Change Management. Förderung der Interkultureller Kompetenz von Führungskräften am Beispiel der Caritas OÖ. Bachelorarbeit

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1 Change Management Förderung der Interkultureller Kompetenz von Führungskräften am Beispiel der Caritas OÖ Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Business FH Oberösterreich Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement Linz Studienzweig Sozialmanagement Verfasserin: Anna Stöbich Gutachter: Prof. (FH) Dr. Anton Konrad Riedl Linz, 10. Juni 2013

2 Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt. Anna Stöbich

3 Kurzfassung Multikulturell zusammengesetzte Teams werden in Zukunft eine immer häufiger anzutreffende Arbeitsform sein. Die Globalisierung, mit der internationaler Wettbewerb und multinationale Unternehmensfusionen einhergehen, und die zunehmende Wanderungsbewegung, nehmen hier maßgeblichen Einfluss. Organisationen stehen vor neuen Herausforderungen unternehmerischen Daseins. Sie müssen diesbezüglich nicht nur strategische und prozessverantwortliche Entscheidungen treffen, sondern auch kommunikative und persönliche Rahmenbedingungen schaffen, um die Diversität zu managen. In Zeiten des wirtschaftlichen Wandels stehen Organisationen laufend vor Veränderungen. Führungskräfte müssen als Change Manager in der Lage sein, betriebliche Problemstellungen interkulturellen Zusammenarbeitens richtig einzuschätzen, zu gestalten und zu begleiten. Change Management bietet dazu geeignete Modelle bzw. Instrumente. Interkulturelle Kompetenz von Führungskräften wird zum Schlüsselfaktor erfolgreichen Wirtschaftens und zu organisationalen Qualitätsstandard. I

4 Abstract In the future, multicultural teams will be one of the most frequent social forms of working together. Globalization, which involves international competition and multinational mergers of companies, as well as the increasing migration movement, are contributory factors. Organizations are faced with new challenges arising from these corporate transactions. They not only have to take strategic and procedural decisions to manage diversity, they also have to level the playing field of communication and personality characteristics. In times of economic transition changes are in store for organizations. Leaders have to act as change managers. They have to accurately assess and identify operational problems, as well as to manage and to supervise them. Change Management, as a concept for change, offers suitable tools for this. Intercultural competence will be a key factor and a standard of quality and success in doing business. II

5 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Ausgangslage und Problemstellung Fragestellung und Zielsetzung Methode zur Zielerreichung Change Management den Unternehmenswandel gestalten Signale und Trends von Unternehmenswandel Definition und Begriffsabgrenzung Organisationsentwicklung als Vorgänger von Change Management Der Change-Prozess Erfolgsfaktoren und Instrumente des Change Managements Zusammenfassung Integrative Betrachtung der Zusammenhänge von Change Management und Interkultureller Kompetenz Globalisierung und Migration Gesucht: Interkulturelle Kompetenz Herausforderungen für die Führungskraft Rollen der Führungskraft Change Management als Antwort kultureller Herausforderungen Förderung von interkultureller Kompetenz am Beispiel der Caritas OÖ Methodisches Vorgehen Kurzdarstellung der Caritas OÖ Analyse des kulturellen Systems Strukturelle Analyse im interkulturellen Kontext Qualitative Experteninterviews Zusammenfassung Resümee und Ausblick Literaturverzeichnis Anhang... LXXVII III

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Der Managementprozess... 7 Abbildung 2: Phasen des Veränderungsprozesses Abbildung 3: Erfolgsfaktoren im Veränderungsprozess (eigene Darstellung) Abbildung 4: Diagnosefelder eines Change-Radars Abbildung 5: Kommunikationsinstrumente nach Reichweite und Wirkungstiefe Abbildung 6: Verlaufsformen unterschiedlicher Lernprozesse Abbildung 7: Spektrum der Motivationsinstrumente Abbildung 9: Aufgaben des Managements Abbildung 10: Drei Dimensionen Interkultureller Kompetenz Abbildung 11: Methoden des Interkulturellen Trainings Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Rollen der Führungskraft Tabelle 2: Durchschnittliche Mitarbeiteranzahl je Führungskraft Tabelle 3: Indikatoren von Menschen mit Migrationshintergrund der Caritas OÖ IV

7 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise BSC Balanced Scorecard ca. circa CBP Institut Caritas für Betreuung und Pflege CDL Caritas Interne Dienstleistungen CKJ Institut Caritas für Kinder und Jugendliche CLS Corporate Learning System CMB Institut Caritas für Menschen mit Behinderung CMN Institut Caritas für Menschen in Not d.h. das heißt ebd. Ebenda etc. et cetera EDV Elektronische Datenverarbeitung EFQM Eurpean Foundation for Quality Management ESF Europäischer Sozialfonds et al. et alteri EU Europäische Union FFSt Fach- und Forschungsstelle ff. (und) die folgenden f. folgende ISO International Organization for Standardization MbO Management by Objectives NGO nichtstaatliche Organisation OÖ Oberösterreich QaP Qualität als Prozess QaP.C Qualität als Prozess in der Caritas QMS Qualitätsmanagement-System SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats S. Seite TOWS Threats, Opportunities, Weaknesses, Strengths usw. und so weiter u.a. unter anderem, unter anderen v. Chr. vor Christus vgl. vergleiche z.b. zum Beispiel V

8 Aus Gründen der Einfachheit und besseren Lesbarkeit wird auf Gender Mainstreaming (geschlechtergerechte Sprache) verzichtet. VI

9 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage und Problemstellung Das 21. Jahrhundert ist gekennzeichnet von Schnelllebigkeit und ständigem Fortschritt. Unternehmerisches Handeln vollzieht sich unter ganz anderen Voraussetzungen als noch vor 20 Jahren. Starke Wettbewerber, veränderte Kundenwünsche und innovative Führungs- bzw. Mitarbeiterstrukturen erfordern Anpassungsleistungen von Unternehmen und deren Mitarbeiter. Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation, die Verknappung der Ressourcen Zeit bzw. Geld sind Rahmenbedingungen mit denen Organisationen zu kämpfen haben. Auch die zunehmende interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie und die daraus resultierende dramatisch steigende Komplexität führen zu Veränderungsdruck. Diese kaum übersehbaren Rahmenbedingungen, innerhalb derer es sich zu bewegen und behaupten gilt, berühren auch die Caritas Oberösterreich, die als Anbieter sozialer Dienstleistungen insbesondere von den aktuellen Entwicklungen der zunehmenden Globalisierung und Migration betroffen ist. Dies wirkt sich sowohl auf die Klienten- als auch Mitarbeiterstruktur aus. 1 Keiner kennt die Zukunft, und keiner kann sie vorhersagen. Aber soviel sei gesagt: um sie nicht dem Zufall zu überlassen, sondern sie soweit wie möglich mitgestalten und beeinflussen zu können, sind Unternehmen gefordert, sich den Gegebenheiten zu stellen. Die große Herausforderung dabei besteht im rechtzeitigen Erkennen von neuen Anforderungen unternehmerischen Daseins, um mit zukunftssichernden, strategischen und unternehmenspolitischen Maßnahmen reagieren zu können. Die Umsetzung dieser Maßnahmen geschieht jedoch meist parallel zum Tagesgeschäft, welches ohnehin Ressourcen fordert. Weiters implizieren derartige Maßnahmen meist Veränderungen, die das Ziel verfolgen, etwas Bestehendes zu etwas Neuem zu machen. Unweigerliches Verlassen von Gewohntem oder Bekanntem ist auf den ersten Blick oft mit Nachteilen, mit subjektivem Aufwand oder gar Beeinträchtigungen verbunden. Widerstand lässt nicht lange auf sich warten. 2 1 vgl. Doppler/Lauterburg (2005), S. 21ff. 2 vgl. Doppler (2003), S. 7ff. 1

10 1.2 Fragestellung und Zielsetzung Angesichts dieser Triebkräfte, die in Unternehmen vermehrt Veränderungsdruck auslösen, soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit untersucht werden, inwieweit Change Management sich als Gestaltungsinstrument des Wandels eignet. Aufgrund der vielen Auslöser, die einen Unternehmenswandel bedingen können, wird in dieser Arbeit der Schwerpunkt auf die aktuellen Entwicklungen der interkulturellen Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie gelegt. Folgende konkrete Fragestellungen stehen im Mittelpunkt der Arbeit: Wie wirkt sich die zunehmende Globalisierung und Migration auf Unternehmen aus und mit welchen neuen Herausforderungen sind in diesem Kontext Führungskräfte konfrontiert? Eignet sich Change Management den Wandel erfolgreich zu gestalten und worauf ist im Veränderungsprozess besonders zu achten? Inwieweit sieht sich die Caritas als regionaler Anbieter sozialer Dienstleistungen in Oberösterreich mit den Auswirkungen der Globalisierung und Migration konfrontiert und wie wird diesen Entwicklungen begegnet? Ziel der Arbeit ist es, bestehende Maßnahmen zur Förderung der interkultureller Kompetenz von Führungskräften der Caritas Oberösterreich zu beleuchten, um im Anschluss darauf, mögliche Handlungsempfehlungen aufzuzeigen. 1.3 Methode zur Zielerreichung Um begründete Aussagen der Fragestellungen treffen zu können, wird im ersten Abschnitt der Arbeit der theoretische Hintergrund der Arbeit behandelt. Dieser dient im Weiteren als literaturfundierte Ausgangsbasis für den empirischen Teil. Die Arbeit ist in drei Teile gegliedert. Der erste Teilabschnitt versucht in das Thema einzuführen. Dabei wird die Thematik des Change Managements anhand eines Definitionsversuchs und Bezugnahme zur Organisationsentwicklung verdeutlicht. Die Frage, wie sich der Veränderungsprozess gestaltet und inwiefern Change Management dabei Unterstützung bietet, wird ebenso beantwortet. Da mit Veränderungen auch Begleiterscheinungen der Akzeptanz bzw. des Widerstands verbunden sind, werden Möglichkeiten aufgezeigt, diese Sachverhalte wirksam anzugehen. 2

11 Um die theoretische Ausarbeitung etwas einzugrenzen, wird im Kapitel 3 der Schwerpunkt auf die aktuellen Entwicklungen von interkultureller Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie gelegt. Dabei werden Begriffe wie Globalisierung und Migration skizziert. Mit welchen neuen Herausforderungen und neuen Rollenverständnissen die Führungskraft in diesem Zusammenhang zu kämpfen hat, wird ebenfalls aufgezeigt. Da durch die zunehmende Globalisierung und Migration die Tendenz hin zu einer multikulturellen Gesellschaft steigt, die ein Mindestmaß an interkultureller Kompetenz erfordert, wird in diesem Kapitel der Bogen vom Change Management zu Interkultureller Kompetenz gespannt. Dieses Kapitel stellt somit einen Implementierungsteil dar und veranschaulicht, inwieweit Change Management zur Förderung von Interkultureller Kompetenz beitragen kann. Im Anschluss wird im letzten Kapitel 4 anhand eines Anwendungsbeispiels aufgezeigt, in welchem Umfang innerhalb der Caritas Oberösterreich Maßnahmen für Führungskräfte zur Förderung von Interkulturellen Kompetenz bestehen. Dazu wurden diesbezügliche Analysen bzw. Interviews mit 10 Führungskräfte der Caritas OÖ durchgeführt. Die daraus resultierenden Schlussfolgerungen werden dargelegt und etwaige Handlungsempfehlungen entwickelt. 2 Change Management den Unternehmenswandel gestalten Kaum ein Unternehmen kommt am Thema Wandel und Veränderung vorbei. Immer stärker bestimmen Themenfelder wie Veränderung und Lernen den Arbeitsalltag jedes Managers sowie die Tagesordnung von Gremien. Das Prinzip business as usual ist der Regelerscheinung business as unusual gewichen. Um nachhaltig erfolgreich zu sein, muss neben der Konzentration auf Vision, Mission und Strategie das Augenmerk auf die Prozesse des Wandels gelegt und dahingehen investiert werden. Der Grundgedanke von Change Management besteht darin, den Wandel zu gestalten, als lediglich darauf zu reagieren. Wandel soll keine Bedrohung mehr darstellen, sondern im Gegenteil als permanenter Prozess, Gestaltungs- und Erfolgsfaktor erkannt und akzeptiert werden. Dies gilt gleichermaßen für Mitarbeiter und Manager. Wandlungsfähigkeit ist eine Kernkompetenz geworden. 3 3 vgl. Reiß (1997), S. 6f. 3

12 2.1 Signale und Trends von Unternehmenswandel Wandel vollzieht sich in allen Bereichen unseres Lebens. Gegenwärtig erleben wir große Veränderungen, die an Zahl, Dynamik, Ausdehnung und Wirkung zunehmen. Unternehmen sind nicht nur von makropolitischem, sondern auch organisatorischem und mikropolitischem Wandel betroffen. Der Wertewandel und die Individualisierung führen zu einem gesellschaftlichen Wandel. Demografische Entwicklungen, insbesondere die Migration bringen internationale Arbeitsmärkte zum Vorschein. Die Internationalisierung und Globalisierung sind Aspekte wirtschaftlichen Wandels, die zu verstärkten Wettbewerbs- und Kostendruck führen. Die plötzliche Wissensexplosion, Automatisierung und Computerisierung bewirkten technologische Entwicklungen in der Moderne, die einerseits unternehmerisches Handeln vereinfachen, jedoch Kommunikationsstrukturen und Ressourceneinsatz verändern. Zu diesen externen Faktoren, die einen Unternehmenswandel bedingen, gesellen sich unternehmensinterne Prozesse, die zu Veränderung führen. Neue Strategien, vermehrte Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen, strukturelle Veränderungen, wie die Dezentralisierung und Flexibilisierung lösen einen Veränderungsdruck aus. 4 Nach Doppler/Lauterburg haben sich in den letzten 20 Jahren folgende fünf Rahmenbedingungen unternehmerischen Wirtschaftens und betrieblichen Managements herauskristallisiert: 5 Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation Verknappung der Ressource Zeit Verknappung der Ressource Geld Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie Dramatische Steigerung der Komplexität Alle diese Rahmenbedingungen drängen zu Reorganisationen, neuen Arbeitsformen wie Team- oder Projektarbeiten, Zusammenarbeiten zwischen Funktionen und Bereichen bzw. über internationale, interkontinentale und interkulturelle Grenzen hinaus. Durch die Beschleunigung der Geschäftsabläufe genügt Qualität allein nicht mehr. Geschwindigkeit wird immer mehr zum strategischen Erfolgsfaktor. Die Existenzsicherung staatlicher und wirtschaftlicher 4 vgl. Kobi (1994), S. 13ff. 5 vgl. Doppler/Lauterburg (2005), S. 22ff. 4

13 Akteure wird ständig in Frage gestellt. Diese zunehmende Komplexität stellt Manager und Führungskräfte plötzlich vor ganz neuen Aufgaben, die teilweise völlig neue Kenntnisse und Fähigkeiten erfordern. 6 Interkulturelle Kompetenz stellt in einer globalen Ökonomie nur eine dieser Schlüsselfaktoren dar. In Kapitel 3 dieser Arbeit wird darauf Bezug genommen. 2.2 Definition und Begriffsabgrenzung Um überhaupt erkenntnistheoretische Überlegungen anstellen zu können, ist eine Definition von Change Management unerlässlich. Der Begriff muss zunächst in seine Bestandteile Change und Management zerlegt werden, um ihn im anschließend wieder zusammenzuführen Change - Der Wandel Das einzig Beständige ist der Wandel. Dieses Zitat von Heraklit von Ephesus (ca v. Chr.) belegt die Unausweichlichkeit von Veränderung. Die große Herausforderung besteht dabei, sich eine positive Einstellung zum Wandel anzueignen und Change als Chance zu sehen. Augenscheinlich nur ein kleiner Buchstabe, in der Praxis jedoch ein fast unüberwindbarer Unterschied. Der Wandel stellt eine strategische Erfolgsposition dar und lässt nur diejenigen Unternehmen erfolgreich werden, die schneller und besser lernen als andere, die sich permanent selbst erneuern. Je früher sich ein Unternehmen dem Wandel stellt, desto größer sind die Freiräume und umso schwerer kann man von Mitbewerbern imitiert werden. 7 Wandel beinhaltet zunächst eine Veränderung, das bedeutet, dass etwas Bestehendes zu etwas Neuem gemacht wird. Die Veränderung kann vielerlei Formen annehmen, jedoch ist schon seit den Anfängen des industriellen Zeitalters zu beobachten, dass die Komplexität und die Notwendigkeit von schnellen Veränderungen steigen. Dadurch entsteht eine Diskrepanz zwischen 6 vgl. Doppler/Lauterburg (2005), S. 22ff. 7 vgl. Kobi (1994), S

14 Handlungsnotwendigkeit und Handlungsvermögen, da mit zunehmender Komplexität und Dynamik eine größere Reaktionszeit benötigt wird. 8 In Unternehmen kann der Wandel unterschiedliche Ausprägungen annehmen und entweder die Strategie, die Struktur, die Ressourcen oder die Kultur betreffen. Ein Strategiewandel kommt aufgrund von strategischen Neuorientierungen zustande. Beispiele dafür sind die Internationalisierung, verstärkte Ausrichtung der Kundenorientierung oder Kernkompetenzen. Der Ressourcenwandel dagegen bezieht sich auf Veränderungen der Human Ressourcen sowie ökonomische und technologische Ressourcen. Von Strukturwandel spricht man bei Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation, die Prozessabläufe innerhalb der Organisation neu gestalten. Veränderungen, die sich auf die Gesamtheit geteilter Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten von Mitarbeitern und somit auch das Erscheinungsbild des Unternehmens beziehen, beschreiben einen Wandel der Unternehmenskultur. 9 Kobi definiert in diesem Zusammenhang fünf Grundlagen erfolgreichen Wandels: Wandel setzt ein neues Denken voraus: Offenheit und Sensibilität, Lern- und Veränderungsbereitschaft, Freude am Experimentieren, Vielfalt anstatt Einfalt 2. Wandel setzt eine entsprechende Kultur voraus: Partnerschaftliche Führungskultur, Dialog 3. Wandel setzt Mitarbeiterorientierung voraus: Vertrauen, Dialog, Selbstentwicklung der Mitarbeiter 4. Wandel setzt Prozessorientierung voraus: Zeit, Geduld, Hartnäckigkeit, Feedback, Vernetzung, Autonomie, Selbststeuerung 5. Wandel setzt Koevolution voraus ganzheitliche Sicht, Neben- und Fernwirkungen Generell lässt sich der Wandel nicht auf Knopfdruck verordnen. Er braucht viel Zeit, Geduld und Hartnäckigkeit und ist nur beschränkt plan- bzw. steuerbar. 8 vgl. Reisenzan (2007), S. 65ff. 9 vgl. Edelbauer (2005), S. 8f. 10 vgl. Kobi (1994), S. 21ff. 6

15 Veränderungen können sich auf allen Ebenen und Dimensionen eines Unternehmens vollziehen und haben immer unterschiedliche Auslöser und Motive Managementverständnis Die große Kunst im Change Management besteht darin, das Phänomen des Wandels begreifen und organisieren zu können. Dieses Organisieren wird als Management bezeichnet und umfasst ausschließlich funktionelle Prinzipien. Das funktionelle Managementverständnis stellt auf alle Leitungsaufgaben ab, die führende, planende und kontrollierende Aufgaben in einer arbeitsteiligen Organisation beinhalten. 12 Derartige Aufgaben sind in zahlreichen Managementfunktionskatalogen zu finden und variieren je nach Modell in der Anzahl von Teilaufgaben. Die komplexe Funktion des Management wird jedoch kurz und prägnant im Managementansatz nach Harold Kootz und Cyril O Donnell beschrieben, die in fünf Managementfunktionen unterteilen. 13 Abbildung 1: Der Managementprozess 14 Durch die dynamische Darstellung der fünf Funktionen: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle als aufbauende Phasen, des Managementprozesses, stehen die Aufgaben nicht einfach nur nebeneinander, sondern wirken aufgrund einer bestimmten Ordnung und Abfolge wie ein Prozess vgl. Sonntag/Stegmair/Michel (2008), S. 415ff. 12 vgl. Breisig (2008), S. 15f. 13 vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 8ff. 14 Abb. in Anlehnung an Steinmann/Schreyögg (2000), S vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 8ff. 7

16 An dieser Stelle sei ausdrücklich betont, dass der Terminus im Titel und im Text dieser Arbeit ausschließlich funktional gemeint ist. Eine institutionelle Bedeutung kommt dem Managementbegriff somit nicht zu. Sofern von Personen die Rede ist, die Managementfunktionen ausüben, werden sie als Manager, Führungskräfte oder allenfalls als Top- bzw. Middle Management bezeichnet. Dabei kann es sich selbstverständlich auch um eine Managerin handeln, doch wird in Anlehnung an den englischen Sprachgebrauch, auf die Doppelbenennung verzichtet Change Management Wandel ist normal. Brüche oder Diskontinuitäten gelten schon lange nicht mehr als Seltenheit, sondern vielmehr als Normalität. Die Erkenntnis, dass Veränderungen normal sind, ist allerdings kein Garant ihrer Akzeptanz. Es scheint im Gegenteil so zu sein, dass Veränderungen in dem Grade wie sie bewusst werden, auch Widerwillen und Widerstand erzeugen. 16 Der Verlust des Vertrauten überwiegt meist in Hinblick auf die Chance des Neuen. Um Widerstand umgehen und erfolgreich sein zu können, sind Organisationen gefordert, den Wandel nicht mehr als zeitlich befristetes Projekt zu begreifen, sondern vielmehr als Normalfall und konstituierendes Merkmal einer lebendigen Organisation. 17 Auf den ersten Blick scheint die Implementierung bzw. Umsetzung von Change Management einfach. Das dem nicht so ist, spiegelt sich in den zahlreichen Facetten der Begriffsbestimmung in der Managementtheorie wider. Demnach gibt es keine einheitliche Definition von Change Management, da der Begriff vielmehr von hochsituativen Impulsen, Sichtweisen, Wertevorstellungen, Erfahrungen und Emotionen geprägt ist, die sich einerseits in ihrer Reichweite bzw. Ausprägung und andererseits durch ihre Schwerpunktsetzung und ihr Problemverständnis unterscheiden. Folgende Definitionsversuche veranschaulichen diese Problematik: Change Management beschreibt Techniken, die sich gezielt mit den menschlichen Aspekten und deren Auswirkungen auf unternehmensinterne Veränderungen befassen, damit die gewünschte Veränderung effektiv, effizient und dauerhaft umgesetzt werden kann Wiendieck (2008), S vgl. Wiendieck (2008), S Pirker (2007), S.11. 8

17 Change Management ist kein Selbstzweck, sondern die Antwort auf einen inhaltlich vom Business begründeten Verbesserungsbedarf im Unternehmen. Um bis an den jeweiligen Kern vorzudringen und mit einem passenden Change Management darauf antworten zu können, muss die erste Frage immer nach der Ursache, dem Anlass der Veränderung aus dem Business Management gestellt werden. 19 Diese Definitionsversuche skizzieren die bunte Vielfalt der Einsatzbereiche von Change Management. Ein implementierbares methodisches Vorgehensmodell ist aufgrund der Pluralität unterschiedlicher Verständnisse, Rahmenbedingungen und Herangehensweisen nicht zu erwarten. 20 Grundsätzlich kann aber gesagt werden, dass alle Ansätze im Veränderungsmanagement ein gemeinsames Anliegen verfolgen: neue Infrastrukturen für Veränderungen sollen geschaffen werden. Nicht die Idee einer Veränderung bildet den Dreh- und Angelpunkt des Change Managements, sondern die Bereitstellung einer positiven Umgebung für diese neuen Ideen. Im proaktiven Change Management geht es darum, ein veränderungsfreundliches Klima zu schaffen, in dem neue Ideen und Konzepte entstehen können. 21 Der Erfolg im Change Management ist nach Kobi von weichen und harten Bausteinen abhängig, die nur als Gesamtlösung ihre volle Wirkung erlangen. Die weichen Bausteine stellen dabei das Engagement des Managements, den breiten Einbezug der Mitarbeiter, eine transferierende Führung und Feedback bzw. Erfolgserlebnisse dar. Dagegen zählen ein gezielter Einsatz von Schlüsselpersonen und Teams, flexible Strukturen, herausfordernde Standards und motivierende Rahmenbedingungen zu den harten Bausteinen. Es bleibt jedoch immer vorausgesetzt, dass klar sein muss, wohin die Brücke führen soll. Das Ufer versinnbildlicht dabei die Vision oder ein klares Ziel. 22 Auf die Erfolgsfaktoren wird in Kapitel 2.5 noch näher eingegangen. Soviel sei aber vorweggenommen: die weichen Faktoren tragen nach einer Studie der changefactory bedeutend mehr zum Change-Erfolg bei, als die harten Faktoren. 23 Treten im Veränderungsprozess 19 Capgemini Consulting (2010), S vgl. Helmcke (2007), S. 201f. 21 vgl. Reiß (1997), S vgl. Kobi (1994), S. 39ff. 23 vgl. changefactory (2013). 9

18 Fehler auf oder wird er unzureichend begleitet, sinkt die Produktivität um 25 % und es ist mit einer Fluktuationssteigerung von 11 % zu rechnen Organisationsentwicklung als Vorgänger von Change Management Seit den Anfängen der Organisationsentwicklung in den 1940er Jahren, hat diese Disziplin eine reichhaltige Ansammlung an theoretischem und praktischem Wissen hervorgebracht. Der grundlegende Zugang zur Organisationsentwicklung erfolgt problemorientiert und zielt auf eine individuelle und organisatorische Lernbedürftigkeit und Lernfähigkeit ab. Die Organisationsentwicklung ist demnach der Meinung, Individuen, Gruppen und Organisationen zielorientiert beeinflussen zu können. Sie beschäftigt sich auch mit typischen Problemen, die im Verlauf von Veränderungsprojekten entstehen und bietet geeignete theoretische Modelle und Konzepte Der Change-Prozess In der Literatur gibt es inzwischen eine Vielzahl an Phasenmodellen des Wandels. Das einfachste Modell geht auf Kurt Lewin zurück, der seinem Veränderungsmodell drei Phasen zugrunde legt: Zuerst ist eine Organisation aufzutauen (unfreezing) und anschließend ist sie bereit für die Durchführung von Veränderungsmaßnahmen zu machen. Darauf folgt die Phase des Änderns (changing) und schließlich das Wiedereinfrieren (refreezing). Die Quintessenz dabei ist, das momentane Gleichgewicht zugunsten der Veränderung zu destabilisieren, um es dann in einen neuen, auf einem höheren Niveau befindlichen Gleichgewichtszustand wieder zu stabilisieren. Einzelne Phasenmodelle berücksichtigen zugleich die Sachebene von Veränderungsprozessen und verbinden diese mit der psychologischen Ebene. 26 Einen derartigen integrativen Change Management-Ansatz verfolgen auch Vahs/Weiand, deren Sach- bzw. psychologische Ebene mehrere Phasen beinhalten. Aufgrund der integrativen Betrachtungsweise und der schlüssigen Abstimmung der beiden Ebenen, wird für die vorliegende Arbeit das Modell von 24 vgl. Capgemini Consulting (2010), S. 80ff. 25 vgl. Becker/Labucay (2012), S vgl. Vahs/Weiand (2010), S. 11f. 10

19 Vahs/Weiand herangezogen. Zudem lassen sich die Erfolgsfaktoren (siehe Abbildung 5) einfach implementieren. Nach Ansicht der Autorin wird somit ein ganzheitlicher Prozessablauf von Change-Prozessen gewährleistet. Die Sachebene umfasst demnach neben der Analyse und Planung auch die Abschnitte Umsetzung und Kontrolle bzw. Weiterentwicklung. Die psychologische Ebene gliedert sich in drei Phasen: Unfreezing, Changing und Refreezing. 27 Sachebene Psychologische Ebene Abbildung 2: Phasen des Veränderungsprozesses 28 Die Herausforderung besteht nun darin, diese zwei Ebenen so gut wie möglich aufeinander abzustimmen. Wie dies gelingt, wird im Folgenden kurz erläutert Analyse- und Planungsphase Unfreezing Um die erforderliche Änderungsbereitschaft bei der Belegschaft zu erreichen, muss zu Beginn jedes Transformationsprozesses ein Zukunftsbild dargestellt werden, das in den Augen der Betroffenen erstrebenswert ist. Dies kann beispielsweise von der oberen Führung mittels einer zukunftsweisenden Vision und entsprechenden Leitbildern geschehen. Wichtig ist dabei die Operationalisierung des Zukunftsbildes in Form von nachvollziehbaren und realistischen Veränderungszielen. Doch nicht nur der Zielkorridor ist entscheidend, sondern auch eine fundierte Beschreibung der Ausgangssituation, die über die Stärken und Schwächen der aktuellen Unternehmenssituation informiert. Die Aufmerksamkeit sollte dabei nicht nur auf die Organisation selbst gelegt werden, sondern auch das 27 vgl. Vahs/Weiand (2010), S Abb. in Anlehnung an Vahs/Weiand (2010), S

20 Umfeld (Markt, Wettbewerber, Gesetzgebung, Finanzierungsmöglichkeiten, Kooperationspartner usw.) berücksichtigen. 29 Ein geeignetes Instrument zur IST-Analyse stellt die TOWS-Analyse unter Voranstellung der Stärken auch als SWOT-Analyse bekannt dar, die den internen Stärken und Schwächen eines Unternehmens die externen Chancen und Bedrohungen gegenüberstellt. Auf diese Weise entsteht eine Matrix, die eine Verbindung zwischen der Unternehmensinwelt und der Unternehmensumwelt schafft, und somit eine ganzheitliche und systematische Analyse der Ausgangsituation zulässt. 30 Die gewonnen Rückschlüsse können durchaus revolutionäre Ausmaße annehmen, d.h. die Betroffenen müssen auch erkennen, dass grundlegende Veränderungen erforderlich sind. Nicht nur eine umfassende und vertrauensvolle Kommunikationspolitik tragen zum Erfolg dieser Phase bei, sondern auch die Erfordernis neben den Gefahren des Umbruchs auch die damit verbundenen Chancen aufzuzeigen. Werden in Projektarbeiten die Vorüberlegungen vertieft und gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern Lösungsansätze erarbeitet, trägt dies wesentlich zur Akzeptanz der Maßnahmen bei. Die Beteiligung der Betroffenen fördert das Auftauen bisheriger Einstellungen und Verhaltensweisen. Als weiterer Erfolgsfaktor der Analyse- und Planungsphase sind die early wins, also die ersten Erfolge, gezielt aufzuzeigen. Die motivierende Wirkung zeigt allen Beteiligten die Sinnhaftigkeit und den Nutzen des Wandels auf Umsetzungsphase Changing An die Planungsphase schließt sich unmittelbar die Umsetzung der Veränderung an. Diese Phase muss konsequent und mit Durchhaltevermögen die angestrebten tief greifenden und für jeden erkennbaren Veränderungen einleiten. Besonders wichtig ist das Setzen von klaren und eindeutigen Zeichen z.b. durch die konsequente Umsetzung von Corporate Governance-Regeln, neuer Rituale oder regelmäßiger Informationsveranstaltungen. Letztere können auch Familienangehörige miteinbeziehen, um einen Rückzug in die alte Handlungsweise des Mitarbeiters zu verhindern. Als wesentliche Aufgabe aller Führungskräfte im 29 vgl. Bachert/Vahs (2007), S vgl. Bachert/Vahs (2007),, S. 208ff. 31 vgl. ebd. S

21 Changing-Prozess steht das Vorleben der Veränderung. Dieses Top-Management- Commitment unterstützt den mentalen Wandel und die Partizipationsstrategie, die alle Betroffenen ermutigen soll, sich aktiv an der Umsetzung der Veränderungsmaßnahme zu beteiligen und neue Ideen in den Prozess einzubringen Kontrolle und Weiterentwicklung - Refreezing Die dritte und letzte Phase beinhaltet Kontroll- und Weiterentwicklungsphasen. Es geht darum, die Umsetzung der Veränderung sachlich abzuschließen und die erzielten Wirkungen auf der psychologischen Ebene zu stabilisieren ( Refreezing ). Nur so kann das Erreichte auch nachhaltig bestehen ohne der Macht der Gewohnheit zu erliegen und wieder in den alten Zustand zurückzufallen. Die Kontrolle spielt eine wesentliche Rolle im dauerhaften Veränderungserfolg und bildet die Grundlage für den anschließenden kontinuierlichen Prozess der Optimierung und Weiterentwicklung einer Organisation. 33 Bachert/Vahs entwickelten zu den jeweiligen Phasen umfangreiche Checklisten 34, die die Komplexität, der Wandelphase zu beherrschen versuchen. 2.5 Erfolgsfaktoren und Instrumente des Change Managements In folgendem Kapitel soll aufgezeigt werden, welche Faktoren in Bezug auf die Mitarbeiter bzw. auf das Unternehmen im Veränderungsprozess erfolgsentscheidend sind. Dabei geht es nicht um eine vollständige Auflistung aller Erfolgsfaktoren dies wäre in diesem Ausmaß auch nahezu unmöglich sondern um bewusst ausgewählte Schlüsselfaktoren von Change Management die in der Fachliteratur mehrfach genannt wurden. Organisationen sind gefordert, sich dem ständigen und dynamischen Anpassungsdruck zu stellen. Es geht darum, Stabilität durch die Beibehaltung des Bewährten zu erhalten und gleichzeitig aber flexibel und offen für Veränderungen zu sein. Diese zunächst widersprüchlichen Anforderungen verlangen die Anwendung 32 vgl. ebd. S. 289f. 33 vgl. ebenda, S siehe Kapitel 7, Anhang A-C 13