Managing Virtual Teams: The importance of distance leadership. Führung auf Distanz

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1 Managing Virtual Teams: The importance of distance leadership Führung auf Distanz

2 Aktuelle Bedeutung virtueller Arbeit Globalisierung Multinationale Arbeitsteilung Weltweite Transaktionen Hohe Geschwindigkeit des Informationsaustauschs Interkulturelle Unterschiede Globale Standards und Normen (technisch, sozial, etc.) 1

3 Aktuelle Bedeutung virtueller Arbeit Derzeit ca. 15% Arbeitszeit bezieht sich auf die Zusammenarbeit mit anderen an anderen Standorten ca. 100 Millionen Menschen arbeiten derzeit außerhalb des traditionellen Office Schätzung für 2010: ca. 25% Arbeitszeit bezieht sich auf die Zusammenarbeit mit anderen an anderen Standorten 2

4 Die besondere Situation im virtuellen Team Dispersed Team Verteiltes Team Distributed Team Temporal Team Spacial Team 3

5 Die Basis beim Führen auf Distanz normales Team Rollen und Verantwortlichkeiten WIR-Gefühl Führung Team Interaktion Normen / Regeln Gemeinsames Ziel 4

6 Die Basis beim Führen auf Distanz virtuelles Team Rollen und Verantwortlichkeiten Distanz Führung / Virtualität Team WIR-Gefühl Überlagernde Faktoren: Interkulturalität Interaktion Normen / Regeln Gemeinsames Ziel 5

7 Das Besondere bei virtuellen Teams Vorteile virtueller Teams: Flexible Einbindung von Experten verschiedener Standorte Teamzusammensetzung orientiert sich nach Fähigkeiten, nicht nach Verfügbarkeit Hoher Grad an Selbstorganisation der Mitarbeiter Reduktion von Anfahrts- und Abfahrtskosten für Teammitglieder Optimierung der Zeitressource (reduzierte Reisezeiten, ggfs. 24h- Arbeit) Optimierte Informationsversorgung 6

8 Das Besondere bei virtuellen Teams Nachteile virtueller Teams: Geringere Identifikation mit der Organisation / dem Team Unsicherheit bzgl. Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten, Prioritäten Aufbau von Vertrauen ist schwierig Gefühl der Isolation Abhängigkeit von Informations- und Kommunikations-Technologie Erhöhter Organisationsaufwand für lokale Treffen Schwierigkeit des Leistungs-Feedbacks Missverständnisse und Konflikte entstehen schneller 7

9 Der Distance-Leader 8

10 Führen vs. Führen auf Distanz Muss der Distance-Leader umlernen? 9

11 Die Basis beim Führen auf Distanz 10

12 Die Basis beim Führen auf Distanz Allgemeine Aufgaben einer Führungskraft: Mitarbeiter motivieren Aufgaben delegieren Das Team entwickeln Ziele vereinbaren Aufgaben kontrollieren Mitarbeiter fördern und entwickeln Feedback geben Kommunizieren und Mitarbeiter informieren Das Team nach außen vertreten 11

13 Die Basis beim Führen auf Distanz Drei Aufgaben-Ebenen: Dyadische Führungsbeziehung Beziehung Führungskraft zum Team Außenrepräsentanz des Teams 12

14 Die Basis beim Führen auf Distanz Aufgabenschwerpunkt der virtuellen Führungskraft über die Basics hinaus: Aufbau von Vertrauen über Distanz 13

15 Die Basis beim Führen auf Distanz Grundvoraussetzungen der virtuellen Führungskraft Niedriges Kontrollbedürfnis bzw. hohe Vertrauensbereitschaft Partizipative Orientierung, Mitarbeiter beteiligen Sensibel sein, Bedürfnisse erkennen - auch ohne face-to-face- Kontakte Technische sowie Medienkompetenz motivierende Vision und klare Zielsetzungen Konstruktives Feedback geben auch auf Distanz Offenheit gegenüber unterschiedlicher Kulturen 14

16 Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz 15

17 Materialien-Download unter: 16

18 Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz Teamentwicklung Kommunikation Arbeitsroutinen 5 Qualifizierung / Entwicklung 1 Distanz/ Vertrauen 6 Kultur 0 Auswahl und Zusammenstellung virtueller Teams 17

19 Distanz managen / Vertrauen aufbauen Distanz/ Vertrauen 18

20 Distanz managen, Vertrauen aufbauen Kern der Führung auf Distanz ist die Distanz selbst 19

21 Distanz managen, Vertrauen aufbauen Zwei Arten von Distanz Physische Distanz Wahrgenommene Distanz 20

22 Distanz managen, Vertrauen aufbauen Physische Distanz Objektive, messbare räumliche Distanz Wahrgenommene Distanz Status, Differenz, Rang, Autorität, Macht Die wahrgenommene Häufigkeit der Führungskraft-Mitarbeiter-Interaktion Bestimmt die wahrgenommene Enge der Zusammenarbeit 21

23 Distanz managen, Vertrauen aufbauen Distanzbereiche Verschiedene Etagen Intim 0-45 cm Örtlich gebundene Teams Verschiedene Gebäude Virtuelle Teams Persönlich Sozial 45 cm - 1,20 m 1,20 m - 3,60 m Verschiedene Städte Öffentlich 3,60 m - 7,50 m Verschiedene Länder rund um den Globus Distanzempfinden - Nordamerikanische Kultur; Quelle: Lipnack / Stamps, 1997, S

24 Distanz managen, Vertrauen aufbauen Bedeutung von Distanz: Distanz bedeutet, dass die Unmittelbarkeit der Kommunikation eingeschränkt ist. Aufgrund von physischer / räumlicher Distanz kann Verhalten nicht direkt beobachtet werden sind Emotionen anderer Teammitglieder schwerer erkennbar und interpretierbar müssen andere Wege als Mimik, Gestik, Intonation gefunden werden, um Emotionen und Stimmungen auszudrücken ist die Fähigkeit gefordert, Gefühle benennen zu können 23

25 Distanz managen, Vertrauen aufbauen Trust forms the glue that holds relationships together over time, distance and diverse cultures (Avolio et al., 2001) 24

26 Distanz managen, Vertrauen aufbauen Vertrauensdilemma in der virtuellen Welt Vertrauen entsteht durch face-to-face-interaktionen Vertrauen entsteht mit der Zeit, je besser man andere kennt Problem: Die virtuelle Welt beruht auf einem entgegengesetzten Prinzip Schnelle Kontakte / Zusammenarbeit mit anderen, die man nicht kennt Dilemma: je virtueller das Team, desto schwieriger ist es, Vertrauen aufzubauen gleichzeitig setzt das Arbeiten im virtuellen Team starkes Vertrauen in Personen voraus, die man nur virtuell kennt 25

27 Distanz managen, Vertrauen aufbauen Wie kann der Distance-Leader Distanz managen? 26

28 Distanz managen, Vertrauen aufbauen Aufgaben der virtuellen Führungskraft den Aufbau von Vertrauen im Team aktiv steuern Informationsaustausch organisieren, Interaktion fördern (nicht nur aufgabenbezogene, sondern auch soziale Kommunikation) Eigenschaften / Qualifikationen jedes einzelnen Teammitglieds, die zum Teamerfolg beitragen sollen, benennen Beiträge einzelner zum Teamerfolg hervorheben Anzeichen für Vertrauensbrüche nachgehen und Vertrauen wiederherstellen Misserfolge konstruktiv kommunizieren / das Lernpotential vermitteln Aufgabenkonflikte nutzen, um kreativer Lösungen zu finden (statt Personenkonflikte daraus entstehen zu lassen) 27

29 Team über Distanz entwickeln Teamentwicklung Distanz/ Vertrauen 28

30 Team über Distanz entwickeln 29

31 Team über Distanz entwickeln Jedes Team - auch ein virtuelles Team durchläuft verschiedene Phasen 1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing Identifizierung gemeinsamer Ziele Begriffs- und Rollenklärung Strukturierung und Regelung Arbeitsleistung erbringen (vgl. Tuckman & Bruce, 1967) In virtuellen Teams ist der Durchlauf der Teamphasen viel schwieriger, da face-to-face-interaktion selten und der Zeitdruck höher ist 30

32 Team über Distanz entwickeln 31

33 Team über Distanz entwickeln Kick off virtueller Teams: Das Kick off: dient dem gegenseitigen Kennenlernen der virtuellen Teammitglieder bildet die erste Grundlage des Vertrauens mindert Prozessverluste reduziert die Wahrscheinlichkeit von Konflikten steigert langfristig die Produktivität spart langfristig Zeit und Geld Das Kick off ist die wichtigste Teamentwicklungs-Maßnahme und die Voraussetzung für erfolgreiche virtuelle Teamarbeit 32

34 Team über Distanz entwickeln Kick off virtueller Teams: Ziel des Kick off s: Festlegung wichtiger Parameter in Bezug auf Ziele, Budget, Verfahrensschritte, Berichtswesen etc. Erste positive Einstellung zum Team und Entwicklung des Teamgeists fördern Das Kick off für ein virtuelles Teams muss sorgsam geplant werden: Vorbereitung Durchführung Nachbereitung 33

35 Team über Distanz entwickeln Wichtige Regeln festlegen: Ob, wann und wie regelmäßig sollen Treffen stattfinden Wie werden Entscheidungen getroffen Welche Erwartungen haben die Teammitglieder aneinander Wie wird Feedback gegeben (im Team und vom Team-Leader) Wie wird Kritik formuliert und wie wird damit umgegangen Wie wird mit der Nichtbeachtung von Absprachen umgegangen Wie werden s gehandelt (wann abgerufen, wann beantwortet) Wie kann man im Team Unterstützung einholen Wie wird mit Erfolgen / Spaß umgegangen Wie wird mit Vertraulichkeit umgegangen (im Team / nach außen) 34

36 Team über Distanz entwickeln Wie kann der Distance-Leader das Team über Distanz entwickeln? 35

37 Team über Distanz entwickeln Aufgaben der virtuellen Führungskraft Kick off Veranstaltung durchführen Face-to-face-Meetings regelmäßig einplanen Aus mehreren WIRs nur noch EIN WIR machen Artikulieren, dass von jedem Teammitglied 100%ige Leistung gebraucht wird, um den Teamerfolg zu sichern Werte und Normen formulieren (bilden die Basis einer Teamkultur) Rollen, Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Ziele klären Prägnantes und zeitnahes Feedback geben aufkommende Konflikte moderieren und Raum zur Konfliktklärung schaffen Fortlaufende Dokumentation der Teamhistorie 36

38 Kommunikation über Distanz Teamentwicklung Kommunikation Distanz/ Vertrauen 37

39 Kommunikation über Distanz Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams Kommunikationskanäle z.b.: , Telefon, Videokonferenz, Net Meeting Austausch von Informationen Teams, die nicht nur aufgabenbezogene, sondern auch persönliche / beziehungsbezogene Informationen austauschen, haben sich in mehreren Studien als erfolgreicher erwiesen 38

40 Kommunikation über Distanz Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams Verstehen und Verständnis Sprache Sprachkenntnisse müssen gegeben sein Native speaker müssen Rücksicht nehmen Begriffe Mutual knowledge baut sich erst über die Zeit auf Zu Beginn der Teamarbeit sollten uneindeutige Begriffe erläutert / definiert werden 39

41 Kommunikation über Distanz Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams Verstehen und Verständnis Emoticons vermitteln Emotionen und können Missverständnisse reduzieren Beispiele: :-) = fröhlich %- = nachts gearbeitet Akronyme reduzieren auf Dauer den Schreibaufwand und erleichtern so Net Meetings, sind auch zum Ausdrücken von Emotionen geeignet Beispiele: ack = acknowledgement (Zustimmung) imo = in my opinion (meiner Meinung nach) 40

42 Kommunikation über Distanz Kommunikationsmedien sind das Salz virtueller Teams 41

43 Kommunikation über Distanz Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams: Media-Richness-Modell Face-to- face Overcomplication Videokonferenz Telefon Net Meeting Media Richness Effektive Kommunikation Oversimplification Komplexität der Kommunikationsaufgabe (modifiziert nach Reichwald & Möslein, 1998) 42

44 Kommunikation über Distanz Je nach Teamphase und Kommunikationsaufgabe sind verschiedene Kommunikationsmedien besonders effektiv Media-Richness-Konzept Beispiel: In der Anfangsphase eines Teams sind hohe Unmittelbarkeit von Feedback = möglichst synchrone Kommunikation, geringe zeitliche Verzögerungen hoher Symbolgehalt = viele Informationen zusätzlich zur reinen Nachricht, z.b. mimische Hinweise, Klang der Stimme hilfreich, um die Sozialisation und Teambuilding zu fördern, z.b. face-to-face-meeting, Telefon-, Videokonferenz aber auch gute Nachbereitungsmöglichkeit, z.b. Net Meeting- Aufzeichnung 43

45 Kommunikation über Distanz Wie kommuniziert der Distance-Leader effizient über Distanz? 44

46 Kommunikation über Distanz Aufgaben der virtuellen Führungskraft Unterstützung effektiver Kommunikation Bereitstellung der Tools Sicherstellung der Anwendungskompetenz durch Teammitglieder Die richtigen Tools für die jeweilige Situation Festlegen von Regeln, Ablauf, Struktur z.b. Netiquette, Kommunikationsregeln etc. 45

47 Kommunikation über Distanz Beispiel: Netiquette Bedenken: Auf der anderen Seite sitzt ein Mensch Emotionen durch Emoticons oder Akronyme verdeutlichen Bei s die Subject-Zeile prägnant benennen Etwas Neues mitteilen Etc. 46

48 Kommunikation über Distanz Beispiel: Kommunikationsregeln Festgelegte Kommunikationskanäle s, Anrufbeantworter/Voice- Box 2 am Tag prüfen Auf s und Anrufe innerhalb von max. 24h antworten Bei Audiokonferenzen andere nicht unterbrechen Etc. 47

49 Arbeitsroutinen Teamentwicklung Kommunikation Arbeitsroutinen Distanz/ Vertrauen 48

50 Arbeitsroutinen Die Führungskraft muss besonders auf Distanz...Arbeitsaufgaben präzise strukturieren...eine gute Einarbeitung gewährleisten...dafür sorgen, dass Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar sind Denn im virtuellen Raum werden Missverständnisse hinsichtlich Aufgaben und Entscheidungen, Schwierigkeiten bei der Aufgabenerreichung, fehlerhafte Prozesse, etc. oftmals erst viel später erkannt als bei reellen Gruppen. 49

51 Arbeitsroutinen Wie strukturiert der Distance-Leader Arbeitsprozesse im virtuellen Raum? 50

52 Arbeitsroutinen Aufgaben der virtuellen Führungskraft Transparenz des Arbeitsprozesses sicherstellen Möglichkeiten der Kooperation schaffen Materialisierung des Arbeitsauftrages sicherstellen Entscheidungsspielraum sicherstellen Zeitspielräume sicherstellen Thema Entlohnungsformen bei Bedarf ansprechen Selbstorganisation fördern Zielsetzung und Zielerreichung im virtuellen Team Co-Leaders / Substitute Leaders bei Nicht-Erreichbarkeit der Führungskraft 51

53 Qualifizierung / Entwicklung Teamentwicklung Kommunikation Arbeitsroutinen Qualifizierung / Entwicklung Distanz/ Vertrauen 52

54 Qualifizierung / Entwicklung Entwicklung der virtuellen Teammitglieder Die Führungskraft ist auch über Distanz für die Entwicklung der Mitarbeiter verantwortlich Qualifizierung / Entwicklung der Mitarbeiter...stärkt das Vertrauen in die Führungskraft...fördert den Fit zwischen persönlicher Entwicklungs- und Unternehmenszielen...minimiert negative Effekte von Anonymität in virtuellen Teams, wie das sogenannte social loafing (Trittbrettfahren) 53

55 Qualifizierung / Entwicklung Wie kann der Distance- Leader seine Mitarbeiter auf Distanz fördern? 54

56 Qualifizierung / Entwicklung Aufgaben der virtuellen Führungskraft Zeit für Anleitungen der Teammitglieder einplanen und gewährleisten Individuelle Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele der Teammitglieder erkennen und berücksichtigen Entwicklungsmaßnahmen im virtuellen Team planen und gezielt umsetzen Prüfen, ob Teammitglieder über- oder unterfordert sind Feedback geben / Leistungsbeurteilung durchführen 55

57 Qualifizierung / Entwicklung Aufgaben der virtuellen Führungskraft Feedback im virtuellen Team Feedback darf sich nur auf konkrete Aufgaben und Situationen beziehen und das einzelne Teammitglied nicht persönlich angreifen Teamerfolge sollten im Team öffentlich kommuniziert werden, um das Vertrauen der Teammitglieder in den Teamerfolg zu steigern, z.b. Newsboard Teammisserfolge sollten gemeinsam diskutiert werden, um das Lernpotenzial zu nutzen, Erwartungen an das Team erneut zu klären und um so das Vertrauen in den Teamerfolg zu erhalten Feedback im Team erfordert eine Vertrauenskultur im Team 56

58 Kultur über Distanz aufbauen Teamentwicklung Kommunikation Arbeitsroutinen Qualifizierung / Entwicklung Distanz/ Vertrauen Kultur 57

59 Kultur über Distanz aufbauen 58

60 Kultur über Distanz aufbauen Kultur umfasst erlernte Moralvorstellungen, Werte und Einstellungen, die von einer Gruppe geteilt werden Kultur beeinflusst Erwartungen und die Wahrnehmung Kultur wird sichtbar in Verhalten und Äußerungen In virtuellen Teams treffen mehrere Arten von Kulturen aufeinander: Nationale Kultur Organisationale Kultur Funktionale Kultur 59

61 Kultur über Distanz aufbauen Nationale Kultur...umfasst die Kultur des Heimatlandes / der Heimatregion, z.b. Deutschland oder Bayern Organisationale Kultur...beschreibt die Kultur, die in einem Unternehmen gelebt wird, z.b. Vertrauenskultur, Innovationskultur,... Funktionale Kultur...umfasst die Kultur, die von Spezialisten oder Experten bestimmter funktionaler Gruppen in einer Organisation, z.b. Ingenieure, Informatiker, Buchhalter,... 60

62 Kultur über Distanz aufbauen GLOBE - Global Leadership and Organizational Effectiveness...ist ein Netzwerk von ca. 170 Forschern aus 61 Ländern...untersucht den Einfluss von Kultur auf Führung und organisationale Prozesse...untersucht, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften in welchem Land besonders effektiv sind...untersucht nationale Kulturen anhand von neun übergeordneten Dimensionen 61

63 Kultur über Distanz aufbauen GLOBE-Dimensionen kultureller Orientierung: Machtdistanz: Ausmaß, in dem auf ungleichmäßige Machtverteilung und hierarchische Strukturen Wert gelegt wird Unsicherheitsvermeidung: Ausmaß, in dem traditionelle Vorgehensweisen auf Kosten von Innovationen bevorzugt werden Durchsetzungsvermögen: Ausmaß, in dem sich der Einzelne durchsetzungsstark, konfrontativ, aggressiv in sozialen Interaktionen verhält Zukunftsorientierung: Ausmaß, in dem vorausschauendes Planen und Investieren gefördert werden Leistungsorientierung: Ausmaß, in dem Einsatz, persönliche Weiterentwicklung und hervorragende Leistungen gefördert und belohnt werden 62

64 Kultur über Distanz aufbauen Neun Dimensionen kultureller Orientierung: Gruppen / familiärer Kollektivismus: Ausmaß, in dem die einzelne Person Stolz, Loyalität und Zusammenhalt bzgl. Organisation oder Familie ausdrückt Institutioneller Kollektivismus: Ausmaß, in dem durch organisationale und institutionelle Praktiken gemeinschaftliches Handeln gefördert und belohnt wird Humanorientierung: Ausmaß, in dem Fairness, Hilfsbereitschaft, Großzügigkeit, Fürsorge und Höflichkeit gefördert und belohnt werden Geschlechtergleichheit: Ausmaß, in dem Unterschiede in den Rollen von Frauen und Männern vorhanden sind 63

65 Kultur über Distanz aufbauen GLOBE-Dimensionen kultureller Orientierung Machtdistanz Unsicherheitsvermeidung Durchsetzungsvermögen Zukunftsorientierung Leistungsorientierung Gruppen / familiärer Kollektivismus Institutioneller Kollektivismus Humanorientierung Geschlechtergleichheit = Weltweit = Deutschland sehr niedrig mittel sehr hoch 64

66 Ergänzende Hofstede-Dimensionen Dimension: Power Distance Scores for different countries Quelle: Hofstede, Geert (1994). Cultures and Organizations. Intercultural Cooperation and ist importance for survival. London: Harper Collins Business. Machtdistanz: Ausmaß, in dem auf ungleichmäßige Machtverteilung Wert gelegt wird Legende: Rangplätze der Länder von 1 bis 53 (doppelte Zahlen heißt, derselbe Rangplatz wurde mehrfach vergeben), Malaysia hat die größte Machtdistanz, Österreich die geringste. 65

67 Dimension: Individualism vs. Collectivism Scores for different countries Legende: USA hat die höchsten Individualismus-Werte, Guatemala ist dagegen am stärksten kollektivistisch ausgerichtet. 66

68 Dimension: Uncertainty Avoidance Scores for different countries Unsicherheitsvermeidung: Ausmaß, in dem traditionelle Vorgehensweisen auf Kosten von Innovationen bevorzugt werden 67 Legende: Griechenland hat die höchsten Werte in uncertainty avoidance, in Singapur ist die Tendenz, unsichere, neue Situationen möglichst zu vermeiden, am geringsten ausgeprägt.

69 Dimension: Masculinity vs. Femininity Scores for different countries Ausmaß, in dem Unterschiede in den Rollen von Frauen und Männern vorhanden sind 68 Legende: Japan hat den höchsten Wert in Masculinity (sehr stark getrennte Rollen), während in Schweden Geschlechterrollen überlappen.

70 Kultur über Distanz aufbauen Wie kann der Distance- Leader Diversity realisieren? 69

71 Kultur über Distanz aufbauen Aufgaben der virtuellen Führungskraft: Die verschiedenen Arten von Kultur und ihre jeweiligen Unterkategorien im Team erkennen Das Team über verschiedene Kulturen informieren Vorteile für den Teamerfolg nutzen Schwierigkeiten aufgrund verschiedener Kulturen managen Bereits zu Entstehungsbeginn des Teams den Grundstein für die eigene Teamkultur legen Ziel ist es, mit der Zeit eine eigene Teamkultur zu etablieren 70

72 Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz Teamentwicklung Kommunikation Arbeitsroutinen Qualifizierung / Entwicklung Distanz/ Vertrauen Kultur 71

73 Distanz managen, Vertrauen aufbauen Wie kann der Distance-Leader - Distanz managen? - Sein Team auf Distanz entwickeln? - Effizient auf Distanz kommunizieren? - Die Arbeit im virtuellen Team gut strukturieren? - Seine Mitarbeiter auf Distanz fördern? - Diversity realisieren? 72