Controlling mit Kennzahlen bei. Dr. K. Terhart Controller 3M Healthcare Europe

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1 Controlling mit Kennzahlen bei Dr. K. Terhart Controller 3M Healthcare Europe

2 - Unsere Vision und Werte Wir stellen unsere Kunden durch höchste Qualität und hervorragenden Service zufrieden Wir wollen ein Unternehmen sein, auf das die Mitarbeiter stolz sind und bei dem sie gerne arbeiten Unsere Vision: Wir möchten für unsere Kunden das innovativste Unternehmen und bevorzugter Lieferant sein Wir sichern unseren Investoren eine attraktive Rendite durch ein fortwährendes, qualitativ hochwertiges Wachstum Wir respektieren die gesellschaftliche Umgebung und unsere Umwelt

3 Wirtschaftlichkeitsprinzip Maximalprinzip (tendenziell 3M und private KH) Mit einem bestimmten Mitteleinsatz den größtmöglichen Erfolg erzielen Minimalprinzip (tendenziell öffentliche KH) Einen bestimmten Erfolg mit dem geringstmöglichen Mitteleinsatz erreichen Für beide Fälle kann das gleiche Instrumentarium eingesetzt werden

4 Fragestellungen Was sind die Ziele des Unternehmens? Wie kann ein Unternehmen seine Ziele erreichen? Welche Instrumente zur Messung der Zielerreichung gibt es?

5 Gliederung Unternehmerische Zielsetzung und ökonomisches Prinzip Portfolioanalyse Economic Profit als zentrale Steuerungsgröße für Unternehmenserfolg Komponenten des Economic Profit Kennzahlen zur Erfolgsmessung Dynamische Betrachtung Zusammenfassung

6 Was will ich als Unternehmen anbieten? Portfolioplanung In welchen Märkten wollen wir vertreten sein? Wo können wir gewinnen (gemessen an Marktstellung)? Können wir Nr. 1, 2 oder.. im Markt sein/werden? Marktwachstum/Marktanteil Matrix als Instrument

7 Marktwachstums-/ Marktanteilsportfolio Marktwachstum hoch "Question Marks" "Stars" niedrig "Dogs" "Cash-Cows" niedrig hoch Marktanteil

8 Portfolioanalyse Ausfluss von Portfolioüberlegungen: Investitionen in Geschäftsbereiche incl. Akquisitionen/Verkäufe, Verlagerungen, Aufgabe von Bereichen Beispiele 3M für Verkäufe Medical: Druckluftinstrumente, Hüft- und Kniegelenke Pharma: Atemwegsprodukte Beispiele für Akquisitionen: Dental : Kauf von Espe, Deutschland Medical: Kauf von Viscoplast, Polen Beispiel für Investitionen: 80 Mio Euro für eine neue Medical Fertigungsstätte in Europa in Kamen, Deutschland

9 Gliederung Einleitung: Unternehmerische Zielsetzung und ökonomisches Prinzip Portfolioanalyse Economic Profit als zentrale Steuerungsgrösse für Unternehmenserfolg Komponenten des Economic Profit Kennzahlen zur Erfolgsmessung Dynamische Betrachtung Zusammenfassung

10 Economic Profit zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Aktivitäten

11 Komponenten Economic Profit + Netto Betriebsgewinn EP - Kapital kosten GuV Bilanz + Betriebsergebnis - Steuern Gebundenes Kapital X + Anlagevermögen + Sonst. Vermögensgegenstände Kapitalkostensatz + Nettoumlaufvermögen + Langfristiges Vermögen + Umsatzerlöse - Herstellungskosten -Vertriebs-und Verwaltungskosten - sonstige Aufwendungen + Forderungen + Vorräte - Verbindlichk aus LuL

12 Komponenten Economic Profit + Netto + Betriebs- Betriebsgewinn ergebnis % vom Umsatz + Umsatzerlöse 49, % Steuern Steuersatz - Herstellungskosten % vom Umsatz % % - Vertriebs- u. Verwaltungskosten % vom Umsatz % - sonst. Aufwendungen % vom Umsatz % Economic ROIC Netto Betriebs- Profit 23.00% gewinn geteilt 28.2 durch Kapitalkosten + Forderungen Turns Nettoumlauf Wert Steigerung durch den GB Industrie im Jahr Economic Profit - Geschäftsbereich Industrie vermögen + Vorräte Turns Gebundenes - Lieferantenkredite Ratio Kapital Kapitalkosten Langfristiges + Anlagevermögen Kapitalkosten- Vermögen Direkt kontrollierbare Variable satz Beeinflußbare Variable 10% + Sonst. Vermögensgegenstände Vom Unternehmen vorgegeben 0

13 Komponenten Economic Profit Umsätze Umsatzanalysen Trend der Verkaufspreise Preis Nutzen Analyse zur Preisfindung und -optimierung

14 Umsatzanalyse Vergleiche mit Vorjahren Vergleiche mit der Planung Vergleich von Marktanteilen

15 3,500, ,000, ,500, ,000, ,500, ,000, Umsätze BP Chart Tambocor Umsatz Tambocor

16 Umsätze Traffic Light Chart zum Vergleich mit dem Plan 3 MONTHS TO DATE MM $ % L C Salesgrowth OP 2005 ACT 2005 Indicator EUROPE MEA 6.3% 1.2% 0.00 FRANCE 12.8% 5.5% 0.00 GERMANY 4.2% 1.1% 0.00 ITALY 4.7% (3.1%) 0.00 UK IRELAND 7.7% (3.3%) 0.00 WEMS 0.0% (3.4%) 0.00 CEE 27.3% 32.4% 1.00 MEA (1.8%) (6.4%) 0.00 MISC. AREA 0.0% 0.0% 1.00

17 Umsätze IMS Chart Tambocor zum Vergleich im Markt Market Share Development Tambocor vs. main competitors (source: IMS regional data 04/05) 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Sales in Millionen Apr 03 Mai 03 Jun 03 Jul 03 Aug 03 Sep 03 Okt 03 Nov 03 Dez 03 Jan 04 Feb 04 Mrz 04 Apr 04 Mai 04 Jun 04 Jul 04 Aug 04 Sep 04 Okt 04 Nov 04 Dez 04 Jan 05 Feb 05 Mrz 05 Apr 05 Market Share in % C01B0 MA % TAMBOCOR MA % RYTMONORM MA% CORDAREX

18 Pricing Pricing Trend Klebeband Jan-04 Feb-04 Mar-04 Apr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Aug-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05

19 Price Nutzen Analyse zur Preisbestimmung

20 Komponenten Economic Profit Kosten Kostenvergleich zum Vorjahr und zum Plan Produktivität Ziele orientiert an Benchmarks

21 Kosten-Controlling vs. Plan March 2005 Eur Resp group Pers Care & Rltd EBC Local/Pan Euro. (Alle) P&L Desc (Alle) Vorjahr Akt. Jahr Plan Region Country desc YTDLY YTDTY OPYTDTY Dif. YTD GERMANY 1,395 1,675 1, UK FRANCE ITALY SPAIN WEMS Denmark Finland Greece WEMS Ergebnis EMENA Egypt Gulf Israel Pakistan Turkey EMENA Ergebnis Gesamtergebnis 1,869 2,300 2,318-18

22 Kosten-Controlling auf Kostenartenebene PC&RP Kostentrend Mar Plan 2005 %vs VJ % vs Plan Direct Cost 1,264 1,561 1, % 5.3% Indirect Cost % -7.6% Other Cost % -20.7% Total Cost 1,869 2,300 2, % -0.8% CFM in/out % 30.2% Corporate Support Cost 3,577 3,405 3, % -10.6% Total Cost Europe 5,948 6,408 6, % -3.9%

23 Produktivität bei der Herstellung 3M Europe & MENA KEY IMPERATIVES SUMMARY Apr-05 MANUFACTURING PERFORMANCE - MEDICAL DIVISION FDR Aug 04 YEAR TO DATE TRANSFERS OPEX OVER / (UNDER - ) T / OE $ Millions ACT OP Indicator ACT OP Indicator ACT OP Indicator ACT OP Indicator - GERMANY POLAND FRANCE REST OF EUROPE TOTAL EUROPE Volumen/ Kosten als Produktivitätsmaßstab im Vergleich zum Vorjahr und Plan Vorgabe von Produktivitätszielen für Werke

24 Produktivität im Vertrieb: DB pro $ Vertrieb und Marketingkosten Industriemärkte Jun-04 TOTAL East&Mena Wems Spain $ 03 $ 04 Italy Germany UK France

25 Kosten-Controlling Ziele orientiert an Benchmarks Intern Vergleich unterschiedlicher Geschäfte Vergleich unterschiedlicher Länder Extern Kosten des Finanzbereichs Was darf die Herstellung einer Tablette kosten?

26 Steuerung von Investitionen Kapitalwertanalyse als Vorteilhaftigkeitskalkül Höhe des Kapitalwertes als Kriterium Amortisationsdauer als ein Risikomaßstab Kapitalwert = auf den Entscheidungszeitpunkt abgezinster Wert der Zahlungsströme Amortisationsdauer = Zeitraum bis zur Wiedergewinnung des investierten Kapitals

27 Generelle Annahmen Kapitalkostensatz 10.0% Projekt: Kapitalwert / Amortisationsdauer Alternate Care Landes-Steuersatz 35.0% Umrechnungskurs (1 LC= US$) Forderungseingang Tage 84 Währungssymbol.000 EUR Reichweite Vorräte in Mon. 1.0 Lieferantenkredit Ratio 2 Indirekte LESA % zum Umsatz 0.0% Logistik % zum Umsatz 2.3% CFM % zum Umsatz 0.0% Sonst. Aufw. % zum Umsatz 1.7% GuV in.000eur Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 Umsatzerlöse 171 2,139 6,106 13,614 19,663 Herstellungskosten 95 1,151 3,306 7,664 11,560 Vertriebs+Verwaltungskosten 925 1,888 2,570 2,657 2,747 Bruttogewinn/-verlust ,061 5,022 NPV Berechnung Barwert-Abzinsfaktor Barwert vom Netto-Cashflow Kumulierter Barwert vom Netto-Cashflow Barwert des Nettoumlaufvermögens bei Verkauf Jahres kumulierter Barwert vom Cashflow ( in 000 EUR)

28 Komponenten Economic Profit Gebundenes Kapital Forderungen Messung des Forderungseingangs Ableitung der Ziele und Messung des Erfolgs aus Benchmarking mit anderen Firmen

29 Forderungseingang AR-Turns 2003 Convatec Beiersdorf J & J 3M Health Care Business Hartmann Gruppe Mölnlycke Braun-Melsungen 5.5 Coloplast group Fresenius Smith & Nephew Baxter Ein Wert von 6.0 bedeutet einen durchschn. Forderungseingang nach 60 Tagen

30 Komponenten Economic Profit Gebundenes Kapital Vorratsvermögen Ableitung der Ziele ebenfalls aus Benchmarking

31 Reduzierung der Vorräte Umschlagshäufigkeit GE OCF GM LEAR IBM TRW AVERY 3M Eine Verdoppelung der Umschlagshäufigkeit/ Halbierung der Bestandsreichweite setzt 1 Mrd $ an Mitteln frei 3M 3 Ziel

32 Zusammenfassung Economic Profit als zentrale Erfolgsgröße Alle Elemente unterliegen der Planung, Zielvorgabe und Plan-/Ist- Analyse Ableitung der Ziele aus externen und internen Benchmarks Permanente Orientierung am Klassenbesten

33 Fragen

34 Semantik: Controlling Definition: Entscheidungs-, und Führungshilfe durch ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Überwachung des Unternehmens in allen seinen Bereichen und Ebenen. (Wöhe, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., S.198 ff.) Unter Control versteht man in der englischsprachigen Managementliteratur die Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen. In sinngemäßer Übersetzung könnte man von Unternehmenssteuerung sprechen. In diesem Sinne ist es eine zentrale Managementaufgabe. Jeder Manager übt auch Controlling aus!

35 Aufgaben des Controllers Betriebswirtschaftliche Beratung eines Geschäftes (Funktionsbereiches) um zu helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Individuelle Beratungs-, Informations- und Betreuungsfunktion auf allen Ebenen

36 Aufgaben des Controllers Der Controller ist der Lotse oder Steuermann Er hilft dem Kapitän, den richtigen Kurs zu finden und zu halten