Herausforderungen, Trends und Handlungsalternativen im Umfeld Business Intelligence

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1 Herausforderungen, Trends und Handlungsalternativen im Umfeld Business Intelligence Status Quo der Business Intelligence in Unternehmen auf Basis der Ergebnisse der aktuellen bima Studie Dr. Carsten Dittmar Business Intelligence Solutions Steria Mummert Consulting AG

2 Perfekte Lösungen mit persönlicher Note Herausforderungen, Trends und Handlungsalternativen im Umfeld Business Intelligence Datum: Status Quo der Business Intelligence in Unternehmen auf Basis der Ergebnisse der aktuellen bima Studie Team: Dr. Carsten Dittmar Principal Consultant Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung von Steria Mummert Consulting. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischer Form. Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet. Steria Mummert Consulting AG Derendorfer Allee 33, D Düsseldorf Telefon: Fax: Vorsitzender des Aufsichtsrates: Jürgen Sponnagel Vorstand: Oliver Nazet (Vors.), Dr. Reinhard Liedl, Dr. Fritz Moser Gesellschaftssitz: Hamburg - HR B Amtsgericht Hamburg - USt-ID-Nr.: DE

3 Agenda Steria Mummert Consulting und das Solution Center Business Intelligence Business Intelligence gerät unter Druck Status Quo - Business Intelligence in den Unternehmen: Ergebnisse der bima Studie Aktuelle Trends im Umfeld Business Intelligence und abgeleitete Empfehlungen Zusammenfassung 3

4 Kapitel 1 Steria Mummert Consulting und das Solution Center Business Intelligence Wer wir sind und was Sie von Steria Mummert Consulting erwarten dürfen Das Solution Center Business Intelligence als Ihr kompetenter Transformationspartner im Thema Business Intelligence 4

5 Kapitel 1: Steria Mummert Consulting Steria - a global and local Player (2010) Als Transformationspartner unterstützt Steria Mummert Consulting seine Kunden dabei, Innovation und Produktivität zu fördern und die Optimierung von Geschäftsprozessen und Informationstechnologien zu erreichen. Onshore Offshore/ Nearshore Business Consulting Transformation Services IT Consulting Systems Integration Business Transformation Services Operation Services Managed Testing Services Application Development Application Portfolio Management Infrastructure Management Business Process Outsourcing Übernahme von Risiken durch Steria Mummert Consulting 1,69 Mrd. Umsatz (Top 10 in Europa) 237 Mio. Umsatz (Top 6 in Europa) Steria Group Mitarbeiter 28% Mitarbeiter in Indien Off-/Nearshore in Indien, Osteuropa und Marokko Belgien Dänemark Deutschland Frankreich Hongkong Präsenz in Europa Indien Vor Ort in Asien Luxemburg Marokko Norwegen Österreich Polen Singapur Spanien Schweden UK Steria Mummert Consulting Mitarbeiter Off-/Nearshore in Indien, Osteuropa und Marokko Präsenz in Europa Vor Ort in Asien Berlin Düsseldorf Frankfurt Hamburg Köln Leipzig München Münster Wien 5

6 Kapitel 1: Steria Mummert Consulting Business Intelligence - Unser Leistungsspektrum 160 Mitarbeiter für Business Intelligence (BI) in Deutschland/Österreich, ca. 500 weltweit Langjährige Partnerschaften mit den führenden BI Herstellern (SAP/Business Objects, IBM/Cognos, Oracle Hyperion, SAS, Informatica, QlickTech, ) Themenführerschaft mit dem Ziel unseren Kunden den maximalen Mehrwert zu generieren. Durchgängiger Beratungsansatz von der strategischen Beratung bis zur Implementierung sowie dem Betrieb Analytische Applikationen und effektive Informationsnutzung in Geschäftsprozessen Produktion und Nutzung von vertrauenswürdigen Daten Passgenaue Systeme auf innovativer Technologie mit agilen Architekturen Organisationsstrukturen für eine effiziente Informationsversorgung Information als strategisches Asset im Unternehmen 6

7 Kapitel 2 Business Intelligence gerät unter Druck Was versteht man unter Business Intelligence Welche aktuellen Herausforderungen existieren 7

8 Kapitel 2: Business Intelligence gerät unter Druck Was versteht man unter Business Intelligence Business intelligence describes the enterprise's ability to access data and explore information (often contained in a data warehouse) and to analyze that information to develop insights and understanding, which leads to improved and informed decision making. [K. Harris, H. Dresner, Gartner Group] Business Intelligence ist die entscheidungsorientierte Sammlung, Aufbereitung und Darstellung geschäftsrelevanter Information für Analyse, Planung und Steuerung. [Dr. C. Bange, Business Application Research Center] Presentation Layer Web Browser Portal Desktop-Client CPM Applikationen Budgeting, Planning, Forecasting Financial Scorecards Profitabilitäts-Analyse (Szenario/Optimierung) Financial Reporting / Consolidation Management Reporting BI Tools Dashboards Reporting (Standard/Ad-hoc) Complex Analysis (OLAP) Planning & Simulation Advanced Analysis (Data Mining, ) Data Warehouse Infrastructure Data Mart Data Mart Data Mart Data Mart Data Warehouse, Operational Data Store Data Sources ERP Sales Externe Quelle CRM Finance Wholesale Externe Quelle SCM Marketing Production 8

9 Kapitel 2: Business Intelligence gerät unter Druck Die Großwetterlage im Business Intelligence Umfeld verschlechtert sich Business Intelligence (BI) wird in Unternehmen nur in eingeschränktem Maße eingesetzt, obwohl ausgereifte Technologien für den Einsatz zur Verfügung stehen und massive Investitionen in den Ausbau der BI getätigt worden sind. CIO's Top 10 Technology Priorities Wie viel Prozent der Grundgesamtheit aller potenziellen BI-Anwender nutzen wirklich BI in ihrer Organisation? Business Intelligence (BI) Applications Rank Rank Rank Rank % to less than 5% 5% to less than 10% 8% 11% Enterprise Applications (ERP, SCM, CRM ) Server & Storage Technologies (Virtualization) Legacy Application Modernization * 9 10 * % to less than 15% 15% to less than 20% 4% 21% Technical Infrastructure Management & Development Security Technologies Networking, Voice and Data Communications (VoIP) ** % to less than 25% 25% to less than 50% 13% 23% Collaboration technologies Document Management Service-oriented architecture (SOA) & serviceoriented business applications (SOBA) Gartner EXP Survey, *** 9 7 *** * 7 *** * 4 50% or more Don't know/refused 2% * New question for 2006 ** New question for 2007 *** New question for 2008 Gartner BI Summit Survey, % Weniger als 20% der Studienteilnehmer haben einen BI-Durchdringungsgrad von größer 50%. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 9

10 Kapitel 2: Business Intelligence gerät unter Druck Gründe für die eingeschränkte Akzeptanz von Business Intelligence Über die Jahre durch dezentral initiierte BI-Projekte gewachsene BI-Lösungen liefern häufig nicht den ursprünglich adressierten Nutzen der Entscheidungsunterstützung durch performante, konsistente & qualitativ hochwertige Informationen. Nicht adäquate Zugriffswerkzeuge Fragmentierte Informationssilos inkl. Spread-Marts Intransparenz bzgl. Qualität, Verarbeitung & Herkunft der Daten. Quo Vadis Business Intelligence? Uneinheitlich definierte Kennzahlen & Auswertungsobjekte Taktische Projektpriorisierung Architekturheterogenität & Werkzeugvielfalt IT-getriebene (Weiter-) Entwicklung der BI Hoher redundanter und manueller Analyseaufwand 10

11 Kapitel 3 Status Quo - Business Intelligence in den Unternehmen: Ergebnisse der bima Studie Der Dreiklang aus Modell, Audit und Studie Die Stufen des Business Intelligence Maturity Model (bimm ) im Einzelnen Die Ergebnisse der bima -Studie 2009 im Überblick 11

12 Kapitel 3: Status-Quo - Ergebnisse der bima -Studie Das methodischen Fundament basiert auf breiter Erfahrung und marktrelevanten Best-Practices. bima Im regelmäßigen Turnus durchgeführte Studie im deutschsprachigen Markt (2004, 2006, 2009, zusätzliche Branchen- Studien) Fragenkatalog mit geschlossenen Fragen und automatischer Maturity-Berechnung ,4 3,5 3,1 3,2 2,9 3,0 2,2 Versorgung 3,3 2,9 Versicherung 2,5 Fachlichkeit Technik Organisation bima die Studie 3,6 1,6 17% Sonstige 8% % Transport 10% bimm das Modell 11% 18% Banken und Finanzdienstleister 9 % 14% Handel Telekommunikation Fertigung Fachlichkeit Technik Organisation Einzelberichtssicht Fokussierung Datenanarchie Data Mart Data Warehousing Initial Zeitnahe Informationsbereitstellung Stufe 1: Einzel- Information Stufe 2: Informationsinseln Projekt Stufe 3: Informations -integration Eigenständige BI-Organisation Stufe 4: Information Intelligence Strategisches Alignment Prozessorientierte IT Stufe 5: Enterprise Information Management Operative Integration Bereichsbezogenes Geschäftsverständnis Zukunftsorientierung Unternehmensweite BI-Organisation Wirkungsbereich Informationsarchitektur Durchdringungsgrad Fachlichkeit Organisation BI-Aufbauorganisation BI-Prozesse Wirtschaftlichkeit BI-Strategie Ganzheitliches BI-Reifegradmodell in den Perspektiven Fachlichkeit, Technik und Organisation Beschreibt typische, empirisch nachweisbare Entwicklungsstufen Gemeinsam entwickelt mit den Hochschulen Duisburg-Essen, Düsseldorf und St.Gallen Technik bima Technische Architektur Datenmanagement Information Design Infrastruktur bima das Audit Datenbankbasiertes, standardisiertes Audit-Verfahren auf Basis des bimm zur Reifegradbestimmung Liefert ein individuelles, hochdifferenziertes Stärken-Schwächen-Profil inkl. Branchenbenchmark 12

13 Kapitel 3: Status-Quo - Ergebnisse der bima -Studie Das Business Intelligence Maturity Model (bimm ) Das Business Intelligence Maturity Model (bimm ) unterscheidet zwischen fünf verschiedenen Reifegradstufen, die anhand der drei Perspektiven Fachlichkeit, Technik und Organisation aufgespannt werden. Stufe 1 Einzel- Information Stufe 2 Informationsinseln Stufe 3 Informationsintegration Stufe 4 Information Intelligence Stufe 5 Enterprise Information Management Fachlichkeit Einzelberichtssicht Bereichsbezogenes Geschäftsverständnis Fokussierung Strategisches Alignment Operative Integration Technik Dataanarchie Data Mart Data Warehousing Zukunftsorientierung Zeitnahe Informationsbereitstellung Organisation Initial Projekt Eigenständige BI-Organisation Prozessorientierte IT Unternehmensweite BI-Organisation 13

14 Kapitel 3: Status-Quo - Ergebnisse der bima -Studie Zahlen und Fakten zur bima -Studie Unternehmen aus einem breiten Branchenspektrum nahmen an der bima - Studie 2009 teil. Über die Hälfte der befragten Unternehmen beschäftigt mehr als Mitarbeiter. Die Datenerhebung erfolgte mittels eines strukturierten, selbst-erklärenden Fragebogens mit überwiegend geschlossenen Fragen (Multiple Choice-Methode). Studienteilnehmer nach Branchen Versorgung Andere 8% 10% 18% Banken und Finanzdienstleister Studienteilnehmer nach Unternehmensgröße (Mitarbeiteranzahl) % 14% Versicherung 17% 14% Fertigung > % 5% % 11% 9% Handel 17% Transport Telekommunikation 14

15 Kapitel 3: Status-Quo - Ergebnisse der bima -Studie Die Entwicklung der durchschnittlichen Reifegrade Die durchschnittlichen Reifegrade in den Perspektiven Fachlichkeit, Technik und Organisation nähern sich aufgrund von eingeleiteten Maßnahmen zu BI-Strategie und BI- Governance an. Die Perspektive Organisation hat sich im Vergleich zu 2006 am stärksten weiterentwickelt. Der Fortschritt der Reifegradentwicklung bei Fachlichkeit und Technik ist ins Stocken geraten, soll jedoch durch geplante Vorhaben in Zukunft wieder deutlich zunehmen. Durchschnittlicher Reifegrad pro Perspektive ,4 3,5 3,6 3,1 3,2 2,9 3,0 2,2 1,6 2,5 2,9 3, Geplant 1 0 Fachlichkeit Technik Organisation 15

16 Kapitel 3: Status-Quo - Ergebnisse der bima -Studie Kernaussagen der bima -Studie 2009 Wesentliche Ergebnisse: Die Unternehmen haben die technischen und fachlich-inhaltlichen Konsolidierungsmaßnahmen noch nicht erfolgreich abschließen können. Die Generierung von fachlichem Mehrwert (Business Value) mittels der BI-Lösung erfolgt derzeit nur punktuell. Die Etablierung von BI-Strategien und Schaffung organisatorischer Rahmenbedingungen ist im Gange, um die gestiegene Komplexität der BI-Lösungen beherrschbar zu machen. Die Perspektive Technik steht weiterhin zu stark im Vordergrund, auch wenn eine Annäherung der Reifegrade in den drei Perspektiven erkennbar ist. Viele Hype-Themen sind (noch) nicht in der Praxis angekommen, wie z.b. BI Search, unstrukturierte Daten, Enterprise Information Integration (EII). Größte Herausforderung aus Sicht der BI-Verantwortlichen ist weiterhin die Erfüllung der Anwenderanforderungen mittels BI. 16

17 Kapitel 4 Aktuelle Trends im Umfeld Business Intelligence und abgeleitete Empfehlungen Technologische Trends: Marktkonvergenz und die Abkehr von zentralistischen Ansätzen Fachliche Trends: Agilität und Flexibilität auf Basis fachseitiger Datenhoheit Organisatorische Trends: Institutionalisiertes Alignment zwischen Fachseite und IT 17

18 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen Welche technischen Trends treiben den Markt? Der BI-Markt entwickelt sich durch Einfluss von diversen Faktoren permanent. Knowledge Information Markt- Konsolidierung Action Data DWH / BI Appliances BI auf dem Weg zur Commodity Trend Near- zur / Real-time Echtzeit Unterstützung support BI for the masses / Self Service BI Mega- Vendoren Corporate Performance Mgmt. Der BI-Markt wächst weiter, wenn auch langsamer als in den letzten Jahren. The period of two-digit growth figures in BI-Market is history. Subsequent growth of 9.7 percent is expected to 10,8 Billion Dollars in In fact the global market will still grow to the volume of about 13,5 Billion Dollars till 2014 [Gartner, BI Summit 2011] Column based & In-Memory Databases Advanced Analytics Open Source 18

19 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen Die Themen und Märkte wachsen zusammen, die Konsolidierung geht voran Der Begriff Business Intelligence wird immer weiter gefasst und ein ganzheitlicher Information Management Markt mit den schwer abgrenzbaren Segmenten Enterprise Content Management, Business Intelligence und Data Management entsteht. Viele Märkte konvergieren, allen voran Datenintegrations- und Datenqualitätswerkzeuge. Die Grenzen zwischen der Verarbeitung von strukturierten Daten und unstrukturierten Daten verschwimmen (z.b. Social Media Analysis). Die Leader im BI-Bereich haben ihre Eigenständigkeit verloren. Mit IBM, SAP, Oracle und Microsoft haben die Mega Vendoren für betriebswirtschaftliche Software ihr Angebot im Umfeld BI durch intensive M&A-Aktivitäten vervollständigt. Die Mega Vendoren werden ihren heutigen Marktanteil von 2/3 % auf ca. 75 % in 2014 steigern [Gartner, 2010]. Ggf. kommt ein weiterer BI-Stack Anbieter hinzu. 19

20 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen Der Markt jenseits der Mega Vendoren Neben den Mega Vendoren existieren eine Vielzahl von Nischenanbietern und Partnerschaften, die den BI-Markt speziell durch technische Innovationen vorantreiben. Performance In Memory Analytics Spaltenbasierte Datenbanken Appliances Usage Interaktive Visualisierungen BI Integrierte Suche Mobile BI Applikationen Analytics Scenario Modellierung Data Mashups Analytisches MDM Es gibt weiterhin viele innovative Nischenanbieter und Alliances-Anbieter, die ihre Berechtigung haben und alternative (Teil-)Stacks liefern. Die Nischenanbieter konzentrieren sich auf neuartige Technologieansätze um Performance zu verbessern, Standardanwender besser zu führen und Analysten besser zu unterstützen. Der Konsolidierungstrend wird in diesem Bereich wenn auch nicht mehr durch spektakuläre Übernahmen weiter voran schreiten. 20

21 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen Empfehlung im Umfeld BI-Technologie Für das klassische Anwendungsszenario von BI liefert jeder BI-Stack Anbieter die passenden Komponenten, die funktionalen Unterschiede sind marginal. Dennoch ist ein Single-Vendor- oder ein EDWH-Architektur-Ansatz selten realisierbar und gleicht in der Durchsetzung eher Don Quijotes Kampf gegen Windmühlen: Historische Ausgangssituation mit heterogenen Technologien/Architekturen Heterogenität der Anwendungsszenarien und Anwendergruppen Fachseite nimmt stärkeren Einfluss auf Technologieportfolio (Digital Natives) Standardisierung ist nicht ein Ziel für sich - Herausforderung: Identifikation des unternehmensindividuellen Ansatzes zwischen Standardisierung und Flexibilität. Hier hilft die Orientierung an dem BI- Service Modell. BI-Services Data Architecture Technologie Information Usage Data Provision Optimal Costs Standardization & Harmonization, Shared Service Platforms High Quality Data Availability, Data Actuality, Data Semantics Data Consistence & Data Quality High Flexibility Business Value, Time 2 Market 21

22 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen Welche fachlichen Trends treiben den Markt? Der horizontale und vertikale Wirkungsbereich von BI in den Unternehmen hat zugenommen. Allerdings erfolgt die Informationsversorgung weiterhin häufig nach dem Gießkannenprinzip und nicht passgenau ausgerichtet auf die Anforderungen der Anwender. BI-Self Service durch sog. Business Discovery Werkzeuge Neue Datenbank Technologien (z.b. In-Memory) erlauben den Business User mit mehr Daten performant und direkt umzugehen Gesteigerte Möglichkeiten zur unmittelbaren Datenintegration durch den Business User Erweiterte Analyse- und Visualisierungsmöglichkeiten für den Business User Der Fachbereich realisiert mit Business Discovery Werkzeugen seinen Wunsch nach Datenhoheit und Flexibilität in der Datenauswertung in Autarkie zur IT. 22

23 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen Empfehlungen im Umfeld BI-Fachlichkeit Die fachlichen Treiber differieren in Abhängigkeit der Branche, die Lösung über ein Mehr an Daten führt zumeist nicht zum tieferen Business Verständnis (Qualität vor Quantität) Durch Business Discovery Werkzeuge steigt die Gefahr, dass sich die Spreadmart Problematik auf einer höheren technischen Ausbaustufe wiederholt, die Anforderungen an die BI-Governance steigt. Entsprechende BI-Services mit Sandbox-Lösungen sind neben den klassischen Architekturen zu etablieren. Logische Modellierung und Metadaten z.b. durch Verwendung eines Semantical Layer oder eines Reporting Repository sind ein Muss, um die fachliche Transparenz über Inhalte sicherstellen. Die intelligente Kombination von agilen Entwicklungsmethoden (SCRUM) und klassischen Wasserfall-Vorgehen sichert flexible und schnelle Frontend-Entwicklung bei gleichzeitigem qualitätsgesicherten Backend-Ausbau. 23

24 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen Welche organisatorischen Trends treiben den Markt? 65 % der Unternehmen in Deutschland sind in verschiedenen Phasen mit einer BI-Strategie befasst: Jedoch existiert ein heterogenes Verständnis über Bestandteile und Inhalte einer BI-Strategie. Die Umsetzung der im Aufbau bzw. in Planung befindlichen BI Competence Center wird sich positiv auf die Reifegradentwicklung auswirken. Auch hier gilt zwischen Alle reden darüber und der gelebten Realität besteht ein signifikanter Unterschied. Die meisten Unternehmen nutzen die allgemeinen IT-Prozessen für ihre BI- Lösungen, ohne spezielle Anpassungen an BI-Belange zu berücksichtigen. Unternehmen BI-Organisation Externe IT-Dienstleister Fachseite BI-Projekte/ BI-Programm BI-Gremienstruktur IT 24

25 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen Die BI-Strategie besteht aus vielen Elementen Unter einer BI-Strategie wird die zukunftsorientierte Gesamtplanung der BI- Initiative und -Projekte, abgeleitet aus der Geschäftsstrategie eines Unternehmens verstanden. Die Herleitung einer BI-Strategie Vision & Mission beinhaltet im Kern für die Entwicklung und den unternehmensweiten Strategic Objectives Einsatz von BI Strategic Fields of Action einen Master Plan aufzustellen, der Empfehlungen für die BI Product & Service Portfolio funktionalen, organisatorischen BI Landscape BI Architecture und technologischen Aspekte Stakeholder Technology Portfolio der BI und deren Einbindung in Enterprise Metrics Development & Production die Geschäftsprozesse enthält. Im Ergebnis entsteht eine übergreifende Roadmap für die BI-Initiative aus ganzheitlicher Sicht. Function Technology Organization Roadmap Communication Data & Information Management Business Process Integration Strategic BI Program Management Business Case Accompanying Measures BI Mgmt. & Governance Delivery Sourcing Strategy Controlling Change Management 25

26 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen BI Competence Center zur Überwindung der Mauer zwischen Fachseite und IT Zielsetzung Organisatorische Zusammenführung Fachbereichs- und IT-Interessen, um ein gemeinsames Verständnis über Ziele, Vorgehensweisen und Inhalte der BI-Initiative aufzubauen und zu leben. Definition Ein Business Intelligence Competence Center (BICC) ist eine funktionsübergreifende Einheit innerhalb der Unternehmensorganisation, die Verantwortlichkeiten und Aufgaben durch entsprechende Rollen und Prozesse als ein interdisziplinäres Team wahrnimmt, um den effektiven Einsatz von BI in Unternehmen zu fördern. Aufgabenspektrum Standardisierung & organisatorische Maßnahmen Definition und Umsetzung der BI- Strategie Portfoliomanagement Weiterbildung und Beratung Projektkoordination und - unterstützung Begriffseinordnung / Abgrenzung Begriff BICC wurde ursprünglich von Gartner (2003) geprägt Synonyme BI Center of Excellence, BI Foundation, Center of Competency 26

27 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen Beobachtungen aus der Praxis - Warum ein BICC nicht immer erfolgreich ist Etikettenschwindel Wer ist hier kompetent? Aufwand verboten Wer oder was ist das organisatorische Kongruenzprinzip? Administrativer Overkill erfolgt in Abstimmung mit BICC Mein Fachbereich gehört mir Endlich haben wir einen Schuldigen! Aus DWH-Applikationsentwicklung wird BICC Aus fachseitiger Ad-Hoc Analyse Team wird BICC Schon der Name wird zum Politikum Wahre Kompetenz orientiert sich nicht immer am Organigramm Rahmenparameter stehen losgelöst von Zielen und Aufgaben des BICC fest Zusätzliche Aufgaben werden nicht deshalb erledigt, weil ein sexy Logo sie vereint Delegation von Aufgaben, Benennung von Verantwortlichkeiten und Kompetenzausstattung steht nicht im Einklang, Bestehende Organisation, Kompetenzen und Budgetverteilung bleiben unangetastet (BICC als zahnloser Tiger) BICC als Disziplinierungsorgan, dass Flexibilität & Kreativität einschränkt BI-Governance als Bremse statt Harmonisierung und Standardisierung Wachsweiche Rollenbeschreibungen ohne Durchsetzungskraft Informationsbringschuld, die mit der Zeit in Vergessenheit gerät Divisionale Matrixstrukturen/Erbhöfe führen zu indirekter übergreifender Beteiligung Demand-Organisation versteht sich als legitimer Fachseiten-Vertreter Lösung von historischen Altlasten wird als Erstaufgabe an das BICC verlagert Sisyphusarbeit belasten die Fokussierung auf wesentliche Herausforderungen 27

28 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen Business Intelligence Governance-Framework (bigov ) von Steria Mummert Consulting Zielsetzung Richtlinien & Regeln zur Strategiekonformität Programm- & Portfolio Management BI-Governance Organisationsstruktur, Prozesse & Rollen Aufgabengebiete Programmsteuerung Mitarbeiteraufbau & -entwicklung BI Vision vorgeben Methoden vorgeben Absicherung der Finanzierung Spezialisiertes BI Competence Center Standards & Best Practice festlegen User Support Projektunterstützung BI Management BI-Strategie Architektur Management BI-Aufgabencluster Aufgabenspektrum Service- & Produkt- Portfolio Management Personal-Management/ Staffing Knowledge Management Innovations Management Controlling Kosten Management Programm & Projekt Management BI-Compliance Risk Management Change- & Transformation Management Kunden Management Customer Service/ Support Anforderung- & Änderungs-Management BI-Consulting/ Kundenberatung Daten- & Informationsmanagement Data Governance Datenschutz Management Metadaten Management User & Identity Management. Schulungen & Ausbildung Service Level Management Information Lifecycle- Management Data Analysis (Ad-Hoc Reporting) Daten- Qualitätsmanagement Applikations- & Infrastrukturmanagement System Design & Development BI Operations Control Service Asset & Configuration Management Capacity Management Lieferanten Management Sourcing Operating Level Management Incident Management Problem Management. Change & Release Management Event Management Partner Management Lizenz Management BI-Landschaft IT BI-User Unternehmenskontext 28

29 Kapitel 4: Trends und Empfehlungen Lessons Learned zum Design und zur Etablierung eines BICC Ein BICC gibt es nicht von der Stange! Management Commitment ist eine wesentliche Voraussetzung. Kooperation zwischen Fachbereich und IT ist unabdingbar. Definition des Zielbilds und des abgeleiteten Nutzens ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Etablierung von BI-Governance und BICC geht nicht von heute auf morgen, sondern ist ein mittelfristiges Programm: Think BICC, Start Small. Aktive Kommunikation ist erfolgskritisch: Tue Gutes und sprich darüber. BI-Governance und Data-Governance sind Prozessthemen, keine Projektaufgaben. Ängste der Mitarbeiter müssen ernst genommen und aufgefangen werden. Etablierung von BI-Governance und BICC ist ein kontinuierlicher Lessons- Learned-Prozess. Staffing des BICC muss ein breites Know-how-Spektrum abbilden. BICC und zugehörige BI-Gremien müssen die notwendige Entscheidungskompetenz besitzen. 29

30 Kapitel 5 Zusammenfassung 30

31 Kapitel 5: Zusammenfassung BI is a journey, not a destination! Trotz hohem Bedarf an Informationen steht Business Intelligence in der Kritik. Aktuell dominiert Quantität gegenüber Qualität bei Informationen. Die Reifegradentwicklung des Marktes schreitet nur langsam voran. Zentralistische Ansätze verlieren an Bedeutung. Lösungsansätze im Umfeld BI sollten sich auf Business Value und Reaktionsgeschwindigkeit fokussieren. BI ist mehr als nur Technologie. Neue Zusammenarbeitsmodelle zwischen IT und Fachseite inkl. eines strategisch fundierten, übergreifenden BI-Programm Management gelten als Erfolgsschlüssel. Es gibt leider keine einfache (technische) und dauerhafte Lösung für komplexe Probleme. Stetig ist nur der Wandel! 31

32 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dr. Carsten Dittmar Business Intelligence Solutions Steria Mummert Consulting AG

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