiten? Zeitchrift für Konfliktmanagement, 5, 1999, S Marx, 1999, S. 29 f. 24