Der Einfluss von Employer Branding auf den langfristigen Unternehmenserfolg der Medizintechnikhersteller in Deutschland.

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1 Master Thesis Der Einfluss von Employer Branding auf den langfristigen Unternehmenserfolg der Medizintechnikhersteller in Deutschland eingereicht von Nadine Dusberger Matrikelnummer: zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science eingereicht an der Donau-Universität Krems Department für Wissens- und Kommunikationsmanagement Zentrum für Journalismus und Kommunikationsmanagement im Rahmen des Universitätslehrgangs Fernstudium Communications Master of Science (MSc) U 06 Betreuer: Dr. Michael Roither, Mag. a Rosemarie Nowak Oftersheim, 28. November 2012

2 Eidesstattliche Erklärung Department für Wissensund Kommunikationsmanagement Donau-Universität Krems, Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30, A-3500 Krems Ich, Nadine Dusberger, geboren am in Neuwied, erkläre, 1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe, 2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe, 3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinen Arbeitgeber über Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe. Oftersheim, 28. November 2012 Nadine Dusberger

3 Danksagung/Widmung Department für Wissensund Kommunikationsmanagement Donau-Universität Krems, Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30, A-3500 Krems Für meinen Mann Thorsten und meine Eltern. Danke für eure Liebe, euer Vertrauen, eure Unterstützung und euer Verständnis dafür, dass dieses Studium eine Herzensangelegenheit für mich war. Ganz herzlich bedanken möchte ich mich bei Mag. Rosemarie Nowak, Simone Heinrich, MSc, und Dr. Michael Roither für die exzellente Betreuung dieses Studiengangs und der Master Thesis, das konstruktive Feedback und die aufmunternden Worte zur richtigen Zeit. Ein besonderes Dankeschön auch an das komplette Team bei PR plus in Heidelberg. Dafür, dass ihr schon 2005 wusstet, dass Krems eine gute Idee ist und ihr in diesem Studium viele Menschen zusammengebracht habt, die ich nicht mehr missen möchte. Bedanken möchte ich mich bei ebenfalls bei meinem großartigen Team bei Edelman. Es ist ein großes Geschenk, mit euch arbeiten zu dürfen. Ihr seid einfach fabelhaft! Zu guter Letzt noch ein herzliches Dankeschön an alle Experten, die diese Master Thesis durch Interviews über Employer Branding unterstützt haben. Die Medizintechnik ist eine der innovativsten Branchen in Deutschland. Ich würde mir wünschen, dass die Aktivitäten der befragten Experten, aber auch diese Master Thesis dazu beitragen, dass dies immer mehr Fachkräfte erfahren.

4 Abstract (Kurzbeschreibung) Department für Wissensund Kommunikationsmanagement Donau-Universität Krems, Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30, A-3500 Krems Die deutsche Medizintechnikbranche gilt als besonders innovativ, wachstumsstark und zukunftsträchtig. Damit sollte sie ein attraktives Arbeitsumfeld sein. 96 Prozent der Unternehmen haben allerdings offene Stellen und Schwierigkeiten, diese adäquat zu besetzen. Langfristig könnte dieser Fachkräftemangel zur Innovationshürde werden, da Innovation in der Medizintechnik ein Ergebnis des interdisziplinären Zusammenspiels unterschiedlicher Technologien und Wissenschaften ist, die die Verfügbarkeit von hoch und auch interdisziplinär qualifiziertem Personal in nahezu allen Phasen des Innovationsprozesses erfordert. Daher ist es für Medizintechnikhersteller wichtig, qualifizierte Kräfte in den Unternehmen zu halten und sie zu motivieren sowie neue Mitarbeiter zu gewinnen. Employer Branding zielt auf die Erhöhung der Identifikation der Mitarbeiter mit einem Unternehmen, auf Unternehmensmarkenloyalität, Mitarbeiterbindung und -motivation sowie auf Arbeitgeberattraktivität und -bekanntheit und soll so mittelbar Unternehmensimage und -kultur optimieren sowie zur Nachwuchssicherung, Erhöhung der Leistungsbereitschaft und Produktivität der Belegschaft beitragen. Damit könnte Employer Branding nicht nur helfen, den bestehenden Fachkräftemangel in der deutschen Medizintechnik zu, sondern auch zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen. Für die Medizintechnikbranche in Deutschland ist diese Annahme jedoch noch nicht geklärt. Daher soll in der vorliegenden Arbeit die Frage beantwortet werden, welche Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle die für Employer Branding Verantwortlichen einsetzen müssen, damit Employer Branding wirkt und zum langfristigen Unternehmenserfolg der Medizintechnikhersteller in Deutschland beitragen kann. Aufgrund der mittelständischen Prägung der Branche sowie der Existenz einiger Großunternehmen wurde die Befragungszielgruppe auf Vertreter von mittleren und großen Unternehmen eingegrenzt. Die 18 leitfadengestützten, telefonischen Interviews mit Experten aus Personal- und Kommunikationsabteilungen von Medizintechnikherstellern sowie die Ergebnisse der Literaturrecherche ergaben, dass zur glaubwürdigen internen und externen Kommunikation ein strategischer Unterbau aus HR-Prozessen und Produkten bestehen muss. Besteht dieser, sollten Direktkontakte, Netzwerkrekrutierung sowie darüber hinaus Karriereseiten, Jobportale und Events zur wirksamen Kommunikation ihrer Employer Branding-Aktivitäten eingesetzt werden. Um eine direkte Korrelation zwischen Employer Branding und langfristigen Unternehmenserfolg belegen zu können, müssen Key Performance Indicators wie der Return on Assets sowie Marktwert- Buchwert-Ratio eingesetzt werden.

5 Department für Wissensund Kommunikationsmanagement Donau-Universität Krems, Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30, A-3500 Krems The German medical technology industry is regarded as being a particularly innovative branch with a promising future and strong growth potential. Therefore, it should be viewed as an attractive working environment. However, 96 percent of companies active in this sector have difficulties filling job vacancies with adequately skilled workers. In the long run, a shortage of skilled employees could curb innovation. The reason is that innovation in the medical technology sector relies on the interplay of several fields of technology and the sciences. This requires the availability of highly qualified personnel who fulfill the high educational and professional requirements of this branch and can thus work and think on interdisciplinary levels throughout almost all phases of the innovation process. Therefore, it is imperative for medical equipment manufacturers to not only keep skilled employees in the industry sector and to motivate them, but to attract new employees as well. Employer branding aims at increasing employee identification with the company, corporate brand loyalty, employee retention and motivation, employer attractiveness, and employer recognition. It thus enhances collaterally corporate image and culture, contributes towards retaining qualified junior staff, and increases employee performance and productivity. In this way, employer branding could not only help in alleviating the existing shortage of skilled employees in the German medical technology industry, but also in securing long-term success. However, this assumption has not yet been clarified within the medical technology industry. Therefore, the goal of this paper is to answer the question of what communication tactics and channels responsible employer brand managers have to implement to secure effective employer branding that impacts the long-term organizational performance of medical equipment manufacturers in Germany. Due to the dominance of medium-sized companies within the branch, and the existence of only a few large companies, the target group was limited to interviewing representatives from these firms. Eighteen structured telephone interviews were conducted with experts from human resources and communication departments working for medical equipment manufacturers. Combined with the results of a comprehensive literature review, this paper revealed that a credible internal and external communications strategy first requires the existence of a strategic basis consisting of appropriate HR processes and -products. If this pre-requisite is fulfilled, effective employer branding activities should include direct contact relationship building, network recruiting, career pages, job portals and events. In order to measure a direct correlation between employer branding and long-term organizational performance, key performance indicators (KPI) as return on assets (ROA) as well as a market-to-book ratio should be used.

6 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Problemstellung Ziel und Forschungsfrage Methodik und Vorgehensweise Aufbau Employer Branding Begriffsdefinitionen und -abgrenzung Employer Brand, Employee- und Employer Branding Abgrenzung zum Human Capital Management und Personalmarketing Aufgaben und Ziele Verantwortliche im Unternehmen Rollen und Verantwortlichkeiten Abteilungsverantwortung versus Abteilungsübergreifende Verantwortung Human Resources Kommunikation oder Marketing Integrierte Teams Die Rolle der Integrierten Kommunikation Modelle der Integrierten Kommunikation und ihre Anwendung im Employer Branding Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle Interne und externe Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle Einsatz in Deutschland Wirksamkeit der Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle Der Einsatz in Unternehmen: Best Practice Beispiele aus Deutschland Zusammenfassung I

7 Inhaltsverzeichnis 3 Medizintechnikhersteller in Deutschland und ihr langfristiger Unternehmenserfolg Definition Medizintechnikhersteller Marktüberblick: Die deutsche Medizintechnik Anwendungsfelder Der langfristige Unternehmenserfolg Begriffsdefinition Der langfristige Unternehmenserfolg von Medizintechnikherstellern im Kontext des Employer Branding Key Performance Indikatoren im Employer Branding Zusammenfassung Zusammenfassung des Literaturteils und Feststellung des Forschungsbedarfs Untersuchungsinstrumentarium Untersuchungsgegenstand Methodisches Vorgehen: Experteninterviews Auswahl der Interviewpartner Entwicklung des Interviewleitfadens Ablauf der Untersuchung Analyse und Vergleich der Untersuchungsergebnisse Ergebnisse von Unternehmen mit Verantwortlichen aus der Personalabteilung Ergebnisse von Unternehmen mit Verantwortlichen aus der Kommunikationsabteilung Vergleichende Zusammenfassung Schlussfolgerung und Handlungsempfehlung Vergleich von Literatur und Empirie zur Beantwortung der Forschungsfrage Handlungsempfehlungen Ausblick Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Anhang: Leitfäden zu den Experteninterviews II

8 Einleitung 1 Einleitung Employees are the key for business excellence and the survival of the company. (Karla et al., 2008, S. 357). 1.1 Problemstellung Adäquate Arbeitskräfte werden rar, titelte die Frankfurter Allgemeine Zeitung im Februar dieses Jahres (Bernau, Patrick, Adäquate Arbeitskräfte werden rar. Mehr Firmen klagen über Schwierigkeiten bei der Suche. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, , S. 42). Die Zahl der Erwerbstätigen schwindet: In Deutschland geht man davon aus, dass ihre Zahl im Zeitraum zwischen 2005 und 2050 von 50,1 Millionen auf nur noch 35 bis 39 Millionen schrumpft (vgl. Schütt, 2010, S. 21). Demografischer Wandel und Fachkräftemangel haben es 2012 in die Top-Themen für Unternehmen geschafft (vgl. Weitzel et al., 2012b). Hinzu kommen die Herausforderungen der sich seit den 90er Jahren verändernden Arbeitsbedingungen, die die Anforderungen an Arbeitgeber, aber auch an die Qualifikation der Arbeitnehmer fundamental verändern: Die zunehmende globale Vernetzung, die zunehmend gefragte Mobilität, der Zugriff auf neue Informations- und Kommunikationstechnologien sowie der Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft (vgl. Blickle & Witzki, 2008, S. 150; Beechler & Woodward, 2009, S. 275). Der Bedarf an gut ausgebildeten, spezialisierten, die Wertschöpfung erhöhenden Mitarbeitern wird sich dadurch mittelbis langfristig dramatisch erhöhen, auch deshalb, weil neue Industriezweige und aufstrebende Märkte wie China und Indien mehr Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern haben werden (vgl. Moroko & Uncles, 2008, S. 161). In Zeiten wie diesen wird es für Unternehmen wichtiger, den von McKinsey postulierten War for talents (Michaels et al., 2001, S. 1) für sich zu entscheiden und qualifizierte Kräfte nicht nur in den Unternehmen zu halten und zu motivieren, sondern sie auch für das eigene Unternehmen zu begeistern und zu gewinnen. Daher erstaunt es nicht, dass Employer Branding den Spitzenplatz bei den wichtigsten unternehmensinternen Herausforderungen einnimmt (vgl. Weitzel et al., 2012b). Dies gilt auch für Unternehmen, die der Gesundheitsbranche zuzurechnen sind (vgl. Weitzel et al., 2012b), wie es bei der Medizintechnik der Fall ist. 1

9 Einleitung Die deutsche Medizintechnikbranche gilt als besonders innovativ, wachstumsstark und zukunftsträchtig (vgl. BVMed, 2011a, S. 2). Damit sollte sie in Zeiten von Wirtschaftskrisen ein attraktives Arbeitsumfeld sein. 96 Prozent der Unternehmen haben allerdings offene Stellen und zunehmend Schwierigkeiten, diese adäquat zu besetzen (vgl. BVMed, 2011a, S. 5). Fünf Prozent der Stellen, so prognostizieren Personalverantwortliche, werden schon in diesem Jahr nicht mehr zu besetzen sein, weil es an geeigneten Kandidaten fehlt (vgl. Weitzel et al., 2012b). Langfristig könnte dieser Fachkräftemangel sogar zur Innovationshürde werden (vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, 2008, S. 108), da Innovation in der Medizintechnik ein Ergebnis des interdisziplinären Zusammenspiels unterschiedlicher Technologien und Wissenschaften ist, die die Verfügbarkeit von hoch und vor allem auch interdisziplinär qualifiziertem Personal in nahezu allen Phasen des Innovationsprozesses erfordert (vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, 2008, S. 6). Schütt (2010, S. 21) geht sogar noch einen Schritt weiter. Nach seiner Auffassung wird die Innovationsleistung zusätzlich vom Altersmix der Belegschaft beeinflusst. Er geht von der Annahme aus, dass Menschen ähnlich viele innovative Ideen haben, die älteren Mitarbeiter diese jedoch aufgrund ihrer Erfahrung zu schnell verwerfen, während jüngere Mitarbeiter Neues eher ausprobieren. Mit durch den demographischen Wandel beeinflusster stärkerer Dominanz der Älteren kann es somit passieren, dass die gesamte Innovationsleistung des Unternehmens sinkt was, bezogen auf den Standort des Hochlohnlandes Deutschlands, mit der zunehmenden, globalen Konkurrenz fatale Folgen haben könnte (Schütt, 2010, S. 21). Für die Medizintechnik ist es insofern überlebenswichtig, in den War for talents (Michaels et al., 2001, S.1) einzugreifen, Mitarbeiter aller Altersklassen zu binden und neu für das Unternehmen zu gewinnen, um langfristig keine Innovationshürden entstehen zu lassen. Employer Branding hat das Ziel, Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie das Unternehmensimage nachhaltig zu optimieren. Mittelbar sollte Employer Branding außerdem das Geschäftsergebnis sowie den Markenwert eines Unternehmens steigern (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2007). Dies würde bedeuten, dass Employer Branding helfen könnte, einen bestehenden Fachkräftemängel zu beseitigen, potentielle Innovationshürden nicht entstehen zu lassen und zum Unternehmenserfolg beizutragen. Für die Medizintechnikbranche in Deutschland ist diese Annahme jedoch noch nicht geklärt, das ergab eine Nachfrage beim Bundesverband Medizintechnik und eine umfangreiche Literaturrecherche im Vorfeld. 2

10 Einleitung 1.2 Ziel und Forschungsfrage Die deutsche Medizintechnik ist sehr mittelständisch geprägt. 95 Prozent der Betriebe beschäftigen weniger als 250 Mitarbeiter (vgl. BVMed, 2011a, S. 5). Die Entwicklung einer Employer Brand und ihre umfassende Kommunikation kostet jedoch nach Einschätzung von Carsten Franke, Pressesprecher des Jobportals JobStairs, eine höhere fünf- bis sechsstellige Summe (vgl. Schmidt, 2010). Ziel der vorliegenden Master Thesis ist daher, für alle deutschen Medizintechnikhersteller theoretisch und empirisch zu untersuchen, wie Employer Branding kommuniziert werden muss, um zu wirken und einen Return on Investment leisten zu können. Die Forschung wird sich folgender Frage widmen: Welche Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle müssen die für Employer Branding Verantwortlichen einsetzen, damit Employer Branding wirkt und zum langfristigen Unternehmenserfolg der Medizintechnikhersteller in Deutschland beitragen kann? Im theoretischen Teil wird die Forschungsfrage anhand von Sekundärliteratur erörtert und beantwortet. Im empirischen Teil werden Experten aus der Medizintechnik befragt. Dabei soll nicht nur der Status Quo erhoben, sondern auch Trends im Employer Branding für die Medizintechnik evaluiert werden. 1.3 Methodik und Vorgehensweise Basis der Empirie sind 20 explorative, leitfadengestützte Interviews mit Experten aus der Medizintechnik. Da bislang zum Forschungsgegenstand keine Informationen für Medizintechnikhersteller in Deutschland bekannt sind, sollen so tiefergehende Einsichten in die Materie gewonnen werden. Bei der Expertenauswahl wurde die mittelständische Prägung der Branche sowie die Existenz einiger Großunternehmen berücksichtigt, indem die Befragungszielgruppe auf Vertreter von mittleren und großen Medizintechnikherstellern in Deutschland beschränkt wurde. Hierbei fand die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung Anwendung (IfM, 2012a). 3

11 Einleitung Die Auswahl der Unternehmen erfolgte zunächst nach Unternehmensgröße. Da die Medizintechnik jedoch aus unterschiedlichsten Bereichen, wie z.b. Orthopädie, Zahnheilkunde und Kardiologie besteht, wurde parallel darauf geachtet, dass die Experten auch möglichst unterschiedliche Bereiche repräsentieren. Pro Unternehmen fand ein telefonisches Interview mit dem Employer Branding Verantwortlichen statt, das mit einem Diktiergerät aufgezeichnet und anschließend transkribiert wurde. Die Auswertung erfolgte qualitativ nach der von Bogner et al. (2009, S. 55) beschriebenen sechsstufigen Auswertungsmethode, die sich an thematischen Einheiten orientiert. Auf Wunsch der Interviewpartner wurden die Ergebnisse anonymisiert und verschlüsselt. Zunächst wurden die Experteninterviews in vier Gruppen ausgewertet, die sowohl nach organisationaler Verankerung der Experten als auch nach Unternehmensgröße geordnet waren. Anschließend wurden sie zu zwei Gruppen, der Gruppe der Employer Branding Verantwortlichen aus der Personalabteilung sowie der aus der Kommunikationsabteilung, verdichtet und vergleichend gegenübergestellt. Danach wurden die Ergebnisse mit denen des Literaturteils verbunden, diskutiert und zur Beantwortung der Forschungsfrage genutzt. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wurden folgende Teilfragen betrachtet: Welche Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle setzen die Employer Branding Verantwortlichen ein? Welche Wirkung entfalten diese? Welche Auswirkungen hat ihre Wirkung auf den langfristigen Unternehmenserfolg der Medizintechnikhersteller in Deutschland? Im Anschluss wurden auf Basis aller gewonnen Erkenntnisse Handlungsempfehlungen abgeleitet und weiterer Forschungsbedarf festgestellt. 4

12 Einleitung 1.4 Aufbau Die Master Thesis gliedert sich in einen Literaturteil und einen empirischen Teil. Der Literaturteil umfasst die Kapitel eins bis vier und enthält eine Literaturrecherche zu den Leitthemen der Arbeit: Employer Branding, Medizintechnikhersteller in Deutschland sowie zu langfristigem Unternehmenserfolg. Der empirische Teil erstreckt sich über Kapitel fünf bis sieben. Hier wird das Untersuchungsinstrumentarium eingeführt, die Ergebnisse der Experteninterviews dargestellt und mit den Erkenntnissen aus dem Literaturteil verglichen. Kapitel 2 fundiert den Begriff des Employer Brandings und grenzt ihn von anderen in seinem Kontext erscheinenden Begriffen ab. Gleichzeitig werden die Aufgaben und Ziele im Employer Branding sowie die Verantwortlichen in Unternehmen aus der Literatur abgeleitet. Anschließend wird die Rolle der integrierten Kommunikation im Employer Branding beleuchtet, indem verschiedene Modelle gegeneinander abgewogen und auf ihre Eignung im Employer Branding überprüft werden. Auch auf die Kommunikationsinstrumente und -kanäle sowie Best Practice Beispiele aus deutschen Unternehmen wird eingegangen. Kapitel 3 widmet sich den Medizintechnikherstellern in Deutschland und ihrem langfristigen Unternehmenserfolg. Zunächst wird der Begriff der Medizintechnikhersteller definiert und im Anschluss der Markt und die Anwendungsfelder der Medizintechnik dargestellt. Im Kontext der Medizintechnikhersteller wird der Begriff des langfristigen Unternehmenserfolgs definiert, sein Einsatz im Employer Brandings beschrieben und Key Performance Indicators (KPIs) zum Nachweis des Einflusses von Employer Branding auf den langfristigen Unternehmenserfolg eingeführt. Es wird auch erörtert, inwieweit diese KPIs auf Employer Branding-Aktivitäten der deutschen Medizintechnikhersteller Anwendung finden können. Kapitel 4 subsumiert die Erkenntnisse des theoretischen Teils. Zusätzlich wird festgestellt, inwieweit weiterer Forschungsbedarf im Bereich der ausgeführten Themen besteht. Mit Kapitel 5 beginnt der empirische Teil. Das Untersuchungsinstrumentarium wird vorgestellt und die Methodik des Experteninterviews näher beleuchtet. Auch die Auswahl der Interviewpartner, die Entwicklung des Interviewleitfadens und der Ablauf der Untersuchung werden dargestellt, um das Forschungsdesign nachvollziehbar zu machen. 5

13 Einleitung Kapitel 6 enthält die Ergebnisse der Experteninterviews. Die Ergebnisse werden zunächst nach den ausgewerteten Gruppen getrennt dargestellt. Ein Unterkapitel stellt die Ergebnisse von Unternehmen mit Verantwortlichen aus der Personalabteilung dar, ein weiteres die der Unternehmen mit Verantwortlichen aus der Kommunikationsabteilung. Im Anschluss werden sie verglichen und zusammengefasst dargestellt. In Kapitel 7 werden die Ergebnisse der Befragung unter Berücksichtigung der im Literaturteil gewonnenen Einsichten diskutiert, die Forschungsfrage beantwortet, Handlungsempfehlungen abgeleitet und unter Einbeziehung der Expertensicht ein Ausblick auf künftige Entwicklungen und Trends des Themengebietes gegeben. Im Anschluss folgen Literatur-, Abbildungs-, Tabellen- und Abkürzungsverzeichnisse sowie der Anhang, der die Interviewleitfäden enthält. 6

14 Employer Branding 2 Employer Branding Employer Branding ist eine vergleichsweise junge Disziplin, die in den 1990er Jahren von Simon Barrow geprägt wurde, der seine im Konsumgütermarketing erworbenen Erfahrungen in Markenaufbau und -management auf Arbeitgeber übertragen hat (vgl. Barrow & Mosley, 2005, S. 3-11). Das Konzept des Employer Brandings wurde schnell aufgegriffen und in der Literatur diskutiert. Im folgenden Kapitel sollen daher nicht nur die zum Employer Branding entstandenen, unterschiedlichen Definitionen beleuchtet, sondern anhand eines Reviews aktueller Literatur auch Aufgaben und Ziele sowie die Verantwortlichkeiten im Employer Branding herausgearbeitet werden. In Anbetracht der aufgrund der Bezeichnung Employer Branding zu erwartenden Schnittstellen und des daraus resultierenden Abstimmungsbedarfs zwischen Human Resources (HR) und Marketing soll auch die Anwendung integrierter Kommunikationsmodelle sowie die aus Literatursicht im Employer Branding zur Anwendung kommenden Kommunikationsmaßnahmen und -kanäle diskutiert werden. Schlussendlich soll der Einsatz von Employer Branding in deutschen Unternehmen untersucht und Best Practice Beispiele aus der Literatur dargestellt werden. 2.1 Begriffsdefinitionen und -abgrenzung Im Kontext des Employer Branding tauchen in der Literatur die Termini Employer Brand (Ambler & Barrow, 1996, S. S. 187), Employee Branding (Edwards, 2005, S. 266), Human Capital (Baron, 2011, S. 30) und Personalmarketing (Stotz & Wedel, 2009, S. 12) auf. Um ein einheitliches Verständnis der Begriffe und ihrer Verwendung in der vorliegenden Master Thesis zu erzielen, werden sie im Folgenden voneinander abgegrenzt Employer Brand, Employee- und Employer Branding Der Terminus Employer Brand wurde 1996 zum ersten Mal von Ambler und Barrow beschrieben. Sie definierten die Employer Brand als package of functional, economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employing company (Ambler & Barrow, 1996, S. S. 187), das, einer klassischen Marke vergleichbar, über eine Markenpersönlichkeit und eine Positionierung verfüge (vgl. ebenda, S. 187). Seitdem haben weitere Autoren (vgl. Sandler, 2005, S.1-13; Allen, 2008, S. 10; Brocket, 7

15 Employer Branding 2009, S.13; Foster et al., 2010, S. 408; Graeme et al., 2011, S. 3619) den Terminus in eigenen, zum Teil auch populärwissenschaftlichen Artikeln aufgegriffen, und ihre Definitionen der Employer Brand entwickelt. Eine allgemein gültige Definition hat sich dabei bislang weder in der wissenschaftlichen noch in der populären Literatur durchgesetzt. Die ergänzend ausgewählten Definitionen beschreiben weitere Facetten einer Employer Brand, die für die vorliegende Arbeit wichtig sind. Deshalb werden sie an dieser Stelle aufgegriffen. Allen (2008, S. 10) reduziert die Employer Brand auf den Recruiting-Effekt. Für ihn ist eine Employer Brand das, was einen Arbeitnehmer dazu bringt, für das Unternehmen arbeiten zu wollen. Damit trifft er das Kernbedürfnis von Unternehmen, den War for talents (Michaels et al., 2001, S.1) für sich zu entscheiden, vernachlässigt allerdings die Anspruchsgruppe der bestehenden Mitarbeiter, die in der Definition von Ambler und Barrow (vgl. 1996, S. 187) Berücksichtigung fanden. Foster et al. (2010, S. 408) weisen darauf hin, dass die Employer Brand sich auf einen psychologischen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer reduzieren lasse und referenzieren damit auf das, was Arbeitgeber und Arbeitnehmer zum Beispiel im Recruiting-Prozess voneinander wahrgenommen haben und anschließend stillschweigend gegenseitig voneinander erwarten (vgl. CIPD, 2012). Dies ist vor allem vor dem Hintergrund der sich seit den 1990er Jahren verändernden Bedingungen für gewinnbringendes Arbeiten (vgl. Blickle & Witzki, 2008, S. 149) und den aktuellen Herausforderungen durch den Eintritt der Millenials ins Arbeitsleben relevant, die, im Gegensatz zu den Generationen vor ihnen, ihre persönlichen Bedürfnisse über die des Arbeitgebers stellen (vgl. PWC, 2011). Sie werden vor dem Hintergrund der demographischen Herausforderungen aber so dringend am Arbeitsmarkt gebraucht (vgl. Statistisches Bundesamt, 2006, S ), dass Unternehmen sich auf die Forderungen einlassen werden müssen (vgl. PWC, 2011). Graeme et al. (2011, S. 3619) gehen, auch gegenüber der ursprünglichen Definition von Ambler und Barrow, einen Schritt weiter und beschreiben die Arbeitgebermarke als generelle Anerkennung dafür, unter Key Stakeholdern dafür bekannt zu sein, als Unternehmen eine qualitativ hochwertige Arbeitserfahrung zu bieten und eine unverwechselbare Organisationsidentität zu besitzen, die Arbeitnehmer schätzen, auf die sie sich einlassen, von der sie überzeugt sind und die sie deshalb auch gegenüber Dritten gerne vertreten. Damit adressieren Graeme et al. (vgl. ebenda) zwei Faktoren, die heute wichtig sind, um einem 8

16 Employer Branding Unternehmen vertrauen zu können: Die Behandlung der Mitarbeiter sowie deren Bereitschaft, gegenüber anderen für das Unternehmen einzustehen (vgl. Edelman Trust Barometer, 2011). Auch die Fähigkeit der Mitarbeiter, als glaubwürdige Multiplikatoren der Arbeitgebermarkenbotschaften zu wirken, ist in dieser Definition inkludiert (Grobe, 2003). Die Employer Brand selbst ist für Graeme et al. (2011, S. 3619) das Ergebnis eines Employer Branding Prozesses, während dessen Markenbildungsprinzipien, Marketing-, Kommunikations- und HR-Techniken zur Entwicklung einer Employer Brand eingesetzt werden (vgl. auch Backhaus & Tikoo, 2004, S. 501). Dem schließen sich auch Anderson, Bethkenhagen (2009, S. 92) und Edwards (2010, S. 6) an, die Employer Branding, das in Veröffentlichungen auch als Workplace Branding (vgl. Love & Singh, 2011, S. 176) bezeichnet wird, als integriertes Zusammenspiel von Markenführung und Personalmanagement von der Rekrutierung bis zur Mitarbeiterbindung definieren. Daher beziehen sie nicht nur neue, sondern auch bestehende Mitarbeiter als Zielgruppe des Employer Brandings ein. Edwards (2010, S. 6) bezeichnet in diesem Kontext, aufbauend auf der Definition von Moroko & Uncles (2009, S. 183) nicht die Arbeitgebermarke als Ergebnis des Prozesses, sondern das individuelle Erlebnis des Arbeitsumfelds. Lloyd (2002, S. 64ff), Backhaus und Tikoo (2004, S. 501) rücken die Wahrnehmung des Arbeitgebers als Wunsch-Arbeitgeber sowohl für aktuelle als auch zukünftige Mitarbeiter, insofern also durch interne und externe Kommunikation, in das Zentrum der Employer Branding Bemühungen. Durch die Zielgruppendefinition lässt sich Employer Branding auch vom Employee Branding abgrenzen, das sich ausschließlich auf interne Zielgruppen beschränkt (vgl. Edwards, 2005, S. 266; Edwards, 2008, S. 477) und auch als internal branding (Foster et al., 2010, S. 401) bezeichnet wird. Employee Branding ist nach der Definition von Miles und Mangold der process by which employees internalize the desired brand image and are motivated to project the image to customers and other organizational constituents (Miles & Mangold, 2004, S. 64). Anders ausgedrückt soll Employee Branding sicherstellen, dass Mitarbeiter das Markenversprechen des Unternehmens gegenüber externen Zielgruppen einlösen. Aus diesem Verhalten soll eine höhere Kundenzufriedenheit und - loyalität erwachsen, die dem Unternehmen schlussendlich einen Wettbewerbsvorteil verschafft (vgl. Foster et al., 2010, S. 402f.; Miles & Mangold, 2005, S. 535). In einigen Facetten überschneiden sich Employer Branding und Employee Branding: Auch beim Employee Branding werden Markenbildungsprinzipien, Marketing-, Kommunikations- und HR-Techniken angewandt und auch im Employee Branding ist die Einhaltung des psychologischen Vertrages relevant (vgl. ebenda, S. 537). Dennoch fehlt dem Employee 9

17 Employer Branding Branding der Rekrutierungsaspekt und die Ansprache potenzieller Mitarbeiter. Daher wird der Begriff Employee Branding im Kontext dieser Arbeit als nicht relevant eingestuft. Für Stotz und Wedel wird im Employer Branding das Besondere des Unternehmens erarbeitet, operativ umgesetzt und nach innen und außen kommuniziert (Stotz & Wedel, 2009, S. 10). Auch Employer Brand International (2011) reduziert Employer Branding auf einen Prozess, der mit reizvollen, involvierenden und bindenden Angeboten darauf zielt, die Employer Brand zu verbessern. Dieser Definition schließt sich auch Davies in einem Interview mit Personnel Today (vgl. Craig, 2009, S. 9) an, er ergänzt jedoch neben der Mitarbeiterbindung, auch als Retention bezeichnet, die Motivation der Mitarbeiter. Einzig Sullivan (2004) bezeichnet Employer Branding als Strategie, um die Wahrnehmung von Mitarbeitern, potenziellen Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern, zu managen. Allen diesen Definitionen, so zutreffend sie auch in ihren Teilaspekten sind, fehlt das Fundament, auf das sich das ursprüngliche Konzept des Employer Branding von Barrow (vgl. Barrow & Mosley, 2005, S. 3ff) gründete: Die Unternehmensmarke mit den ihr zugeordneten Werten. Meffert und Bierwirth definieren die Unternehmensmarke als das in den Köpfen der Anspruchsgruppen fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen. Dabei besteht ein solches Vorstellungsbild auf Individualebene, was zu der möglichen Existenz vielfältiger Ausprägungen einer Unternehmensmarke führt (Meffert & Bierwirth, 2001, S. 6). Daher wird die Definition von Backhaus und Tikoo für diese Arbeit als passend erachtet: We define employer branding as the process of building and identifiable and unique employer identity, and the employer brand as concept of the firm that differentiates it from its competitors (Backhaus & Tikoo, 2004, S. 502) Abgrenzung zum Human Capital Management und Personalmarketing Human Capital, auf Deutsch mit Humankapital übersetzt, bezeichnet das Wissen, die Fertigkeiten und die Erfahrungen eines Individuums und seine Bereitschaft, diese für ein Unternehmen einzusetzen, um die Produktivität zu erhöhen und so ökonomische Werte zu schaffen (vgl. Snell & Dean, 1992, S ; Baron, 2011, S. 30). 10

18 Employer Branding Die Bedeutung des Humankapitals für ein Unternehmen ist, vor dem Hintergrund der Priorität des Shareholder-Value, nicht zu unterschätzen, denn Analysten bewerten Humankapital als wertsteigernden Faktor eines Unternehmens (vgl. Moroko & Uncles, 2008, S. 160f.). Human Capital Management subsumiert alle Prozesse, die das Humankapital entwickeln und fördern (Friederichs, 2004, S. 34). Dazu gehören partnerschaftliche Kommunikations-, Entscheidungs- und Innovationsprozesse, ein fördernder Führungsstil, eine gelebte Unternehmenskultur sowie eine Kooperation, die bürokratische und autoritäre Machtentfaltung nicht braucht (ebenda). Ziel des Human Capital Management ist, die Belegschaft quantitativ und qualitativ zu bewerten und diesen Wert in Kennzahlen zu verdichten (vgl. Scholz et al., 2003, S. 51). In Studien konnte nachgewiesen werden, dass Manager, die auf Human Capital Management setzen, größere operative Erfolge und höhere Innovationsleistungen in ihren Bereichen erzielten (vgl. Friederichs, 2004, S. 34). Human Capital Management, auch als Synonym für Personalmanagement eingesetzt, ist durch seine Fokussierung auf das Personal als Vermögenswert allerdings ein eindeutig abgrenzbarer Teilbereich (vgl. Scholz et al., 2003, S. 51). Es grenzt sich vom Employer Branding, das auf Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft, Unternehmenskultur sowie auf eine nachhaltige Optimierung des Unterneh-mensimages zielt und mittelbar auch Geschäftsergebnis und Markenwert des Unternehmens steigern soll (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2007), insofern ab, als es ausschließlich bestehende Mitarbeiter adressiert und keinen Fokus auf die Optimierung des Unternehmensimages legt. Im Bereich der Retention und Mitarbeiterentwicklung zur Erhöhung des Unternehmenserfolgs überschneiden sich die Ansätze. Personalmarketing ist nach Auffassung von Lippold definiert als umfassendes Denkund Handlungskonzept, das auf die Bedürfnisse potentieller und vorhandener Mitarbeiter ausgerichtet ist. Ziel dabei ist, zum einen durch eine entsprechende Attraktivitätswirkung auf dem externen Arbeitsmarkt bedarfsgerechte Mitarbeiter zu gewinnen und zum anderen durch mitarbeitergerechte und effiziente Gestaltung der Arbeitsbedingungen wertvolle Ressourcen an das Unternehmen zu binden und damit die personale Wertschöpfung zu optimieren (Lippold, 2011, S. 6). Dies bestätigt die Begriffsbestimmung von Haubrock und Öhlschlegel-Haubrock (2009, S. 71) nach der externes Personalmarketing auf Mitarbeitergewinnung zielt, während internes Personalmarketing auf Mitarbeiterbindung ausgerichtet ist. 11

19 Employer Branding Die im Personalmarketing zum Einsatz kommenden Maßnahmen stimmen mit denen des Employer Brandings überein (vgl. Stotz & Wedel, 2009, S. 11). Haubrock und Öhlschlegel-Haubrock (2009, S. 72) postulieren deshalb, dass Employer Branding eine besondere Maßnahme des Personalmarketing sei und reduzieren Employer Branding dabei auf Etablierung der Arbeitgebermarke und Steigerung der Arbeitge-berattraktivität bei potenziellen Mitarbeitern. Auch Lippold (2011, S. 48ff) ordnet Employer Branding unter das Oberthema Personalbeschaffung und bezeichnet es als Konzept, ein Unternehmen im Arbeitsmarkt als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Dennoch hebt er in seinen weiteren Ausführungen darauf ab, dass Employer Branding auch intern Wirkung erziele, zum Beispiel, indem durch die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber auch intern die Identifikation gestärkt werde. Stotz und Wedel (2009, S. 11) widersprechen beiden Auffassungen, da sie die strategische Verankerung der Employer Brand außer Acht lassen und zumindest Haubrock und Öhlschlegel-Haubrock (2009, S. 72) Employer Branding ausschließlich auf Recruting reduzieren. Für sie ist klassisches Personalmarketing demzufolge auch ein Tool der operativen Umsetzung des Employer Brandings. 2.2 Aufgaben und Ziele Die Aufgaben des Employer Brandings sind vielfältig: So soll Employer Branding einerseits Identität stiften und ein klares, differenzierendes und unverwechselbares Bild in den Köpfen bestehender und zukünftiger Mitarbeiter entstehen lassen (vgl. Esch et al., 2009, S. 12; Kienbaum, 2009, S. 2; Brocket, 2009, S. 13), um innerhalb des Unternehmens eine hohe Identifikation, Markenloyalität und -assoziation zu erzielen und die Mitarbeiterretention zu erhöhen (vgl. Deutsche Employer Branding Akademie, 2006; Love & Singh, 2011, S. 176). Außerhalb des Unternehmens sollen damit nicht nur die High Potentials, sondern die Right Potentials emotional erreicht werden, also die Kandidaten, die nicht nur von ihrer fachlichen Qualifikation, sondern auch von ihrer persönlichen Werteorientierung zum Unternehmen passen und sich demzufolge von den kommunizierten Werten und Vorstellungen am meisten angesprochen fühlen (vgl. Esch et al., 2009, S. 14; Deutsche Employer Akademie, 2006; Kienbaum, 2009, S. 2; Love & Singh, 2011, S. 176). Andererseits soll durch Employer Branding die Attraktivität einer Organisation gesteigert werden, um potenzielle Kandidaten zu begeistern (vgl. Edwards, 2010, S. 8) und dadurch zum Arbeitgeber der Wahl, dem so genannten Employer of choice zu werden (vgl. Hunt & 12

20 Employer Branding Landry, 2005, S. 33). Dies hat auch einen Effekt auf interne Mitarbeiter, den Lievens et al. (2007, S. 45) als Cocktail-Party-Test beschreiben. Wenn Mitarbeiter auf einer Cocktail- Party oder bei einem anderen Anlass befragt werden, wo sie arbeiten und ihr Arbeitgeber von dem Fragenden als so attraktiv bewertet wird, dass das Gespräch weiter um den Arbeitgeber kreist, statt abrupt abzubrechen oder das Thema zu wechseln, verbessert dies das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters sowie seine Identifikation mit seinem Unternehmen. Mitarbeiter werden dabei gleichzeitig für sich abgleichen, ob das Fremdbild der Organisation mit ihrem Bild des Unternehmens übereinstimmt. Daran kann man ablesen, wie wichtig die eigenen Mitarbeiter als Markenbotschafter für das externe Image eines Arbeitgebers werden können (vgl. Kienbaum, 2009, S. 2), wenn beispielsweise Selbstbild und Fremdbild voneinander abweichen und der Mitarbeiter dies zu korrigieren beginnt. Hierauf zielt auch die Auffassung von Love und Singh (2011, S. 177), die die Employer Brand als ultimativen Authentizitäts-Test beschreiben, da es sehr schwer sei, die Unternehmenskultur und Markenpersönlichkeit eines Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern falsch darzustellen, die sie jeden Tag hautnah erleben. Daher ist es wichtig, dass Employer Branding immer an der bestehenden Markenidentität des Unternehmens ansetzt (vgl. Esch et al., 2009, S. 12) und das im Employer Branding verwendete Messaging nicht von der übergreifenden Unternehmensmarken-Strategie abweicht (vgl. Hieronimus et al., 2005, S. 14). Maxwell und Knox (2009, S. 895) gehen sogar noch einen Schritt weiter und beschreiben, dass das Ziel von Corporate Branding nur durch das Verhalten aktueller Mitarbeiter erreicht werden könnte, weshalb Marketingverantwortliche verstehen müssten, was die Attraktivität der Employer Brand für diese Zielgruppe ausmacht. Dies trifft auch auf neue Mitarbeiter zu: Organisationen sollten wissen, welche Faktoren in den Augen ihrer potenziellen Kandidaten einen attraktiven Arbeitgeber ausmachen und dann daran arbeiten, diese Faktoren in ihr Unternehmen und damit auch in ihre Employer Brand zu integrieren, um erfolgreich in den globalen Wettbewerb um die besten Köpfe einsteigen zu können (vgl. Berthon et al., 2005, S. 168). Einige Ziele des strategischen Employer Brandings, wie z.b. Identifikation, Markenloyalität, Mitarbeiterretention, Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeitergewinnung, sind bereits im ersten Teil dieses Kapitels angeklungen. In einer Befragung von Kienbaum aus dem Jahr 2009 (S.2) geben HR-Entscheider aus 140 Unternehmen als Top 3- Ziele die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, die Nachwuchssicherung sowie die Erhöhung der Arbeitgeberbekanntheit an. Danach folgen die internen Ziele wie Bindung von Leistungsträgern oder Erhöhung von Mitarbeiteridentifkation und -motivation (siehe Abbildung 1). 13

21 Employer Branding Abbildung 1: Ziele des Employer Branding Quelle: Kienbaum, 2009, S. 5 Diese Ziele decken sich weitestgehend mit denen der Deutschen Employer Branding Akademie (vgl. 2007), die Mitarbeitergewinnung, -bindung, Leistungsbereitschaft, Unternehmenskultur sowie die nachhaltige Optimierung des Unternehmensimages als Ziele definieren und davon ausgehen, dass Employer Branding mittelbar außerdem das Geschäftsergebnis sowie den Markenwert eines Unternehmens steigern kann. Dem schließen sich auch Stotz und Wedel (2009, S. 29) an, die die Ziele des Employer Brandings als Wirkungsbereiche definieren und sie in Mitarbeitergewinnung, -bindung, Unternehmenskultur, Unternehmensmarke, Leistung und Ergebnis unterteilen. Sullivan (2004) konkretisiert die Ziele insofern, als er sie deutlich messbaren Kennziffern zuordnet: Für ihn erhöht erfolgreiches Employer Branding die Anzahl und Qualität der Bewerber, es reduziert die Fluktuation der Leistungsträger und erhöht die Produktivität der Belegschaft. 14

22 Employer Branding 2.3 Verantwortliche im Unternehmen Rollen und Verantwortlichkeiten Le Pla beschreibt Employer Branding als hybrid beast: part HR part marketing (Le Pla, 2007, S. 17) und postuliert, dass Employer Branding in Zusammenarbeit zwischen HR und Marketing entstehen solle, um nicht das Baby (ebenda, S. 18) einer Abteilung, sondern das Kind der gesamten Organisation zu sein und damit das Herz dessen, was die Organisation ausmache, in sich zu tragen (vgl. ebenda, S. 18, 21). Thorne (2004) teilt diese Ansicht partiell, er thematisiert allerdings auch, dass es eine Herausforderung sei, dass Themen, die das Wort brand in sich tragen, automatisch dem Marketing zugeordnet würden. Employer Branding sei weder eine reine HR-, noch Marketing-, noch PR- Übung. Willock (2005, S. 4) befragte die Zielgruppe. In seinem Fragebogen an die Leser des HR- Magazins Personnel Today, die alle das Recruiting ihrer Firmen verantworteten, wollte er wissen, welche Abteilung für Employer Branding verantwortlich sei. HR und Corporate Communications hielten sich mit jeweils 25 Prozent die Waage, signifikant führend war Marketing mit 41 Prozent. Das zeigt sehr klar, dass Literatur und Praxis nicht übereinstimmen und hier weitere Forschung notwendig sein wird. Hunt und Landry (2005, S. 34) ergänzen, dass der Schlüssel zum Erfolg darin liege, dass die Employer Brand ganzheitlich kommuniziert würde, was weitere Abteilungen eines Unternehmens integrieren würde. Kienbaum (2009, S. 2) geht soweit, dass sie die Geschäftsführung als Schlüssel zum Erfolg werten. Nur wenn das Interesse der Leitungsfunktion an der Employer Brand hoch genug sei, stünden den Partnern aus HR und Unternehmenskommunikation genügend Ressourcen zur Verfügung und die Akzeptanz für die Employer Branding-Maßnahmen innerhalb des Unternehmens erhöhe sich. In ihrer Auffassung ist Marketing nicht Driver der Marke. Dies belegen sie auch mit ihrer Befragung, in der sie Benchmark-Unternehmen identifiziert haben, die die Performance ihres internen und externen Employer Brandings im Marktvergleich als führend eingestuft haben und in denen bei 94 Prozent das Topmanagement eine große bis sehr große Rolle in der Arbeitgebermarkenführung einnimmt (vgl. ebenda, S. 4, Abbildung 2). 15

23 Employer Branding Abbildung 2: Benchmark: Aktueller und zukünftiger Stellenwert des Top-Management für das Employer Branding Quelle: eigene Darstellung nach Kienbaum, 2009, S. 4 Simms (2003) greift die zugrunde liegende Herausforderung auf, wenn HR alleine die Verantwortung für Employer Branding übernimmt: Die meisten HR-Professionals seien nicht in Marketing oder Kommunikation ausgebildet, daher würden viele Employer Branding Programme scheitern, denn die Botschaften seien nicht überzeugend oder persönlich genug. Außerdem seien die HR-Abteilungen nicht mit genügend Mitteln und Ressourcen versehen. Für sie geht es beim Management einer Employer Brand nicht alleine um Kommunikation, sondern darum, wie ein Unternehmen mit seinen Mitarbeitern umgehe und wie sich dies auf Systeme und Prozesse auswirke. Moroko und Uncles (2008, S. 170) beschreiben, dass sowohl HR als auch Marketing einen Anteil an der Unternehmenskultur, den internen Policies und Prozessen sowie an der Art haben, wie diese intern und extern dargestellt würden. Deshalb beschreiben sie die Rollen und Verantwortlichkeiten auch wie folgt: Sie nehmen an, dass das zu bewerbende Produkt die individuelle Arbeitserfahrung ist, bei dem HR, als Produktmanager und Entwickler fungieren, weil sie die funktionale Expertise haben, den Bereich der Lohnnebenleistungen und anderen Policies zu managen, der greifbare Auswirkungen auf die Arbeitserfahrung hat. Außerdem ist das HR-Team typischerweise in die Steuerung der Unternehmenskultur und Change Prozesse involviert, die die immateriellen, emotionalen Aspekte der Arbeitserfahrung beeinflussen. Auf einem strategischen Level ist das HR- Team auch dafür zuständig, die Anforderungsprofile zu identifizieren, die gebraucht werden, um die zukünftigen Wachstumsziele zu erreichen. Deshalb kann die HR-Funktion als die betrachtet werden, die das Wesen und die Entwicklung des Produktes beeinflusst, das die Mitarbeiter anzieht und bindet, um das Unternehmenswachstum zu erhalten. 16

24 Employer Branding Das Marketing kann die Expertise beitragen, die sie typischerweise jedem Produktmanagement und Entwicklungsteam in der Firma angedeihen lassen. Sie helfen dabei, die Bedürfnisse und Erfordernisse der Zielgruppe der Wunschkandidaten zu verstehen, den Markt zu segmentieren und profitable Marktsegmente auszumachen. Außerdem unterstützen sie dabei, die wirksamsten Kommunikationskanäle zu finden sowie die Konsistenz in Markenbotschaften und -auftritt über alle Touchpoints hinweg zu managen. Weiter geben sie Feedback aus dem Markt an die Produktmanager und Entwickler weiter (vgl. ebenda, S. 171) Abteilungsverantwortung versus Abteilungsübergreifende Verantwortung Human Resources HR-Entscheider selber, das ergab eine Umfrage von Capgemini (2011) unter 98 Top- HR-Entscheidern aus Großunternehmen, sehen Employer Branding nur als untergeordnete Aufgabe an. Dies verwundert umso mehr, als unter den für 2012 prognostizierten, strategisch wichtigen HR-Themen mit Führungskräfteentwicklung, Talententwicklung, Demografie-Management, Talent Attraction, Recruiting und Talent Retention Themen auf der Agenda stehen, die, mit Ausnahme des Führungskräftemanagements, alle Bestandteil eines strategischen Employer Brandings sind (siehe Abbildung 3). Im Jahr 2010, das ergab die gleiche Umfrage, lag die Führungskräfteentwicklung ebenfalls auf dem Spitzenplatz. Auf sie folgten aber Themen wie IT-Unterstützung der HR-Prozesse, Kostenreduzierung in den HR-Aktivitäten, Change-Management, Talent Attraction und Recruiting. Employer Branding folgte weit abgeschlagen auf dem 16. Platz. Diese Selbsteinschätzung der HR-Entscheider könnte auch die Meinung von Craig (2009, S. 10) erklären, die konstatiert, dass es so wirke, als sei die Verantwortung für Employer Branding der HR-Abteilung in Ermangelung eines besseren Verantwortlichen im Unternehmen in den Schoß gefallen. Sullivan (2004), der ebenfalls HR in der Verantwortung für die Employer Brand sieht, unterstreicht, dass der Aufbau und das Management einer Emplover Brand geeignet wären, um den Beitrag der HR-Funktion im Unternehmen aufzuwerten, da HR sich ansonsten zu häufig auf Kostenreduktionsmaßnahmen beschränke, die weder die Qualität noch die Produktivität eines Unternehmens erhöhen würden. Sandler (2005, S. 1) wird noch deutlicher: Für ihn bekleidet HR mit der Vertretung der Employer Brand eine essenzielle Funktion in der Organisation. 17

25 Employer Branding Abbildung 3: Prognostizierte strategische Wichtigkeit von HR-Themen 2012: Für 2012 sehen die Personaler neben Leadership die Talentthemen als die besonders wichtigen Aufgaben Quelle: eigene Darstellung nach Capgemini, 2011, S Kommunikation oder Marketing Obwohl Willock (2005, S. 4) in seiner Befragung der Leser von Personnel Today herausfand, dass in 25 Prozent der Unternehmen die Verantwortung für die Employer Brand bei Corporate Communications lag und auch D Arcy (2003, S. 15) zumindest von einer naheliegenden Verankerung in Corporate Communications spricht, findet sich in der Literatur keine entsprechende Fundierung dieser Verantwortlichkeit. Die Kommunikationsabteilung findet jedoch zumindest bei einigen Verfechtern integrierter Teams (vgl. Graeme et al., 2011, S. 3631; Craig, 2009, S. 11; Anderson & Bethkenhagen, 2009, S. 92) einen gleichberechtigen Platz am Tisch. 18

26 Employer Branding Auch eine alleinige Verankerung der Verantwortung im Marketing lässt sich aus der Literatur nicht ableiten. Zwar postuliert Le Pla, if it s about branding, surely it s a marketing issue (Le Pla, 2007, S. 17), und Martin beschreibt in seinem Statement in einem Artikel von Carrington (2007, S. 39), dass Marketers die Fähigkeit hätten, ihre Kunden in einer Art und Weise zu verstehen, in der HR die Mitarbeiter nie verstehen würden, dennoch verorten beide die Verantwortlichkeit nicht im Marketing, sondern in HR bzw. geteilt zwischen Marketing und HR. Selbst Simms (2003), der den Erkenntnisgewinn des Marketing beschreibt, führt aus, dass die externe Markenwahrnehmung durch sinkende Mitarbeitermotivation Schaden nehmen könne, weil Leistungen der Mitarbeiter dadurch nicht länger mit dem Markenversprechen übereinstimmen würden. Er stellt fest, dass Marketing aufgrund dessen verstärkt intern die Rolle der Personalentwicklung einnehmen wolle, die traditionell der HR zukomme und unterstreicht damit, dass dieser Teil des Employer Branding für ihn originär HR zugeordnet ist Integrierte Teams Die Zusammenstellung integrierter Teams unterschiedlichster Abteilungen zum Management der Employer Brand ist der von der neueren Literatur favorisierte Ansatz (vgl. Graeme et al., 2011, S. 3634; Anderson & Bethkenhagen, 2009, S. 92; Craig, 2009, S. 11), der sich auch mit aktueller Forschung deckt: Employer Brand International (2011) hat 1789 HR-Führungskräfte aus 12 Regionen der Welt befragt und herausgefunden, dass HR zwar mit 31 Prozent immer noch an der Spitze der Verantwortlichkeit für Employer Branding liegt (siehe Abbildung 4), dass diese Zahl jedoch im Vergleich zur 2009er-Studie (Employer Brand International, 2009) um zwölf Prozentpunkte gesunken ist und die Zahl abteilungsübergreifender Teams, bestehen sie nun aus HR, Marketing und Kommunikation oder nur Marketing und HR oder Marketing und Kommunikation, signifikant zugenommen hat. Diese Einschätzungen decken sich auch mit den europäischen Ergebnissen der Studien. Auch unter Branding-Gesichtspunkten ist der integrierte Ansatz am überzeugendsten, da es um die kohärente Orchestrierung visueller, verbaler, positionierender und verhaltensverändernder Elemente geht (vgl. D Arcy, 2003, S. 15), die in unterschiedlichen Abteilungen verantwortet werden. 19