Führung und Management des Wandels

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1 Führung und Management des Wandels Dr. Cornelia Schödlbauer schoedlbauer high value coaching

2 Übersicht 1. Öffentliche Verwaltung und Veränderung 2. Rollen im Veränderungsprozess 3. Veränderungen im System Öffentlicher Dienst 4. Change Architekturen 5. BCN Change Prozess heute

3 1. Öffentliche Verwaltung und Veränderung

4 Technische Evolution Schlüsselinnovationen leicht verkürzt ;-) Rad, Karren Dampfmaschine Textil- & Bekleidungsindustrie Stahl Eisenbahn Transport E-Technik Chemie Automobil. Petrochemie Raumfahrt Fax Internet Mobile Kommunikation Handheld Cyborgs Internet der Dinge 3D Drucker Vernetzte Welt v. Chr Industrialisierung Dienstleistungsg. Wissensg. Heatlh Age

5 Öffentliche Daseinsvorsorge als Insel? Globalisierung Bedrohung durch neue Marktführer Marktmacht der Lieferanten Wettbewerbsintensität Marktmacht der Kunden 5 Digitalisierung Bedrohung durch Substitution (Produkte und Dienstleister) Deregulierung Modell nach Porter 5 Forces verändert

6 niedrig Energie hoch Phasen im Veränderungsprozess 7. Implementierung 2. Widerstand (Ablehnung) 6. Erste Erfahrungen (Erkenntnis) 3. Hinnahme (rationale Einsicht) 5. Ausprobieren 4. Akzeptanz (emotionale Einsicht) 1. Schock (Überraschung, Unverständnis) Informieren Handeln - Trainieren Coachen Monitoring/Controlling Zeit/Phasen 6 Sollen Auftauen Kennen Können Wollen Tun Verändern Integrieren Phasenmerkmale

7 2. Rollen im Veränderungsprozess

8 Rolle als Change-Coach (m/w) Voraussetzungen: Vertrauen Systemische Sicht Felderfahrung Marketing-Blick Rollen: Übersetzer/in Architekt/in Designer/in Kommunikator/in Blitzableiter/in Moderator/in Trainer/in Feedbackgeber/in

9 hoch Persönliche Risiken niedrig Rollen im Veränderungsprozess Skeptiker Promotoren Machtpromotoren Prozesspromotoren Fachpromotoren Widerständler Bremser 9 hoch Sachliche Risiken niedrig

10 Kompetenzfragen: Führungskraft und Mitarbeiter Fach- Kompetenz Welches Wissen und welches Können wird von mir verlangt, um den Wandel zu meistern? Persönliche Kompetenz Was muss ich von mir persönlich einbringen, um den Wandel zu meistern? Methoden Kompetenz Welche Methoden muss ich beherrschen, um den Change zu meistern? Soziale Kompetenz Was für soziale Skills muss ich einbringen, um den Change zu meistern? 10

11 3. Veränderungen im System Öffentlicher Dienst

12 Der öffentliche Dienst eine besondere Herausforderung Die Herausforderung: Wie bekommt man die Mehrzahl der Führungskräfte und Mitarbeiter dazu, eine Neuorganisation, die die bisherigen Gewohnheiten in Frage stellt und durchbricht, professionell zu bewältigen? 12

13 Die beliebtesten Irrtümer über Change Menschenbild: Alle Menschen sind entwicklungsorientiert! Organisation: Die Organisation muss in erster Linie die Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigen! Führung: Führung muss prinzipiell kooperativ sein Fokus: Es muss allen mit der Veränderung gut gehen 13

14 Menschenbild: Entwicklung oder Sicherheit? Menschenbild: Manche Menschen sind entwicklungsorientiert. Andere Menschen sind eher sicherheitsorientiert. Sicherheitsorientierte Menschen scheuen vor Veränderungen zurück und leisten Widerstand. 14

15 Menschenbild: Entwicklung oder Sicherheit? 1. Wir müssen erst verstehen: wie ist die Kultur der Organisation? Widerstand bedeutet deshalb nicht, dass die Veränderung schlecht ist. Widerstand bedeutet, dass die Veränderung wahrgenommen wird. 15 Erst wenn Sie die Organisation verändert haben, kennen Sie deren Kultur!

16 Was ist der Zweck der Organisation? 2. Missverständnis Hilfreiche Korrektur Organisationsverständnis: Ohne zufriedene Mitarbeiter keine gute Arbeit Die Organisation muss zuerst Mitarbeiterinteressen zufrieden stellen Unzufriedenheit ist ein Hebel, der immer bedient werden kann. Der öffentliche Dienst ist in erster Linie zur Erfüllung der Bürgerinteressen da. Mitarbeiterzufriedenheit muss im Dienst der Kundenzufriedenheit stehen. 16

17 Welcher Führungsstil? Missverständnis Hilfreiche Korrektur Kooperativer Führungsstil: Kooperation und Partizipation werden als einzig mögliche Führungsansätze betrachtet. Motivationale Ansätze richten sich an Systeme, die grundsätzlich offen für Veränderung und Entwicklung sind. Veränderungsprozesse im Öffentlichen Dienst verlangen nach klar positionierter Führung. Strategische Ziele sind für die Führung wichtig. Für die Mitarbeiter/innen zählt die tatsächliche Veränderung.

18 Worauf richtet sich der Fokus? 4. Missverständnis Hilfreiche Korrektur Betriebsklima muss positiv sein: Konflikte im Rahmen der Veränderungsprozesse müssen ausgeräumt werden. Psychologische Aspekte der Arbeitsbeziehung rücken ins Zentrum der Aufmerksamkeit Negative Gefühlslagen sind unverzichtbarer Bestandteil einer Veränderung. Ziel der Verwaltungsreform ist die Steigerung der Leistungsfähigkeit. Mit dem Erfolg kehrt positive Stimmung ein, nicht umgekehrt. 18

19 Zusammengefasst: 4 falsche Vorannahmen 1. Verständnis ist hinreichende Voraussetzung für Veränderung. 2. Reformen können alle Mitarbeiter/innen zufrieden stellen. 3. Alle Mitarbeiter/innen sind entwicklungsorientiert. 4. Wenn alle Konflikte beseitigt sind, gelingt die Reform. 19 Hier ruht die Veränderung

20 4. Change Architekturen

21 Phasen der Veränderung 3. Einfrieren 1. Auftauen 2. Ausrichten Erfolgsfaktoren: Sensibilisierung - Kontrolle - Penetranz 21

22

23 Die Kunst der Destabilisierung / Störung nach dem Grundmuster eine elterlichen Intervention 1. stören ihr Kind z.b. durch Schimpfen 2. geben konkrete Vorgabe für Veränderung 3. kündigen Sanktionen für wiederholtes unerwünschtes Verhalten an 4. loben bei erfolgreicher Verhaltensänderung 5. beobachten eine zeitlang sehr genau für neuerliche Intervention 6. beenden Intervention, sobald das Verhalten aus eigenem Antrieb gezeigt wird 23 Gewohnheiten verändern heißt Muster unterbrechen und umschreiben

24 Sensibilisierung Kontrolle - Penetranz als Führungsaufgaben Der kompetent und eigenständige Mitarbeiter im Öffentlichen Dienst ist kein Massenphänomen Aufrütteln und sensibilisieren sind Grundprinzip der ersten Veränderungsphase Das Prinzip Kontrolle muss bei Führungskräften Vorrang vor dem Prinzip Kollegialität haben 24 Der Veränderungsresistenz des Systems wird die Penetranz konsequenter Störungsarbeit entgegengesetzt.

25 Kommunikation im Changeprozess Bei Changeprozessen müssen die Verantwortlichen wissen, wie Gerüchte funktionieren, wo sie entstehen und wer die wichtigsten Multiplikatoren im System sind. Und systematisch über die Veränderung konstruktive Gerüchte aufzubauen und dass sich diese verbreiten. Schwarmverhalten der Kommunikation Was ist schneller als Lichtgeschwindigkeit??? 25

26 Einfrieren Ziel erreicht? Rollenkompetenz von Führungskräften Ausschleichen des Veränderungsprozesses und des Beratungssystems Normalisierung 26 26

27 BCN Change Prozess heute

28 Bildungslandschaft BCN vernetzt

29 Bildungscampus Card

30 Sind StB und BZ heute besser dran? 4 P Ergebnisse Product Price Place Promotion gemeinsames Portfolio wächst in einem abgestimmten Prozess. Portfolio auf beiden Seiten kundenorientiert erweitert. heikles Thema, da vorurteilsbehaftet, wird konstruktiv vorangetrieben. Zugänge zeitlich und medial ausgeweitet. Markenkommunikation aufeinander abgestimmt. Marketingprozess häuserübergreifend koordiniert.

31 Ist der BCN irreversibel?

32 Führung und Management im Veränderungsprozess Dr. Cornelia Schödlbauer Weitere Informationen: Kontakt:

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