Bachelorthesis. Motivationstheoretische Herausforderungen bei der Führung von Mitarbeitern in Bezug auf die Etablierung eines Wissensmanagementsystems

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1 Bachelorthesis Motivationstheoretische Herausforderungen bei der Führung von Mitarbeitern in Bezug auf die Etablierung eines Wissensmanagementsystems im Unternehmen Vorgelegt am: Von: Kokotkin Oleg Augustusburger Straße Flöha Studiengang: Studienrichtung: Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik Bachelor of Arts Seminargruppe: VL11 Matrikelnummer: Praxispartner: RCL Chemnitz GmbH Dennheritzer Straße Meerane Gutachter / Betreuer Gutachter (Studienakademie): Dr. oec. Christiane Fröh Dipl.-Kauffrau Susanne Teumer

2 Freigabeerklärung Hiermit erklären wir uns einverstanden/nicht einverstanden, dass die Bachelorthesis des Studenten Name, Vorname: Kokotkin, Oleg SG: VL11 zur öffentlichen Einsichtnahme durch den Dokumentenserver der Bibliothek der Staatlichen Studienakademie Glauchau bereitgestellt wird. Thema der Arbeit: Motivationstheoretische Herausforderungen bei der Führung von Mitarbeitern in Bezug auf die Etablierung eines Wissensmanagementsystems im Unternehmen... Ort, Datum Unterschrift Student.. Stempel, Unterschrift Bildungsstätte

3

4 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... VI Abbildungsverzeichnis... VII Formelverzeichnis... VIII 1. Einleitung Analyse Themenrelevanter Begriffe Motivationsbegriffe Motiv und Motivation Intrinsische Motivation und extrinsische Motivation Mitarbeiterführung Wissensmanagement Interdependenzen zwischen Motivation - Mitarbeiterführung Wissensmanagement Ansätze der Motivationstheorien Inhaltstheorien Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Prozesstheorien VIE-Theorie von Vroom Gerechtigkeitstheorie nach Adams Anreize und Anreizsysteme Erläuterung Zielvorgabe und Messbarkeit Klassifikation von Anreizen Fixe oder variable Entlohnungssysteme? Probleme von Anreizsystemen und Ansätze zur Handhabung Wissensmanagement im Unternehmen Anlässe zur Einführung eines Wissensmanagements Veränderte Rahmenbedingungen Unternehmensinterne Herausforderungen IV

5 5.2. Barrieren des Wissensmanagements Faktoren für die erfolgreiche Etablierung eines Wissensmanagementsystems Lotus Notes als Plattform für Wissensmanagementsysteme Zusammenfassende Wertung und Ausblick Quellenverzeichnis Anhangverzeichnis Ehrenwörtliche Erklärung Thesen V

6 Tabellenverzeichnis Tabelle 1 Die Einteilung der Motive... 3 Tabelle 2 Führungsstile... 6 Tabelle 3 Bedürfnisklassen Tabelle 4 Motivatoren und Hygienefaktoren nach Herzberg Tabelle 5 Erschienene Teilnehmer für zweiten Eignungstest (Rosen, 1961) Tabelle 6 Ergebnis studentisches Experiment Tabelle 7 Barrieren des Wissensmanagements VI

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Bedürfnispyramide von Maslow Abbildung 2 Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit.. 15 Abbildung 3 Mögliche Zielvorgaben eines Anreizsystems Abbildung 4 Klassifikation von Anreizen Abbildung 5 Abbruch von Motivationsprozessen Abbildung 6 Barrieren nach Relevanz VII

8 Formelverzeichnis Formel 1 Das Valenzmodell Formel 2 Das Kraftmodell VIII

9 1. Einleitung In der heutigen Zeit hängt der unternehmerische Erfolg von vielen verschiedenen Faktoren ab. Eine bedeutende Rolle nimmt hierbei die Produktivität, sowie Leistungserbringung eines Mitarbeiters ein. Diese Produktivität kann sich je nach individueller Situation und Gefühlslage eines Einzelnen in hohem Maße verändern. Demnach ist ein Mitarbeiter, der sich an seinem Arbeitsplatz wohl fühlt und nicht ständig auf die Uhr schaut, bis endlich mal Feierabend ist, viel nützlicher und effektiver für ein Unternehmen als einer, der sich sehr ungerne an seinem Arbeitsplatz befindet. Motivation ist der Kernpunkt. In den letzten Jahren hat sich der Grundgedanke der Motivation in vielerlei Hinsicht gewandelt. Der Mitarbeiter ist mittlerweile aufgeklärt und selbstbewusst. In den Vordergrund ist vielmehr der Wille nach Selbstverwirklichung geraden, als die Befriedigung grundsätzlicher Bedürfnisse. Für einige ist Motivation das wichtigste Führungsinstrument, für andere wiederum ein gutes Mittel zur Manipulation. Egal wie man es auslegt, bleibt dennoch Fakt, dass Motivation neben den hauptsächlichen Kernaufgaben wie Kontrollieren, Ziele vereinbaren, Personalführung- und Beschaffung, einen wesentlichen Bestandteil der Mitarbeiterführung darstellt. In einer Zeit der Globalisierung und des Wettbewerbs sind optimale Motivationstechniken in der Mitarbeiterführung unabkömmlich. Hierzu existieren Motivationstheorien, die von bedeutenden Wissenschaftlern entwickelt wurden. Sie helfen den Motivationsprozess zu erleichtern und ihn besser zu verstehen. Einige befassen sich mit den speziellen Gründen, die einen Menschen motivieren, andere wiederum mit dem Zusammenspiele mehrerer Faktoren, die Motivation hervorrufen. Das Einsetzen spezieller Anreizsysteme hilft dabei, Erkenntnisse dieser Motivationstheorien in die Tat umzusetzen. 1 Teil der Mitarbeiterführung ist weiterhin die Kommunikation, sowie Informations- und Wissensvermittlung. Wissen hat sich als wichtiger Faktor bei der Leistungserbringung etabliert. Um Informationen optimal weiterzuleiten und zu vermitteln gibt es einige technische Systeme, die Abhilfe leisten können. 2 Die weiteren Ausführungen beschäftigen sich mit den grundsätzlichen Motivationstheorien und ihren Herausforderungen in der Mitarbeiterführung. Hierzu soll ein Bezug auf das Einsetzen eines sogenannten Wissensmanagementsystems hergestellt werden. Ziel dieser Abschlussarbeit ist es die wesentlichsten Motivationstheorien zu erläutern und einen Bezug auf Anreize, sowie Anreizsysteme herzustellen. Es soll ebenfalls die Wichtigkeit von Wissen in der heutigen Zeit erklärt werden und wieso es sich so entwickelt hat. Diese Ausarbeitung erstellt auch in diesem Zusammenhang eine Darstellung über die Barrieren des Wissensmanagements und Erfolgskriterien bei dem Einsatz eines solchen Wissensmanagementsystems. Schlussendlich werden die As- 1 Vgl. (Jung, 2006) 2 Vgl. (Lehner, 2006) 1

10 pekte Mitarbeiterführung, Motivationstheoretische Herausforderung und Wissensmanagement zusammengebracht. 2

11 2. Analyse Themenrelevanter Begriffe 2.1. Motivationsbegriffe Motiv und Motivation Jeder Mensch besitzt individuelle Bedürfnisse, welche die Grundlage für die Motivation bilden. Das Streben des Menschen diese Bedürfnisse zu befriedigen, lässt in ihm eine besondere Verhaltensbereitschaft aufkommen, die zu einer zielgerichteten Handlung führt. Die Auslöser für dieses Verhalten werden in der Psychologie als Motive bezeichnet. Weitere Synonyme für diesen Begriff sind beispielsweise Triebe, Drang, Streben oder Wollen. Motive beinhalten zwei Aspekte. Zum einen das aus einem Mangelempfinden resultierende Bedürfnis und zum andern die Erwartung einen Mangel durch Taten zu befriedigen. Motive können durch Reize aus der Umwelt entweder verstärkt oder abgeschwächt werden. Durch positives empfinden eines dritten wird das Verhalten dahingehend auch positiv gelenkt, wobei negative Beurteilungen zu einer Abwehrstellung desjenigen führen. Das Verhalten eines Menschen wird somit nicht alleine durch den Drang ein Bedürfnis zu befriedigen gelenkt, sondern auch durch den Anreiz aus der Umwelt. Um die Auswirkungen der Motive auf die berufliche Tätigkeit zu verdeutlichen, werden diese in verschiedene Kriterien eingeteilt. Zum einen in physische, psychische und soziale Motive, zum anderen in primäre und sekundäre, sowie in intrinsische und extrinsische Motive. 3 Folgende Tabelle erklärt die jeweiligen Kriterien und zeigt Beispiele auf. Kriterium/Motiv Bedeutung Beispiele Physisch Psychisch Sozial Primär Sekundär Intrinsisch Extrinsisch Tabelle 1 Die Einteilung der Motive Biologisches Bedürfnis Persönliches Bedürfnis Zwischenmenschliches Bedürfnis Instinktive Motive, von Geburt an Mittel zu Befriedigung anderer Motive Befriedigung liegt in der Arbeit selbst Bedürfnisse werden durch Folgen der Arbeit befriedigt Hunger, Durst, Wohnen Unabhängigkeit, Selbstentfaltung Freundschaft, Zugehörigkeit Hunger, Durst Geld Entscheidungsfreiheit, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten Gehaltserhöhung, Belobigungen Die Motivation bildet also in diesem Zusammenhang die Gesamtheit aller Motive, sowie die Bereitschaft eine Handlung auszuführen. Sie beeinflusst die Entscheidun- 3 Vgl. (Jung, 2006, S ) 3

12 gen und Handlungen einer Person. Nur dann, wenn durch eine Handlung das Erreichen eines Zieles erwartet wird, wird von Motivation gesprochen. 4 Sie entsteht dabei entweder von innen heraus (intrinsisch) oder werden von außen (extrinsisch) beeinflusst Intrinsische Motivation und extrinsische Motivation Es lassen sich zwei grundlegende Arten von Motivation unterscheiden. Die intrinsische Motivation und die extrinsische Motivation. Die intrinsische Motivation liegt in der Bedürfnisbefriedigung bei der Arbeit. Damit ist gemeint, dass ein Individuum mit steigendem Spaß an seiner Tätigkeit auch seine Motivation und Produktivität steigt. Somit gilt, dass die intrinsische Motivation mit höherer Komplexität einer Tätigkeit steigt. 5 Hierbei spielen Faktoren wie der Drang bzw. das Streben nach verantwortungsvollen und wichtigen Aufgaben, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten oder auch Entscheidungsfreiheiten eine entscheidende Rolle. 6 Im Gegensatz zur intrinsischen Motivation wird die extrinsische Motivation nicht von Arbeit an sich gelenkt, sondern von den resultierenden Ereignissen dieser Arbeit. Das bedeutet, dass in dem Sinne die berufliche Tätigkeit nur als Mittel dient, um anderen Motiven nachzugehen. 7 Die extrinsische Motivation wird somit von äußeren Faktoren beeinflusst. Der betroffene handelt nicht aus eigenem Antrieb, sondern wird von Handlungen dritter gesteuert. Im betrieblichen Sinne wäre das beispielsweise der Vorgesetzte. Es werden bestimmte Mittel eingesetzt um den Mitarbeiter auf das gewünschte Verhalten hin zu motivieren. Als Beispiele dienen Gehaltserhöhung oder Beförderung, aber auch negative Mittel wie disziplinarische Maßnahmen Mitarbeiterführung Im Allgemeinen versteht man unter der betrieblichen Führung die zielbezogene Einflussnahme auf den Mitarbeiter. Führung kann auf zwei verschiedene Arten geschehen. Zum einen durch eine konkrete Person, also dem Vorgesetzten oder abgelöst von einer konkreter Person, durch einbinden der Führung in eine Struktur. D.h., dass der Führungsbegriff in der Unternehmensstruktur verankert ist. Bei der direkten Führung durch den Vorgesetzten dominieren die verbalen und nonverbalen Kommunikationsformen als Mittel. Darunter werden das Gespräch des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern, sowie das für dieses Gespräch sichtbare Verhalten verstanden. 9 Die 4 Vgl. (Bartnik, 2008, S. 3, ) 5 Vgl. (Jung, 2006, S. 370) 6 Vgl. (Recklies, 2001, S. 2, ) 7 Vgl. (Jung, 2006, S. 370) 8 Vgl. (lexikon.stangl.eu, 2011, ) 9 Vgl. (Gerhard/Rosenstiel, 2009, S. 83) 4

13 Aufgaben des Führenden können sachbezogen oder auch Mitarbeiterbezogen sein. Zu den sachbezogenen Führungsaufgaben zählen beispielsweise die Planung und Durchsetzung einer angemessenen Arbeitsteilung in der Gruppe, die Koordination der einzelnen Tätigkeitsbereiche und die Kontrolle von erzielten Arbeitsergebnissen. Mitarbeiterbezogene Aufgaben stellen Aspekte wie Motivation, Information, Anerkennung bzw. Kritik, Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder auch Zielvereinbarungen dar. Allerdings nimmt dabei die eigene Persönlichkeit und Autorität des Vorgesetzten eine wesentliche Rolle ein. 10 Die Führungsaufgabe nimmt hierbei eine strategische Rolle ein und kann in mehrere Stile unterschieden werden. Folgende Abbildung zeigt Führungsstile wie sie jeweils nach Max Weber und Kurt Lewin konkretisiert wurden, sowie Vor- und Nachteile dieser: 11 Sozialwissenschaftler Max Weber ( ) Führungsstil Erläuterung Vor(+)- und Nachteile (-) autokratisch Uneingeschränkte Macht; Mitarbeiter verpflichtet sich zu Gehorsam patriarchalisch Väterliche Funktion; uneingeschränkte Macht charismatisch Basiert auf dem Charisma des Vorgesetzten; Vorbildfunktion bürokratisch Personenunabhängig; Gesetze und Vorschriften regeln den Arbeitsablauf; Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit (+) Gute Kontrolle (-) kurzfristige Verbesserung der Arbeitsleistung (+) Mangelnde Motivation (-) Einschränkung persönlicher Freiheit (-) Unentdeckte Kompetenzen der Mitarbeiter (-) Unbedingter Gehorsam und Disziplin (+) Vorwissen der Mitarbeiter nicht notwendig (+) Bevormundung (-) Überlastung des Vorgesetzten (-) Motiviert Mitarbeiter (+) Hohe Arbeitszufriedenheit (+) Starke persönliche Ausstrahlung (+) Hohes Potenzial zum Missbrauch (-) Destruktiver Gehorsam in der Belegschaft (-) Lediglich sachliche Kriterien werden beachtet (+) Führungsfunktion personenunabhängig (+) 10 Vgl.(Dietrich, 2012, S. 3, ) 11 Vgl. (Häseler, S. 12,21, ) 5

14 Kurt Lewin ( ) Tabelle 2 Vorgesetzte austauschbar Laissez-faire Vorgesetzte greif weitgehend nicht in die Arbeitsabläufe ein Mitarbeiter sind keinen Regeln unterworfen kooperativ Enge Zusammenarbeit bei z.b. Projekten Delegieren von Verantwortung autoritär Uneingeschränkte Macht; Kontrolle über alle Vorgänge Führungsstile Mitarbeiter nur an Regelungen gebunden (-) Keine Flexibilität in Krisenzeiten Selbstständigkeit wird unterdrückt (-) Eigenständiges Arbeiten wird gefördert (+) Sammlung eigener Erfahrung (+) Mitarbeiter sind sich selbst überlassen (-) Motivationsabnahme ohne Feedback (-) Langsamer Verlust von Eigeninitiative (-) Nur kurz einsetzen! Hohe Leistungs- und Verantwortungsbereitschaft (+) Alle wirken am Erfolg mit Motivation (+) Entlastung der Führungskraft Möglicherweise endlose Diskussionen (-) Entscheidungen dauern länger (-) Konkurrenz unter Mitarbeitern (-) Termingerechte Arbeitsergebnisse (+) Höheres Risiko bei Fehlentscheidungen (-) Motivationsverlust (-) Keine Raum für Eigeninitiative (-) (eigene Darstellung in Anlehnung an Häseler, Führungsstile Leitwolf oder Teamplayer, S.12-30) All diese Führungsstile bieten ihre Vorteile und Nachteile. Deswegen lässt sich nicht genau konkretisieren, welcher davon der optimalste ist. Wichtig ist nur, dass die streng autoritären und Laissez-fairen Führungsstile lediglich kurzzeitig eingesetzt werden, da sie auf lange Sicht zu Motivationsverlust und Unzufriedenheit in der Belegschaft führen. 12 Des Weiteren kann Zusammenfassend gesagt werden, dass das Ziel der Mitarbeiterführung darin besteht, den Mitarbeiter dahingehend zu motivieren, dass er Spaß an seiner Tätigkeit hat und seine Loyalität steigt. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen eigene soziale Kompetenzen ausreichend ausgebildet sein. Dem Vorgesetzten stehen hierbei einige bedeutende Motivationstheorien zur Verfügung, 12 Vgl. (Häseler, S , ) 6

15 um ihm die Führungsaufgabe zu erleichtern. Welche das im Genauen sind, wird in den nachfolgenden Kapiteln behandelt Wissensmanagement Schon seit Jahrhunderten werden in sämtlichen Organisationsformen, wie Familienbetrieben, Verbänden, Wirtschaftszweigen etc. Erfahrungen und Wissen gesammelt und an weitere Organisationmitglieder bzw. weitere Generationen weitergegeben. Dies geschah lange Zeit ohne bewusstes Empfinden und nur mit geringer methodischer Unterstützung, aber es geschah trotzdem, da Organisationen stets bemüht sind, diese weiterzuführen. In der Gegenwart sieht diese Situation jedoch anders aus. Mittlerweile sind geistige Potenziale wie Wissen und Informationen entscheidende Faktoren für den Unternehmenserfolg geworden. Die bewusste Wahrnehmung der methodischen Weitergabe und Verteilung von Wissen und Informationen ist Aufgabe des Wissensmanagements; durch den Einbezug technischer Hilfsmittel entsteht ein Wissensmanagementsystem. Die Aktivitäten des Wissensmanagements können in mehrere Bereiche unterschieden werden: Das Wissen als knappes Gut Zielgerichtete und geplante Versorgung einer Organisation mit Wissen Kosten- und Leistungspotenziale von Wissen als Managementaufgabe Wissensquellen managen Unterstützende Systeme der Wissensproduktion- und reproduktion Zwei Definitionen von Wissensmanagement nach Wilke (1996) und Christmann Jacoby/Maas (1997) sollen dem besseren Verständnis der Ziele und Aufgaben helfen. Mit zunehmender Bedeutung und Wahrnehmung des Wissensmanagements als Erfolgsfaktor haben sich die Definitionen verändert, jedoch nicht weiterentwickelt, da die verschiedenen Auffassungen dieser kaum Bezug zueinander haben. 13 Organisationales Wissensmanagement meint die Gesamtheit korporativer Strategien zur Schaffung einer intelligenten Organisation. Mit Blick auf Personen geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen, Ausbildung und Lernfähigkeit der Mitglieder; bezüglich der Organisation als System steht die Schaffung, Nutzung und Entwicklung der kollektiven Intelligenz und des collective mind in Frage; und hinsichtlich der technologischen Infrastruktur geht es vor allem darum, ob und wie 13 Vgl. (Lehner, 2006, S ) 7

16 effizient die Organisation eine zu ihrer Operationsweise kongeniale Kommunikationsund Informationsinfrastruktur nutzt. 14 (Wilke 1996) Wissensmanagement ist der gesamte Prozess von der Wissenserfassung, - änderung bis hin zum Finden und Strukturieren von Wissen 15 (Christmann- Jacoby/Maas 1997) Ein Vergleich verschiedener Definitionen verdeutlicht, dass das Wissensmanagement keinen neuen Managementansatz mit sich bringt, sondern diese Form des Managements durch die Verknüpfung verschiedener Methoden und Techniken entstand. Das Wissensmanagement geht von drei Ressourcen aus: dem Wissen, dem Menschen und der Wissenstechnik. D.h., es kann das Wissen im Mittelpunkt eines Unternehmens stehen (Wissensressourcen-Management), der Mensch als Wissensträger- und Beschaffer (Human-Ressourcen-Management) oder auch Hard- und Softwarestrukturen zur Wissensverarbeitung (Wissenstechnik-Management). 16 In Bezug auf diese Ausarbeitung wird in den nächsten Abschnitten besonders auf den Menschen als Wissensträger und Erfolgsfaktor für das Unternehmen eingegangen Interdependenzen zwischen Motivation - Mitarbeiterführung Wissensmanagement Um den Erfolg eines Unternehmens zu erreichen, spielen viele Faktoren eine wesentliche Rolle. Einige stehen im direkten Zusammenhang zueinander und einige ergänzen sich nur indirekt. Einer dieser Faktoren ist der Mitarbeiter. Der Mitarbeiter wird oftmals als das höchste Gut eines Unternehmers bezeichnet. Ein einziges Individuum kann keine Unternehmung auf Dauer erfolgreich führen. Dafür werden Mitarbeiter benötigt. Aus den bisherigen Erkenntnissen kann gesagt werden, dass der Mitarbeiter sich in seiner Tätigkeit wohl fühlen muss. Dazu bedeutet es einerseits, dass er einen Aufgabenbereich besitzt, der seinen Qualifikation und Wohlwollen entspricht und er sich in seiner Person nach seinem Belieben entfalten kann. Andererseits müssen äußere Faktoren so Einfluss auf ihn nehmen können, dass seine Loyalität dem Unternehmen gegenüber nicht abgeschwächt wird. Eine erfolgreiche Mitarbeiterführung steht somit im direkten Bezug zur Motivation eines Mitarbeiters. Nur wenn der Vorgesetzte weiß, wie er zu führen hat und seine Führungstechniken richtig einsetzt, kann die Zufriedenheit am Arbeitsplatz optimiert werden. Dazu ist es auch die Aufgabe des Vorgesetzten sich mit seinen Mitarbeitern zu befassen und in Erfahrung zu bringen, welche Wünsche der Mitarbeiter hegt. Kurz: nur wenn der 14 (Lehner, 2006, S. 32 zit. nach Wilke, 1996, S. 280) 15 (Lehner, 2006, S. 33 zit. nach Christmann-Jacoby/Maas, 1997, S. 23) 16 Vgl. (Lehner, 2006, S. 33) 8

17 Vorgesetzte seinen Mitarbeitern einen angenehmen Arbeitsplatz schaffen kann, steigt dessen Motivation. Ganz nach dem Motto: mit steigender Zufriedenheit und Motivation steigt die Produktivität. Als zweite Abhängigkeit könnte das Wissensmanagement in einem Unternehmen bezeichnet werden. Neben einer guten Führung um die Leistungsbereitschaft und Motivation zu steigern, benötigt es, dass der Mitarbeiter das nötige Wissen zur Ausübung seiner Tätigkeiten erhält. Dabei ist klar zu unterscheiden welches Wissen notwendig ist und woher dieses Wissen bezogen wird. Durch ein ausreichendes Wissensmanagement ist es ein Leichtes, Informationen auf direktem Wege an den Mitarbeiter weiter zu geben. Nur wenn das verlangte Wissen vorhanden ist, kann der Mitarbeiter es in vollem Umfang ausschöpfen und maximal am Unternehmenserfolg teilhaben. Wenn somit dann der Mitarbeiter seinen Wert im Unternehmen kennt und anhand von Tatsachen seine Leistungserbringung ersichtlich ist, steigt seine Motivation und somit die Produktivität und Loyalität. So steht beispielsweise das Feedback des Vorgesetzten im Zusammenhang mit dem Wissenstransfer mit seinen Mitarbeitern. Je mehr der Mitarbeiter an Feedback bekommt, desto größer ist auch der Wissenstransfer der Mitarbeiter mit ihm. Des Weiteren spielt die Unterstützung und Informationsversorgung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten eine besondere Rolle. Je höher die Unterstützung beurteilt wird, desto höher ist auch der Wissenstransfer. 17 Durch den Wissenstransfer im Bezug zum Feedback steigt die intrinsische Motivation und somit auch das Engagement der Mitarbeiter. 18 Zusammenhängend gesagt, ist die Motivation eines Mitarbeiters abhängig von der Führung seiner Vorgesetzten und von dem erfolgreichen Einsatz eines Wissensmanagements. Wenn der Vorgesetzte erkennt welche Wünsche und Potenziale der Mitarbeiter hat und ihm dementsprechende Aufgaben und Entlohnungen gibt, und das Wissen erfolgreich weiter gegeben werden kann, welches zur maximalen Leistungserbringung und höherem Selbstwertgefühl führt, dann ist eine enorme Erhöhung der Motivation diesen Mitarbeiters zu erwarten. 17 Vgl. (Werner, 2004, S ) 18 Vgl. (Bodendorf, 2006, S. 139) 9

18 3. Ansätze der Motivationstheorien 3.1. Inhaltstheorien Gegenwärtig kann gesagt werden, dass selbst nach mehr als fünfzigjähriger Motivationsforschung immer noch keine einheitliche, allgemein akzeptierte Theorie der Motivation existiert. Wie das menschliche Verhalten und die Leistung im Unternehmen motiviert wird, kann jedoch durch mehrere verschiedene Ansätze und Theorien erklärt werden. Diese Erklärungsansätze werden als Inhaltstheorien, Gleichgewichtstheorien und Erwartungsvalenztheorien bezeichnet, wobei die letzteren zwei in der Literatur auch als Prozesstheorien zusammengefasst werden. 19 Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Klassifizierung von Motivinhalten. Im Vordergrund hierbei stehen wesentliche Gründe, die den Menschen zum Arbeiten motivieren. Beispielsweise werden auch die Be- und Entlohnungen, die ein Verhalten lenken analysiert. Die bisher bekanntesten Inhaltstheorien der Motivation sind folgende: Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow X-Y-Theorie von Mc Gregor Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Theorie der gelernten Bedürfnisse von MC Clelland und Die E-R-G-Theorie von Alderfer Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow Eine der bekanntesten Inhaltstheorien stellt die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow dar. Abraham H. Maslow war ein gebürtiger Amerikaner und Vertreter der humanistischen Psychologie. Im Jahr 1942 stellte er erstmals sein hierarchisch gegliedertes Motivationsmodell vor, dass er bis zu seinem Tod 1970 immer weiterentwickelte. Dieses ist heute noch als Maslow-Pyramide bekannt. Der Sinn dieser Veranschaulichung ist es, eine Rangordnung in die Vielzahl der Bedürfnisse zu bringen und aufzuzeigen welches das dominierende Bedürfnis eines einzelnen in Bezug auf seine persönliche Entwicklung und Situation ist. Allgemein betrachtet werden anhand Maslows Motivationsmodell die Grundbedürfnisse in fünf Klassen eingeteilt, welche nochmals in Defizit-und Wachstumsbedürfnisse unterteilt werden. Vier dieser Klassen sind den Defizitbedürfnissen angehörig, sodass die 5 Klassen, die in Form einer hierarchisch geordneten Pyramide dargestellt sind, zustande kommen. Maslow hatte dabei einige Annahmen vorangestellt. Menschen werden nachdem ihre Bedürfnisse befriedigt wurden, durch diese nicht mehr motiviert, wobei unbefriedigte Bedürfnisse 19 Vgl. (Jung, 2006, S. 381) 10

19 generell motivieren. Weiterhin setzt Maslow voraus, dass allgemein alle Individuen dieselben Ansprüche auf Bedürfnisse besitzen. 20 Wachstumsbedürfnisse Defizit- bedürfnisse Abbildung 1 Bedürfnispyramide von Maslow (eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, Personalwirtschaft, 2006, S. 383) Defizitbedürfnisse können auch als niedrige Bedürfnisse angesehen werden. Damit Zufriedenheit entstehen kann müssen sie erfüllt sein. Erst wenn diese erfüllt sind und sich auf physischer Ebene Zufriedenheit in Form von beispielsweise höherer Lebenserwartung und weniger Krankheit einstellt, treten die Wachstumsbedürfnisse bzw. höhere Bedürfnisse auf. Die Befriedigung von Wachstumsbedürfnissen bedeutet dagegen Glück und Zufriedenheit auf tieferer Ebene, sowie verstärkte Individualität. 21 Maslow sagt auch es ist das Verlangen immer mehr zu dem zu werden, was man idiosynkratisch ist, alles zu werden, was zu werden man fähig ist. 22 Erst nachdem die Mangelbedürfnisse befriedigt sind, werden diese wirksam und haben die fortschreitende Potenzialverwirklichung als Ziel. Der Grundgedanke dieser Hierarchie der Bedürfnisse ist, dass die Stufen nacheinander verhaltenswirksam werden. Erst wenn die Bedürfnisse der ersten Stufe als ausreichend befriedigt angesehen werden, kann die nächsthöhere erreicht werden. Seiner Meinung nach verlieren die Defizitbedürfnisse mit steigender Befriedigung an Motivationsstärke wobei Wachstumsbedürfnisse an Stärke gewinnen. Die folgende Tabelle erklärt die einzelnen Klassen der Bedürfnispyramide und zeigt Bespiele auf. 20 Vgl. (Jung, 2006, S ) 21 Vgl. (Berkemeyer, S. 5, ) 22 (Jung, 2006, S. 383, zit. nach Maslow, 1977, S. 10) 11

20 Bedüfnisklasse Erklärung Beispiele Physiologische Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Soziale Bedürfnisse Ich-Bedürfnisse (Achtungsbedürfnisse) Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung Tabelle 3 Bedürfnisklassen Grundbedürfnisse zur Selbsterhaltung Ergeben sich aus der physischen Natur des Menschen Bedürfnis nach Sicherheit vor: Physischen Psychischen Ökonomischen Gefahren Bedürfnisse auf zwischenmenschlicher Ebene Selbstbestätigung und Selbstachtung Achtung durch andere Menschen Wunsch der Entfaltung der individuellen Anlagen Wunsch nach ständiger Selbstentwicklung Nahrung Wohnung Sport Schlaf Gesetze Geborgenheit Ordnung Sicherheit des Arbeitsplatzes Liebe Intimität Zugehörigkeit Kontakte und Zuwendung Erfolg, Macht, Leistungen, Unabhängigkeit Anerkennung, Lob Einfluss, Macht Realisierung der eigenen Pläne (eigene Darstellung in Anlehnung an Jung, Personalwirtschaft, 2006, S. 384) Nach dieser Theorie vergibt Maslow nicht nur eine Rangfolge der Dringlichkeit der Grundbedürfnisse eines durchschnittlichen Menschen. Für ihn werden die Bedürfnisse als besonders wichtig und handlungsmotivierend empfunden, die am niedrigsten stehen und subjektiv nicht ausreichend befriedigt sind. Somit sind niedrigere, aber ausreichend befriedigte, sowie höhere unbefriedigte Bedürfnisse kaum handlungsmotivierend. 23 Trotz vieler Anhänger wird sein Modell der Motivation allgemein kritisiert. Zunächst geht er bei seinen Ausarbeitungen nicht wirklich wissenschaftlich vor. Er sucht sich eine Gruppe von Menschen, die sich seiner Meinung nach selbst verwirklichen, spricht mit ihnen und gelangt auf diesem Weg zu seinen Erkenntnissen über Selbstverwirklichung. Weiterhin ist Maslows Konzept der Selbstverwirklichung zu stark eingeschränkt. Er beschränkt es auf etwas, was lediglich ein geringer Teil der Bevölkerung erreichen wird und was junge Menschen nur in seltenen Fällen er- 23 Vgl. (Jung, 2006, S. 383) 12

21 reichen können. Hinzu kommt, dass laut Maslows Theorie erst dann Selbstverwirklichung erreich werden kann, wenn die niederen Bedürfnisse erreicht worden sind. Dabei lassen sich aus der Praxis Menschen beobachten, die zumindest Aspekt davon erreicht haben, ohne ihre Defizitbedürfnisse im Geringsten befriedigt zu haben. Als gutes Beispiel dienen hierbei Künstler wie Van Gogh. Obwohl er arm war, strebte er immerzu nach der Kunst. In seinem Fall also nach Selbstverwirklichung. Dennoch soll Maslow Motivationstheorie nicht als non plus ultra verstanden werden. Es ist nur ein Ansatz zum besseren Verständnis der Motivation Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg Im Gegensatz zu der Motivationstheorie von Herzberg beschäftigt sich die 1959 von F. Herzberg veröffentlichte Theorie nicht mit den allgemeinen Bedürfnissen eines Menschen, sondern mit den Faktoren, die zur Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit führen. Um diese Theorie aufzustellen wurden 203 Büroangestellte und Ingenieure befragt. Im Vordergrund stand die Frage, in welchen Situationen im Arbeitsleben die Befragten ihre Arbeitstätigkeit als negativ oder positiv empfunden haben und was die Ursachen für diese Empfindungen waren. Das Ergebnis dieser Befragung war, dass die positiven Einstellungen allgemein auf andere Faktoren zurückzuführen waren, als die negativen Einstellungen. Insgesamt wurden anhand dieser Studie 16 Einflussfaktoren aufgedeckt. So wurden beispielsweise Faktoren wie Überwachung und Unternehmenspolitik als negativ empfunden und Faktoren wie Leistung und Anerkennung als positiv. 25 Wie Maslow geht auch Herzberg davon aus, dass der Mensch eine feste Anzahl von Grundbedürfnissen besitzt, die es zu befriedigen gilt. Jedoch sind es laut Herzbergs Motivationstheorie lediglich zwei Kategorien in die die Grundbedürfnisse eines arbeitenden Menschen unterteilt werden können. Daher stammt auch der Name: Zwei-Faktoren-Theorie. Diese Faktoren lauten Motivationsbedürfnisse bzw. Motivatoren und Hygiene-bzw. Maintenancebedürfnisse. Herzberg kam auf das Ergebnis, dass fehlende Arbeitsbedingungen, wie die Sicherheit am Arbeitsplatz oder unzureichende Entlohnung, zu einer Negativen Einstellung und allgemeiner Unzufriedenheit führen. Selbst vorhandene Arbeitsbedingungen führen nicht zwangsweise zu einer Motivation des Mitarbeiters bzw. zu einer allgemeinen Zufriedenheit. Solch einen Faktor, der zwar Unzufriedenheit verhindert, jedoch keine Zufriedenheit hervorruft, bezeichnet er als Hygiene- bzw. Maintenancefaktor. Diese Hygienefaktoren beziehen sich speziell auf die Befriedigung von extrinsischen Arbeitsbedürfnissen. Sie bilden lediglich Rahmenbedingungen für das Erfüllen einer Arbeitstätigkeit und beziehen sich nicht unmittelbar auf die Tätigkeit. Die Gruppe der Motivationsfaktoren führen hingegen direkt zu einer positiven Einstellung oder Zu- 24 Vgl. (Boeree, 1998, S. 11, ) 25 Vgl. (Mühlhan, 2003, S. 6-7, ) 13

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