Management-Führung-Moderation

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1 ManagementModeration Ansatz, Struktur und zentrale Befunde der Untersuchung zum Handeln von Schulleitungsmitgliedern an beruflichen Schulen Berlins HumboldtUniversität zu Berlin Philosophische Fakultät IV Institut für Erziehungswissenschaften Abteilung Wirtschaftspädagogik Dr. Susan Seeber

2 Management Moderation zentrale Befunde zum Leitungshandeln an beruflichen Schulen Berlins Gliederung des Vortrages 1. Überblick über die bisher im Kontext von Schulentwicklung und Qualitätsmanagement durchgeführten Studien an beruflichen Schulen Berlins 2. Zusammenfassung der zentralen Befunde der bisherigen Studien 2.1 Befunde aus der Mitarbeiterbefragung Befunde aus der Schülerbefragung skräfte Feedback 3.1 Grundverständnis des Untersuchungsansatzes 3.2 Struktur und Aufbau der Untersuchungsinstrumente 3.3 Durchführung der Untersuchung 3.4 Zentrale Befunde 3.5 Zusammenfassung und erste Konsequenzen

3 Überblick über die bisher durchgeführten Studien an beruflichen Schulen Berlins im Kontext von Schulentwicklung 2000 Mitarbeiterbefragung zu den wahrgenommenen Arbeitsbedingungen an beruflichen Einrichtungen Berlins 7 Schulen; Vollerhebung; 547 Beschäftigte (Rücklaufquote ca. 75%) 2001 Schülerbefragung zur Wahrnehmung der Unterrichtsqualität 8 Schulen; nach Bildungsgängen stratifizierte Stichprobe; Schüler und Schülerinnen (Rücklaufquote ca. 71%) 2002 Lehrerbefragung zum Leitungshandeln von Schul, Abteilungs und Fachbereichsleitungen Selbsteinschätzung von Schul, Abteilungs und Fachbereichsleitungen 17 Schulen; Vollerhebung; SL 892; AL 766; FL 591 (Rücklaufquote zwischen 45 55%) 17 Schulleiter/innen; 18 Schulkoordinatoren/Schulkoordinatorinnen 26 Abteilungsleiter/innen; 22 Abteilungskoordinatoren/koordinatorinnen 4 Ausbildungs(bereichs)leiter/innen 84 Fachbereitsleiter/innen; 24 Fachleiter Weiterbildungsbedarf von Schul, Abteilungs und Fachbereichsleitungen 51 Schulen (Vollerhebung an den berufllichen Schulen Berlins; Rücklaufquote 88% bezogen auf die teilnehmenden Schulen)

4 Zentrale Befunde der Mitarbeiterbefragung aus dem Jahre 2000 Zum Sozialklima und zur Kollektiven Selbstwirksamkeit die Beziehungen innerhalb der Kollegien werden insgesamt als hoch und kooperativ eingeschätzt die Überzeugung, als Gesamtgruppe gewollte Dinge auch unter ungünstigen Bedingungen umsetzen zu können, ist insgesamt tendenziell positiv ausgeprägt Zur allgemeinen Arbeits und Berufszufriedenheit und zur berufliche Belastung situationsübergreifende, eher hohe Zufriedenheit mit dem Beruf und der Arbeit insgesamt deutliche Debalance zwischen Erwartungen der Lehrenden an die Schülerschaft und vorgefundener Realität; signifikante und praktisch bedeutsame Unterschiede zwischen den Schulen Zur Kooperationsstruktur es wird vor allem auf individueller Ebene kooperiert; Kooperationsanlässe beziehen sich vor allem Abstimmungs und Koordinierungsaspekte des Unterrichts Kooperationshemmnisse werden vor allem in den unterschiedlichen Arbeitszeiten, im fehlenden pädagogischen Konsens und in der Furcht vor Einschränkungen der individuellen Freiheit gesehen Zum sverhalten von Schul und Abteilungsleitungen Urteile zu den Schulleitungen fallen zur Hälfte zustimmend und zur Hälfte ablehnend aus; die erlebte personale Unterstützung markiert eher ein Problemfeld in den befragten Schulen, ebenso die schulinternen Informations und Kommunikationsstrukturen Abteilungsleitungen werden insgesamt positiver eingeschätzt signifikante und praktisch bedeutsame Unterschiede zwischen den Schulen

5 Zentrale Befunde der Mitarbeiterbefragung aus corr. dem res.=.21 Jahre 2000 Arbeits und Berufszufriedenheit R 2 =,47 Kollektive Selbstwirksamkeit R 2 =,49 β=,19 β=,23 β=,11 β=,27 β=,13 β=,12 β=,28 β=,37 β=,13 β=,08 Belastung durch Schüler Belastung am Arbeitsplatz Sozialklima im Kollegium Arbeitsüberforderung Kooperationshemmnisse sverhalten Abteilungsleitungen sverhalten Schulleitungen Schulleitungen haben einen bedeutsamen Einfluss auf die Wahrnehmungen zur Arbeits und Berufszufriedenheit; positive Wahrnehmungen der Schulleitungen gehen einher mit positiven Einstellungen und Empfindungen zu Arbeit und Beruf. Schulleitungsverhalten erweist sich in Bezug auf das Vertrauen in die Kapazitätsreserven des Kollegiums und in Bezug auf den Umgang mit stressreichen Einflussgrößen bei Entwicklungsvorhaben als wesentlicher Prädiktor. (vgl. Neben & Seeber, 2002)

6 Zentrale Befunde der Schülerbefragung aus dem Jahre 2001 Schüler und Schülerinnen bescheinigen ihren Lehrern und Lehrerinnen ein hohes Maß an Fachkompetenz; kritischer beurteilen sie das methodische Vorgehen und die soziale Interaktion zwischen Lehrern und Schülern. Unterrichtsmerkmale, die sich auf die aktive Steuerungsrolle der Lehrenden beziehen, werden insgesamt positiv beurteilt; weniger häufig begegnen den Lernenden Merkmale, die den Unterricht als einen offenen Prozess kennzeichnen wie Autonomie, Mitbestimmung oder Problemhaftigkeit des Unterrichts. Merkmale, die eine individuelle Unterstützung und Förderung der Lernenden markieren (Binnendifferenzierung, Diagnostik), werden in der Tendenz weniger günstig eingeschätzt. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Klassen innerhalb einer Schule sind deutlich größer als die Unterschiede zwischen den Schulen. Einzelschulische Bedingungsfaktoren haben keine oder nur geringfügige Effekte auf den Unterricht. Hinsichtlich des zentralen Anspruchs, dass die Entwicklung von Schulprogrammen einer Einzelschule von pädagogischen Grundorientierungen ausgehen sollte, die charakteristisch für das Handeln aller an einer Schule agierenden Personen sind und den LehrLern und Erziehungsprozessen eine bestimmte pädagogische Prägung verleihen, so ist bezogen auf die durchgeführte Studie zum Zeitpunkt der Befragung noch an keiner der beteiligten Schulen eine solche Prägung erkennbar. Die in der Studie auffällig gewordenen Problembereiche deuten einen Personalentwicklungsbedarf an, der sich sowohl auf didaktischmethodische Aspekte der Unterrichtsgestaltung bezieht als auch auf die Entwicklung interner Kooperations und Kommunikationsstrukturen. (vgl. Seeber & Squarra, 2003)

7 Leitungshandeln an beruflichen Schulen Berlins Grundverständnis des Untersuchungsansatzes günstige Voraussetzung für eine innovative Schulentwicklung ist eine professionelle Selbstorganisation der Lehrenden, die in den meisten Schulen noch nicht hinreichend entwickelt ist; qualitätsfördernde Prozesse können von einzelnen Lehrerinnen und Lehrern nur begrenzt gestaltet werden Gruppen und Teamarbeit, (Weiter)Entwicklung didaktischmethodischer Kompetenzen, professionelle Organisationsentwicklung und Schulgestaltung erfordern Personalentwicklung, die vor allem von Schulleitungsmitgliedern zu leisten ist; Forschungsergebnisse zeigen: gute Schulen ohne gute Schulleitungen gibt es nicht, insbesondere in Organisationsentwicklungsprozessen spielen diese eine zentrale Rolle in Kooperation mit anderen Leitungsmitgliedern (Dubs, 1994; Höher & Rolff, 1997) Schulleitungen, Abteilungs und Fachbereichsleitungen haben eine Management, s und Moderationsfunktion zu erfüllen, sollen zielgerichtete Entwicklungen ausgelöst und aktiv unterstützt werden.

8 Management und einer Schule Strategisches Management (Schulentwicklung) Potenzialentwicklung Leadership Operatives Management (Schulmanagement) Tagesgeschäft Management Organisatorische Entwicklung (Curriculum, Unterricht) (Aktivitäten zur Gestaltung der Organisationsabläufe) sentwicklung (Verteilung von Entscheidungskompetenzen) (Aufbauund Ablauforganisation) Pädagogische Entwicklung Administrative (Aktivitäten, konkrete Org. von Verwaltungsabläufen) Pädagogische (Aktivitäten im Zusammenhang mit Curriculum, Unterricht) Organisatorische Abläufe Dubs, 1994, 19 Controlling und Qualitätsmanagement einer Schule (Kennzahlen, Beurteilungssysteme)

9 Struktur der Untersuchungsinstrumente Allgemeine Organisationsmerkmale Management und Leadership Grundlegende Orientierungen der Schule Organisationsentwicklung/ administrative Wahrnehmung der Moderationsfunktion reibungslose Organisation Umsetzung administrativer Verbesserungen Teamentwicklung Konfliktmanagement Allgemeine Koordinationsmerkmale der Schule Soziale und personale Beteiligung des Kollegiums Vertrauen in das Kollegium Umgang mit Allianzen und Koalitionen meistern Pädagogische Engagement für Innovationen Informiertheit über Unterricht Strategische Visionen haben Schule gutes Image geben

10 Rahmendaten der Untersuchung zum Leitungshandeln Struktur der Befragungen Fremdevaluation des sverhaltens durch Kollegen und Kolleginnen Fragebögen zum Leitungshandeln für Schulleitungen Abteilungsleitungen Fachbereichsleitungen Selbstevaluation des sverhaltens durch Schul, Abteilungs und Fachbereichsleitungen Selbsteinschätzungbögen zum Leitungshandeln und zum Weiterbildungsbedarf für Schulleitungen Abteilungsleitungen Fachbereichsleitungen Untersuchungszeitraum: ; Fragebogenrücklauf bis Stichprobe Leitungshandeln: 17 Schulen, Vollerhebung schulbezogene Rücklaufquoten: SL: zwischen 19 und 100% Stichprobe Weiterbild.bedarf: Rücklaufquote: AL: zwischen 24 und 100% FL: zwischen 15 und 100% 51 Schulen, Vollerhebung bei Schul, Abteilungs und Fachbereichsleitungen schulbezog. Rücklaufquote 88%; personenbezog. Rücklaufquote zwischen 5060%

11 Allgemeine Organisationsmerkmale der Schulen in der Regel bestätigen die Kollegen und Kolleginnen der teilnehmenden Schulen eine gut funktionierende Schulorganisation und koordination; die Mittelwerte der Schulen schwanken hier zwischen 2,60 und 3,33 (s. Folien 12 und 13) deutlich kritischer wird in den einzelnen Schulen die Einbindung der Kollegen und Kolleginnen in Schulentwicklungsfragen sowie deren Engagement eingeschätzt; hier liegen die Schulmittelwerte zwischen 2,29 und 2,79 knapp ein Drittel der befragten Lehrer und Lehrerinnen gibt an, eigene Ideen in Schulentwicklungsvorhaben einzubringen; ein weiteres Drittel verfolgt die Arbeit der Steuerungsgruppen mit hohem Interesse; rund ein Viertel der Befragten informiert sich regelmäßig über die Vorhaben der Schule und lediglich etwas mehr als ein Zehntel zeigt sich ausgesprochen skeptisch wird das Urteil über die eigene Einbindung in Schulentwicklungsvorhaben an den einzelnen Schulen betrachtet, so zeigen sich signifikante Unterschiede zwischen den Schulen: so gibt es einerseits Schulen, an denen sich rund die Hälfte der Befragten aktiv an der Schulentwicklungsarbeit beteiligt und in denen rund ein Drittel die Arbeit der Steuerungsgruppen hoch interessiert verfolgt und andererseits Schulen, in denen sich mehr als die Hälfte der Befragten deutlich distanziert und skeptisch in Bezug auf Schulentwicklungsvorhaben verhält

12 Befunde zu den allgemeinen Organisationsmerkmalen der Schule Funktionierende Schulorganisation und Koordination 50% 40% 42,0 30% 20% 10% 0% 24,6 16,8 9,1 5,8 0,4 1,3 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 von "trifft überhaupt nicht zu"... bis... "trifft voll und ganz zu" Statistische Werte: Mittelwert: 2,90 Standardabweichung: 0,52 SchulMittelwerte von 2,60 bis 3,25 Beispielaussagen: Die Schule verfügt über einen gut strukturierten Organisationsaufbau. Bis bei uns Entscheidungen zustande kommen, dauert es eine Ewigkeit (recodiert). An unserer Schule verzettelt man sich in viele zusammenhangslose Einzelaktivitäten (recodiert).

13 Befunde zu den allgemeinen Organisationsmerkmalen der Schule Erhobene Merkmale im Überblick Verbindliche Regeln und Standards MW: 2,29 s: 0,64 Engagement des Kollegiums für SE MW: 2,46 s: 0,47 Konsensorientierung in päd. Fragen MW: 2,58 s: 0,53 Funktionierende Schulorganisation u. Koordination MW: 2,90 s: 0,52

14 Befunde zu den allgemeinen Organisationsmerkmalen der Schule Pädagogische Konsensorientierung, Verbindliche Ziele und Standards in der pädagogischen Arbeit Während im Allgemeinen die schulischen Alltagsabläufe im Bereich von Organisation, Koordination und Administration als günstig beurteilt, zeigen sich kritischere Einschätzungen in den Fragen der pädagogischen Konsensorientierung und der Vereinbarung von Schulentwicklungszielen (vgl. Folien 14 und 15). In der Mehrzahl der befragten Schulen ist es bisher nicht hinreichend gelungen, die nach dem Urteil der Kollegen und Kolleginnen zumindest in Ansätzen vorhandene Konsensorientierung in pädagogischen Grundfragen in verbindliche, vom Kollegium akzeptierte pädagogische Zielstellungen und Standards sowie Regeln zur Einhaltung dieser Ziele zu überführen. Im letztgenannten Merkmal liegen die Urteile von 10 der 14 auswertbaren Schulbefunde unterhalb des theoretischen Skalenmittelwertes von 2,5 (vgl. Folie 15). In einer Reihe von Schulen wird die deutliche Diskrepanz zwischen angenommenem Konsens und der Überführung in einer verbindliches Zielsystem deutlich (vgl. Folie 16). In einigen Schulen ist es jedoch bereits gelungen, die Ziel der Schulentwicklung auf eine breitere Basis innerhalb des Gesamtkollegiums zu stellen, d.h. diese transparent zu machen, zu diskutieren und gemeinsam zu vereinbaren (vgl. Folie 17 Verteilungen der beiden Merkmale für eine Schule)

15 Befunde zu den allgemeinen Organisationsmerkmalen der Schule Verbindliche Ziele und Standards der Schule, Pädagogische Konsensorientierung (alle Schulen) 3,2 3,0 2,8 2,6 MW: 2,57; SD: 0,53 95% CI 2,4 MW: 2,29; SD: 0,64 2,2 2,0 Verbindliche Regeln und Standards 1,8 Konsensorientierung 1, in päd. Grundfragen Schule

16 Befunde zu den allgemeinen Organisationsmerkmalen der Schule Verbindliche Ziele und Standards für Schulen, Pädagogische Konsensorientierung (alle Schulen) 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 6% 2% 12% 4% 31% 22% 27% 25% 38% 19% 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 trifft überhaupt nicht zu... bis... trifft voll und ganz zu 5% 5% 2% 2% Verbindliche Regeln u. Standards Konsensorientierung in päd. Grundfragen MW: 2,29 SD: 0,64 MW: 2,58 SD: 0,53

17 Befunde zu den allgemeinen Organisationsmerkmalen der Schule Verbindliche Ziele und Standards der Schule, Pädagogische Konsensorientierung (Schule 04) 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 12,0% 16,0% 12,0% 30,0% 30,0% 38,0% 26,0% 12,0% 0,0% 12,0% 0,0% 0,0% Päd. Konsensorientierung Verbindliche Standards 4,0% 8,0% 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 "trifft überhaupt nicht zu"... bis..... "trifft voll und ganz zu" MW: 2,86 SD: 0,51 MW: 2,60 SD: 0,67

18 sverhalten des Leitungspersonals Überblick über die gebildeten Skalen soziale, personale Transparenz im Leitungshandeln, Informationsmanagement Soziale Orientierung Konfliktmanagement Beteiligung des Kollegiums an Entscheidungen administrative reibungslose Organisation effektives Konferenzmanagement strategische strategisches Schulmanagement Moderation, Teamentwicklung Engagement für Innovationen im Unterricht pädagogische Leistungsorientierung in der pädagogischen Arbeit

19 Einschätzung des Handelns der Schulleiter/innen In der Tendenz wird das Handeln der Schulleiter und Schulleiterinnen positiv eingeschätzt (MW: 2,79); es zeigen sich jedoch signifikante Unterschiede im Schulleiterhandeln zwischen den einzelnen Schulen; die Urteile reichen von sehr kritischen Bewertungen bis hin zu starker Zustimmung (MW von 2,25 bis 3,17 vgl. Folie 20) Deutliche Differenzen sind im Profil der Schulleiter und Schulleiterinnen feststellbar; dieses reicht von einem recht homogenen Profil bezogen auf die erhobenen Merkmalsbereiche bis hin zu stark gezackten Profilen mit deutlich kritischeren Urteilen in bestimmten Bereichen der Schulführung (vgl. Folie 21). Insgesamt wird das administrative Handeln der Schulleiter und Schulleiterinnen, d.h. das operative Alltagsgeschäft, wird als effektiv wahrgenommen, wenngleich auch hier signifikante Unterschiede zwischen Urteilen der Schulen bestehen. Weniger günstig wird das strategische Agieren der Schulleiter und Schulleiterinnen eingeschätzt (z.b. Visionen und langfristige Ziele für die Schule entwickeln und transparent machen); die Mittelwerte der Schulen liegen in diesem Merkmal zwischen 2,29 und 3,40 (vgl. Folie 21). Positiv wahrgenommen wird die Unterstützung in der pädagogischen Arbeit, insbesondere in der Umsetzung von Neuerungen in der Unterrichtsarbeit. Nicht gleichermaßen günstig wird die Leistungsorientierung in der pädagogischen Arbeit sowohl in Bezug auf die Leistungserwartungen an die Schülerschaft als auch an die Lehrerschaft eingeschätzt (vgl. Folie 22). Deutliche Entwicklungsräume zeigen sich im Bereich der personalen und sozialen der Schulen; lediglich an vier Schulen bescheinigen die Kollegen und Kolleginnen ihrem Schulleiter / ihrer Schulleiterin ein professionelles Leitungshandeln in den verschiedenen Aspekten des sozialen Umgangs. Tendenziell günstiger werden die Schulkoordinatoren und koordinatorinnen hier wahrgenommen (vgl. Folie 23).

20 sverhalten von Schulleitern / Schulleiterinnen Unterschiede zwischen den Schulen (GlobalUrteil) 3,4 Mittelwert + 2 SE SLGesamtskalaLeitungshandeln 3,2 3,0 2,8 2,6 2,4 2,2 MW: 2,79 SD: 0,55 2, Schule

21 strateg. Management Soziale Orientierung 3,5 3 2,5 2 1,5 sverhalten von Schulleitern / leiterinnen Unterschiede zwischen den Schulen (EinzelSkalen) administrative strategische pädagogische soziale, personale Initiator, Moderator Engagement f. Innovationen im U Konferenzmanagem. Leistungsorientierung Konfliktmanagement Einbez. von Koll. in Entscheid. Transparenz, Info.management administr. Leitungshandeln SL 04 SL 02 SL 11 SL 01

22 sverhalten von Schulleitern / Schulleiterinnen Unterschiede in der pädagogischen von Schulen 3,8 3,6 3,4 Mittelwert + 2 SE 3,2 3,0 2,8 2,6 SLEngagement für Neuerungen im U 2,4 SLLeistungsorient. 2, in der päd. Arbeit Schule

23 3,2 3,1 3 2,9 2,8 2,7 2,6 2,5 2,4 sverhalten der Schulleitungen administrative strategische pädagogische soziale, personale administr. Leit.handeln strategisches Management Moderator, Initiator Engagement f. Innovationen im Unterricht Transparenz, Informationsmangement Konfernzmanagment Leistungsorientierung Konfliktmanagement Einbezieh. der Koll. in Entscheid. soziale Orientierung Schulleiter/innen Schulkoordinatoren/koordinatorinnen

24 Leitungshandeln innerhalb der Einzelschule ein Zwischenfazit In der Mehrzahl der befragten Schulen kann nicht von einer homogenen Leitungsstruktur ausgegangen werden. In einer Reihe von Schulen ist das Leitungshandeln als eher inkonsistent zu charakterisieren, sowohl innerhalb der einzelnen Leitungsebenen und als auch zwischen den verschiedenen Leitungsebenen: Deutliche Unterschiede im Leitungshandeln zwischen Schulleiter/in und Schulkoordinator/in innerhalb einer Schule (vgl. Streudiagramm Folie 25). Signifikante Urteilsdifferenzieren sind ebenfalls im Handeln der Abteilungsleitern/leiterinnen sowohl innerhalb einer Schule als auch zwischen den Schulen feststellbar, aber auch zwischen Abteilungsleiter/in und Abteilungskoordinator/in derselben Abteilung. Bedeutsame Differenzen zwischen den Fachbereichsleitungen innerhalb einer Schule (vgl. Folie 26).

25 GesamtUrteil Leitungshandeln Schulleiter, Schulkoordinatoren 4,0 3,8 SLGesamtskalaLeitungshandeln 3,6 3,4 3,2 3,0 2,8 2,6 2,4 2,2 2,0 1,8 Schulleiter MW: 2,79 SD: 0,55 1,6 1,4 1,2 1,0 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8 2,0 2,2 2,4 2,6 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8 4,0 SKGesamtskalaLeitungshandeln Schulkoordinatoren MW: 2,84 SD: 0,56

26 sozial e Orient ierung 3,2 2,7 2,2 1,7 1,2 sverhalten der Fachbereichsleitern/leiterinnen (Schule 12) administrative strategische pädagogische soziale und personale Transp arenz, Informat ionsmange ment Einbezi eh. der Koll. in Entsch eid. Leistu ngsorienti erung Moderator, Initiator strate g. Mana gem. Konfe rnzmana gmen t FBL B FBL C Konfl iktman age m. Engag em. f. Innovat ionen im Unterri cht admi nistr. Leit.h andel n

27 strateg. Management Soziale Orientierung 3,6 3,4 3,2 3 2,8 2,6 2,4 sverhalten von Schulleitern / leiterinnen Selbst und Fremdwahrnehmung Initiator, Moderator Engagement f. Innovationen im U tungshandeln Konferenzmanagem. Leistungsorientierung Konfliktmanagement Einbez. von Koll. in Entscheid. Transparenz, Info.management administr. Lei SelbsteinschätzungSL FremdeinschätzungSL

28 Weiterbildungsbedarf von Schulleitungen Aufbaustudiengang Bereitschaft zum Besuch eines Aufbaustudiums (n = 75) Künftiges Leitungspersonal sollte einen Aufbaustudiengang absolvieren (n = 73) ja 40% nein 30% nein 59% ja 70%

29 Weiterbildungsbedarf von Schulleitungen innovative LehrLernformen innere Schulevaluation Definition von Standards Personalentwicklung Change Management MW: 3,40 SD: 0,83 MW: 3,38 SD: 0,73 MW: 3,38 SD: 0,73 MW: 3,32 SD: 0,74 MW: 3,31 SD: 0,83 Projektmanagement MW: 3,27 SD: 0,74 Evaluation von Unterricht MW: 3,26 SD: 0,69 3,15 3,20 3,25 3,30 3,35 3,40 3,45

30 Weiterbildungsbedarf von Schulleitungen Themenbereiche mit den niedrigsten Nennungen Sponsoring Präsentations/ Moderationstechniken Arbeit mit Anreizsystemen internationale Berufsbildungssysteme Zeitmanagement 2,70 2,69 2,68 2,66 2,64 Marketing, Public Relations 2,62 Facility Man. 2,55 2,45 2,50 2,55 2,60 2,65 2,70 2,75

31 Weiterbildungsbedarf von Abteilungsleitungen Themenbereiche mit den stärksten Zustimmungen Personalentwicklung 3,29 Innovative LehrLernFormen 3,27 Konfliktmanagement 3,27 Innere Evaluation 3,25 Change Management 3,22 Administration 3,22 Entwicklung von Schulkultur 3,18 3,10 3,15 3,20 3,25 3,30