Projekt- und Informationsmanagement Fach: Change Management: Leadership and Innovation Prüfer: Herr Dr. Runde

Transkript

1 Projekt- und Informationsmanagement Fach: Change Management: Leadership and Innovation Prüfer: Herr Dr. Runde Benjamin Schäfer (353191) Hendrik Schäfers (345338) Jörg Schomaker (347276) Tobias Gödrich (348920)

2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 3 1. Einleitung 4 2. Projekt und Projektmanagement 5 3. Projektteam Definition und Taxonomie Teameffektivität Erfolgsfaktoren für Projektteams 7 4. Projektleitung Definition, Kernaufgaben und Abgrenzung Anforderungen und Erfolgsfaktoren Projektleitung als Prozessmanager Psychosoziale Aspekte in der Projektleitung Führung und Management in Change-Projekten Exkurs: Führung im Wandel Projektkommunikation Kommunikation in Change-Projekten Projektmarketing Kritik am klassischen Projektmanagement Reflexion der Gruppenarbeit Fazit 27 Literaturverzeichnis 28 2

3 Abbildungsverzeichnis Abb. 01: Komponentenmodell des Projektmanagements 4 Abb. 02: Organisatorische Gestaltung des Projektmanagements 5 Abb. 03: Drei-Dimensionen-Konstrukt der Teameffektivität 6 Abb. 04: Modell des Gruppenverhaltens 7 Abb. 05: Dimensionen klassischer Anforderungen an Projektleiter 11 Abb. 06: Erfolgsfaktoren für einen Projektleiters 11 Abb. 07: Vor- und Nachteile der Einbindung eines Experten 13 Abb. 08: Erfolgsfaktoren für die Führung in Change-Projekten 16 Abb. 09: Ergebnis der Gruppe Projektmanagement 26 Abb. 10: Ergebnis der Gruppe Prozessmanagement 26 3

4 1. Einleitung Häufig wird Projektmanagement nur auf ihre administrativen Projektplanungs- und Überwachungstechniken beschränkt (strukturelle, organisatorische und logische Komponente). In diesen Fällen fehlt ein ganzheitliches, situatives Verständnis von Organisation und Projektarbeit. Aber die Anwendung dieser administrativen Techniken allein, insbesondere in Change-Projekten, führt nicht automatisch zu einem sicheren Unternehmenserfolg. Die psychologisch-soziale Komponente wird dabei oft vernachlässigt. Statt einer ungeeigneten Projektorganisation sind aber meist Störungen der Beziehungsebene im sozialpsychologischen Bereich die Gründe für den Misserfolg in Change-Projekten. 1 In dieser Arbeit im Fach Change-Management - Leadership and Innovation werden daher die wichtigen Erfolgsfaktoren der psychologisch-sozialen Komponente von Projekt- und Informationsmanagement für ein Change-Projekt dargestellt. Projektteams, Projektleitung und Projektkommunikation stehen dabei im Fokus der folgenden Betrachtung (siehe Abb. 01). Abb. 01: Komponentenmodell des Projektmanagements (vgl. Lietke (2004): S.163) 1 Vgl. Lietke (2004): S.18. 4

5 2. Projekt und Projektmanagement Nach DIN ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes. Hans-D. Litke nennt die besonderen Merkmale eines Projektes. Ein Projekt ist demnach ein abgrenzbares Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende (Ziel) und vorgegebenen Ressourcen. Ein Projekt ist zugleich neuartig, komplex und risikoreich (technisch, wirtschaftlich, terminlich). Die Managementaufgaben in einem Projekt umfassen die Planung, Steuerung, Koordination und Überwachung Projektteam 3.1. Definition und Taxonomie Ein Projektteam ist eine temporäre, funktionsübergreifende Arbeitsgruppe zur Lösung einer bestimmten, abgegrenzten Aufgabe. Es sollen kollektive Leistungen und positive Synergien aufgrund von komplementären Fähigkeiten der Teammitglieder und der gruppenbezogenen Entscheidungsfindung erzielt werden. 3 Das Projektteam ist Teil der Sekundärorganisation. Es geht um das Management des Projektes. 4 Lenkungsausschuss = Management durch Projekte Programmleitung = Management von Projekten Projektleitung und Projektteams = Management des Projektes Abb. 02: Organisatorische Gestaltung des Projektmanagements (vgl. Krüger (2006): S. 226) Teammitglieder sind je nach Projektsituation Projektleiter, interne Mitarbeiter (voll-/ teilzeitlich abgestellt), externe Mitarbeiter und Berater. Der Tätigkeitsschwerpunkt der Projektteams in den Change-Prozessen liegt in der Kommunikation und Vorbereitung in der Mobilisierungsphase und in der Durchführung von Basis- und Folgeprojekten der Umsetzungsphase. 5 2 Vgl. Lietke (2004): S Vgl. Robbins (2001): S. 310ff. 4 Vgl. Krüger (2006): S. 229f. 5 Vgl. ebd. 5

6 3.2. Teameffektivität Zur Erklärung des Begriffs Teameffektivität wird im Folgenden das weit verbreitete theoretische Konstrukt der Drei-Dimensionen von Hackman und Walton herangezogen. In diesem Modell wird die Teameffektivität durch drei Dimensionen beschrieben, die jeweils in unterschiedlicher Ausprägung bei jeder Teamarbeit vorliegen. Die Leistungsdimension beschreibt Eigenschaften wie Quantität, Qualität und Geschwindigkeit der Teameffektivität. In der Individualdimension werden Merkmale von den Personen zusammengefasst, die direkt oder indirekt in der Teamarbeit involviert sind. Hier sind u. a. die Motivation und die Akzeptanz der Personen zu nennen. Die dritte Dimension, die so genannte Sozialdimension, umschreibt die Fähigkeit des Teams auch in der Zukunft für weitere Probleme erfolgreich zusammenarbeiten zu können. Hierbei steht die Entwicklung, der Erhalt und Ausbau von positiven sozialen Interaktionen und Fähigkeiten im Vordergrund der Effektivitätsbewertung (siehe Abb. 03). 6 Die Gewichtung dieser drei Dimensionen muss immer situationsabhängig erfolgen 7. In Projektteams von Change-Projekten zum Beispiel ist die Leistungs- und Individualdimension besonders wichtig. Auf Grund ihres temporären Bestandzeitraumes ist die Sozialdimension hingegen im direkten Vergleich weniger bedeutsam. Das Bewertungsergebnis der Teameffektivität ist in vielen Fällen sehr subjektiv, also dadurch beeinflusst, welche Person die Bewertung vornimmt (z.b. Externer Berater, Teammitglieder). 8 Abb. 03: Drei-Dimensionen-Konstrukt der Teameffektivität (vgl. Becker (2006)) 6 Vgl. Hackman und Walton (1986) zit. nach Becker (2006). 7 Vgl. ebd. 8 Vgl. Cohen und Bailey (1997) zit. nach Becker (2006). 6

7 3.3. Erfolgsfaktoren für Projektteams Teameffektivität wird durch verschiedene zusammenwirkenden Variablen beeinflusst. Robbins fasst die wichtigsten Komponenten in dem Modell des Gruppenverhaltens zusammen (siehe Abb. 04). Diese Komponenten werden im Folgenden kurz erläutert. Abb. 04: Modell des Gruppenverhaltens (vgl. Robbins (2001): S. 273) Der Erfolg eines Projektteams hängt von der zu bewältigen Aufgabe ab. Die Aufgabe wird vor allem bestimmt durch ihren Grad an Komplexität und Neuartigkeit. Change- Projekte sind häufig Pionierprojekte mit einer neuen und hoch komplexen Problematik. Sie sind meist sehr dynamisch und stark emotional und konfliktgeladen. Durch den Einsatz klassischer Projektinstrumente kann das Projekt sorgfältig geplant, strukturiert sowie organisiert und somit in seiner Komplexität reduziert werden. Durch gezielte Arbeit in Projektteams werden innovative Ideen gefördert (Kreativitätstechniken) und die Motivation und die Akzeptanz für die getroffenen Entscheidungen unter den Betroffenen steigt. Bei Change-Projekten geht es neben einem Wandel der Strukturen vor allem um den Wandel von Einstellungen. Auch die vorgegebenen äußeren Rahmenbedingungen haben Einfluss auf die Teameffektivität. So müssen die Teamziele an der Gesamtstrategie der Organisation ausgerichtet werden. Eine hohe Akzeptanz der Teamarbeit in allen Arbeitsbereichen des Unternehmens ist erfolgsentscheidend. Auch die zur Verfügung gestellten Ressourcen an Zeit und monetären Mitteln und die spezifischen Regeln und Vorschriften in einem Unternehmen haben als Kontextfaktoren Einfluss auf die Teameffektivität. 9 9 Vgl. Robbins (2001): S. 272f. 7

8 Die Mitglieder des Projektteams mit ihren individuellen Ressourcen bilden die Grundlage für effektive Teamarbeit. Hierbei sind neben der Sozialkompetenz und den jeweiligen Persönlichkeitseigenschaften vor allem die Sach- und Methodenkompetenz und die Erfahrungen mit Projektarbeit wichtig. Dies sollte bei der Auswahl der Teammitglieder beachtet werden. Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor für erfolgreiche Teamarbeit ist die Teamstruktur, die sich unter anderem aus den unterschiedlichen Teamrollen, der Größe des Teams und ihrer Zusammensetzung (Diversity) ergibt. Ein heterogenes Team mit einer dem Problem angemessenen Größe kann eine hohe Kreativität, Flexibilität und Offenheit erreichen. 10 Die Effektivität eines Teams ist zu Beginn der Teamarbeit auf einem anderen Niveau als kurz vor ihrer Beendigung. Das heißt die Teameffektivität unterliegt einer Entwicklung in Abhängigkeit des Zeitverlaufes ihres Bestehens. In dem Phasen- Modell nach Tuckman et. al. werden 5 Entwicklungsstadien unterschieden. Die Teameffektivität steigt dabei mit dem Grad der Teamentwicklung. Ihren Höhepunkt hat sie in der Phase der Integration erreicht. An diesem Modell sind u. a. zwei Kritikpunkte zu nennen. Zum einen beschreibt Sie einen statischen Verlauf. Das Überspringen von Phasen ist ebenso wenig möglich wie Rückschritte in schon vergangene Phasen. Zum anderen ist dieses Modell weniger gut geeignet für temporäre Teams, wie zum Beispiel Projektteams. Für diese Teams weist Robbins auf ein Alternativmodell von Gersick hin. In diesem so genannten Punctuated-Equilibrium-Modell werden lange Perioden der Trägheit von raschen, umwälzenden Veränderungen unterbrochen, die in erster Linie vom Wissen der Teammitglieder um Zeiten und Termine abgelöst werden. 11 Die tatsächliche Teameffektivität ist das Ergebnis von Gewinnen und Verlusten aus Teamprozessen. Durch Teamarbeit entstehen Prozessgewinne. Aufgrund der Vielfältigkeit der Ressourcen in Teams werden tendenziell kreativere Entscheidungen getroffen, die insgesamt besser akzeptiert werden. Durch Teamarbeit entstehen aber auch Prozessverluste, wie zum Beispiel durch den erhöhten Zeitaufwand der Entscheidungsfindung oder durch Groupthink Vgl. Robbins (2001): S. 276ff. 11 Ebd.: S Vgl. ebd.: S. 289ff. 8

9 Das Informationsmanagement ist ein Faktor, der mit hoher Teameffektivität korreliert. Gute Informationskontakte im Team sind hierbei erfolgsentscheidend. Auch das Innovationsmanagement in Projektteams ist sehr wichtig. Greif, Runde, Seeberg stellen dazu die Vier-Faktorentheorie der Innovation von West vor. In diesem Modell wird der Zusammenhang zwischen Teameffektivität und Innovationsleistung beschrieben. Demnach wird ein Projektteam dann innovativere Lösungen hervorbringen, wenn ihre Mitglieder von einer gemeinsamen Vision ausgehen und aufgabenorientiert arbeiten (Qualitative Aspekte der Innovation) und wenn eine partizipative Sicherheit für alle Teammitglieder und eine Unterstützung für Innovationen gewährleistet ist (Quantitative Aspekte der Innovation). 13 Im phasenbezogenen Wirkungsmodell mit Zielvereinbarungen von Wegge erläutern Greif, Runde, Seeberg die Bedeutung von Partizipation und Zielvereinbarungen für die Teameffektivität. Dieses Modell unterteilt die Teamarbeit in drei Phasen. In der ersten Phase, der Anfangsphase, werden die Ziele des Teams von allen Mitgliedern gemeinsam und partizipativ erarbeitet. Hierdurch wird ein hoher Commitment-Grad unter den Teammitgliedern erreicht, der bis zur Abschlussphase der Zusammenarbeit wirkt. In der zweiten Phase, der Durchführung, entfaltet diese partizipative Zielvereinbarung ihre besondere Wirkung. Sie führt demnach innerhalb des Teams zu einem hohen Leistungsstandard, zu einer vertrauensvollen Kommunikation und zu einer hohen intrinsischen Motivation. In der dritten Phase, dem Abschluss der Teamarbeit, führt die partizipative Zielvereinbarung dazu, dass der jeweilige erreichte Endzustand direkten Einfluss nimmt auf das Verhalten der Teammitglieder. Die Teammitglieder sind um einen hohen Zielerreichungsgrad bemüht. 14 Die Modelle von West und Wegge sind nicht direkt für Change-Projekte konzipiert. Greif, Runde, Seeberg empfehlen daher die Erweiterung dieser Modelle um das Konfliktmanagement und das Komplexitäts- und Emotionsmanagement. Das Konfliktmanagement hat zum Ziel, ein förderliches Konfliktniveaus zu schaffen, indem versucht wird, disfunktionale Konflikte zu minimieren und Aufgabenkonflikte nutzbringend einzusetzen. Durch das Komplexitäts- und Emotionsmanagement soll das Risiko vorschneller Entscheidungen durch Aufstellung von Handlungsregeln reduziert werden Vgl. Greif, Runde, Seeberg (2004): S Vgl. ebd.: S. 185ff. 15 Vgl. ebd.: S. 187ff. 9

10 4. Projektleitung 4.1. Definition, Kernaufgaben und Abgrenzung In Projekten nehmen die beteiligten Personen verschiedene Rollen ein. Die Projektleitung ist eine Rolle im klassischen Projektmanagement und richtet die im Team stattfindende Arbeit auf die Zielerreichung aus. Nach Arens-Fischer, ist der Projektleiter für die erfolgreiche Umsetzung des Projektauftrages und die Koordination des Teams verantwortlich und verrichtet in Hinblick auf die Zielerreichung (Qualität, Zeit und Kosten) die folgenden Kernaufgaben: Projektcontrolling, Kundenmanagement, Teammanagement und Projektmarketing. 16 Der Bereich des Projektcontrollings beinhaltet die Steuerung des Projektfortschritts, die Kontrolle der konzeptionellen Stimmigkeit und die Koordination im Projektteam. Im Kundenmanagement werden Primär- und Sekundärkunden unterschieden: Primärkunden sind die Auftraggeber eines Projektes (bei Change-Projekten meist das Top- Management als Initiator) und die Sekundärkunden stellen den Kundenkreis des Projektes dar (Stakeholder: Vom Mitarbeiter bis hin zum Kunden oder Lieferanten eines Unternehmens). Das Kundenmanagement umfasst zum einen das Reporting des Projektfortschritts und zum anderen die aktive Einbeziehung Projektumfelds (Commitment bei Mitarbeiter schaffen). Dieser Herausforderung muss sich der Projektleiter auch im Teammanagement stellen. Er wählt verschiedene Teammitglieder mit individuellen Kompetenzen aus (sozial und fachlich) und muss die einzelnen Zielvorstellungen und Erwartungen auf das eigentliche Projektziel ausrichten. Der Projektleiter somit nimmt die Rolle eines Mittlers ein und ist Anlaufstelle für fachliche Fragen und besonders für Konflikte. Er muss mithilfe von Kommunikation, Kooperation und Zielausrichtung das Team formen. Auf dem Gebiet des Projektmarketings wird der Projektnutzen kommuniziert und bei Auftraggebern und Kunden vermarktet. 17 Wie aus den einzelnen Aufgaben ersichtlich ist der Projektleiter für die operative Steuerung des Projektes verantwortlich 18. Der Projektleiter ist eine Führungskraft auf Zeit 19 (Project Leadership) und aus den Kernaufgaben leiten sich die Qualitätsanforderungen an die Rolle des Projektleiters und die Erfolgsfaktoren ab. 16 Vgl. Arens-Fischer, Steinkamp (2000): S. 867f. 17 Vgl. ebd.: S. 867f. 18 Die Projektleitung ist nach DIN die "für die Dauer eines Projektes geschaffene Organisationseinheit, welche für Planung, Steuerung und Überwachung dieses Projektes verantwortlich ist. 19 Greif, Runde, Seeberg (2004): S

11 4.2. Anforderungen und Erfolgsfaktoren Die klassischen Anforderungen an den Projektleiter sind in fünf Dimensionen zu unterteilen. Kommunikative Anforderungen für den Umgang mit Menschen, konzeptionelle für die Art und Ausrichtung der verschiedenen Denkansätze im Team (z.b. strategisches oder vernetztes Denken und Berücksichtigung von Interdependenzen), soziale Verantwortung mit Kenntnissen der Führungs- und Unternehmensethik und methodische Kompetenz über unterschiedliche Arbeits-, Kreativitäts- und Entscheidungstechniken (siehe Abb. 05). 20 Abb. 05: Dimensionen klassischer Anforderungen an Projektleiter (vgl. Arens Fischer, Steinkamp (2000): S. 869) Im Mittelpunkt stand klassisch die fachliche Kompetenz als operative Konfrontation und Auseinandersetzung mit der Fachaufgabe. In den letzten Jahren gab es aber einen Wechsel in dieser Struktur. Im Mittelpunkt steht nun die Sozialkompetenz des Projektleiters 21 und Problemlösekompetenz. Die Energie, lenkend und erfolgreich in ein Projekt einzugreifen, wird als Wettbewerbsfaktor unter Projektleiter gesehen. Dies gilt auch für das erfolgreiche Lösen von vorhergesehenen und unerwarteten Problemen. Spezifische Erfolgsfaktoren nach Greif/ Runde/Seeberg (siehe Abb. 06) wurden von den Autoren neu arrangiert, so dass die gewichtige Rolle sozialer Kompetenzen verdeutlicht werden kann. Die einzelnen Erfolgsfaktoren gelten insbesondere für Change-Projekte. 22. Abb. 06: Erfolgsfaktoren für einen Projektleiters (vgl. Greif/Runde/Seeberg (2004): S. 182) 20 Vgl. Arens-Fischer, Steinkamp (2000): S. 868f. 21 Vgl. Doppler, K. & Lauterburg, C. (1994): S Greif, Runde, Seeberg (2004): S

12 4.3. Projektleitung als Prozessmanager Das Prozessmanagement bietet dem Projektleiter Implikationen, um das operative Projektmanagement erfolgreicher zu gestalten. Diese Implikationen ergeben sich aus der Gestaltung von Prozessen. Eine Prämisse des Prozessmanagements nach De Bruijn ist die Offenheit. So können wichtige Stakeholder an der Gestaltung des Prozesse und der Tagesordnung teilnehmen und mitwirken. Diese Art der Mitarbeit führt die teilnehmenden Stakeholder in eine Falle. Haben sie einmal am Gestaltungsprozess teilgenommen, so werden sie in eine bestimmte Richtung gedrängt werden und sind nicht in der Lage den Prozess zu verlassen. Aus diesem Grunde müssen die Kernwerte jeder Partei geschützt und berücksichtigt werden. Aus diesen Prämissen ergibt sich die Frage nach der Geschwindigkeit zu fällender Entscheidungen. De Bruijn gibt verschiedene Anreize die auch sinnvoll für das Projektmanagement sein können, um die Entscheidungsgeschwindigkeit aufrechtzuerhalten. Jedoch ist zu beachten: Was für des einen Anreiz, kann für des anderen Grund für Widerstand sein. Im Projektmanagement ist z.b. eine Deadline ein Anreiz für Geschwindigkeit. Im Prozessmanagement jedoch wird die Deadline oft mit Druck und Zwang verbunden. Daher ist eine differenzierte Betrachtungsweise erforderlich: Förderung der Prozessdynamik durch eine Agenda mit vielen Tagesordnungspunkten und Förderung der Interaktion im Team. Jeder soll das Gefühl haben, dass seine spezifischen Bedürfnisse einbezogen werden. Daher müssen schwierige Entscheidungen auch oft ans Ende eines Prozesse gelegt, um die Geschwindigkeit nicht zu bremsen. Weiterhin soll eine kritische Masse für eine finale Prozessentscheidung gewonnen werden (Gewinn- und Verlustseite befriedigter / unbefriedigter Interessen muss positiv sein) Anreize für Corporate Behaviour wiederum über die Tagesordnung. Außerdem sollen Aktivitäten intelligent miteinander verknüpft werden, um Zeit zu sparen und verschiedene Interessen zu befriedigen. Ein weiteres Instrument ist das Hinzuziehen einer 3. Partei, um ein Problem entweder zu reformulieren oder ihm eine weitere Dimension hinzuzufügen Vgl. de Bruijn; ten Heuvelhof (2002): S Vgl. ebd.: S. 125ff. 25 Vgl. ebd.: S. 127ff. 12

13 3. Einbindung von Commitment Power in das Prozessmanagement zur Gewinnung von mehr Corporate Behaviour durch größere Netzwerke. Wichtig ist Beachtung des Paradoxon der Repräsentation Das Management der Umwelt eines Prozesses hilft Widerstand abzubauen. Verwendet wird hier das Impressionsmanagement mit Quick Hits. Das Umfeld hat Erwartungen, die als Ansporn für die Teilnehmer genutzt werden können. Um sich das Umfeld langfristig erfolgreich zu sichern, müssen Resultate kommuniziert werden Konfliktmanagement soll Konflikte vom Kern der Entscheidungsfindung fernhalten und -sofern dies möglich ist- aus dem Prozess auslagern Obwohl es keine Hierarchie im Prozessmanagement gibt, stellt De Bruijn sechs Strategien vor, die sich mit situationsbedingter Anwendung von Command and Control beschäftigen. Die Entscheidungsgeschwindigkeit im Prozess kann vorteilhaft beeinflusst werden Der direkte Einbindung von Experten in den Prozess hat Vor- und Nachteile: Vorteil Nachteil Einbindung Kann Einfluss auf Entscheidungen nehmen. Experte lässt sich von den Stakeholdern beeinflussen. Nicht- Einbindung Experten wird als ausgleichende Macht gesehen. Die Autorität der Expertise gilt als Problem. Ergebnisse können zur falschen Zeit eingebracht werden. Abb. 07: Vor- und Nachteile der Einbindung eines Experten (in Anlehnung an de Bruijn; ten Heuvelhof (2002): S. 147) 8. Strategisches Verhalten von Teammitgliedern sollte erlaubt sein, weil sich die Teilnehmer ohnehin strategisch verhalten (die Annahme des Gegenteils wäre naiv) und das offizielle Verbot nur Misstrauen im Team hervorruft Vielfalt und Selektion machen das Ergebnis eines Prozesses verlässlicher und für alle akzeptabel. Die Möglichkeit der Vielfalt sollte bis zu dem Punkt gegeben sein, als die Teammitglieder nichts Neues auf der kognitiven und sozialen Ebene erlernen Vgl. de Bruijn; ten Heuvelhof (2002): S. 132ff. 27 Vgl. ebd.: S Vgl. ebd.: S. 137ff. 29 Vgl. ebd.: S Vgl. ebd.: S Vgl. ebd.: S

14 Die angeführten Implikationen beeinflussen die Entscheidungsgeschwindigkeit und können für das Projektmanagement, besonders in Hinblick auf komplexe Veränderungsprozesse mit verschiedenen Stakeholdern, sinnvoll sein. Sie können mit Bedacht implementiert werden Psychosoziale Aspekte in der Projektleitung Sowohl Greif/Runde/Seeberg als auch Doppler/Lauterburg gehen auf psychosoziale Aspekte der Projektleitung im klassischen Sinne ein. Verschiedene Ansatzpunkte betreffen die Person des Projektleiters und seine Interaktion mit dem Team, das er zu führen hat. Eine Eigenschaft, die direkt den Projektleiter betrifft, ist die Fähigkeit zum Emotional Repair. Menschen können unter emotionalen Druck komplexe Probleme nicht kreativ lösen oder Analysen und Bewertungen durchführen. Die Arbeit wird als anstrengend empfunden. Daher sollen sich Menschen unter emotionalen Druck weniger beeinträchtigen lassen und sich selbst emotional positiv aufbauen. 32 Im Bereich der Gruppeninteraktion ist als erstes die erfolgreiche Moderation zu nennen: In schwierigen Situationen soll jeder Schritt einen Lösungsfortschritt generieren. Dies führt zu einer Versachlichung und Beruhigung der Teilnehmer. Zudem kann der Projektleiter als Vorbild Ruhe ausstrahlen und auch gewinnen. Diese Vorgehensweise ist besser zu bewerten als Hektik und damit verbundene vorschnelle Entscheidungen. Der Projektleiter bringt seinem Team Verständnis für ihre jeweilige Situation entgegen. 33 Um die Kompetenzen des Teams zu entwickeln, kann der Projektleiter das Konzept von Fordern und Fördern anwenden. Er macht ihnen Grenzen und Handlungsspielräume klar in denen sie eigenverantwortlich handeln können. Eine Laisser-faire- Führung ist in diesem Bereich zu vermeiden, da sie oft der sicherste Weg zum Fehlschlag ist. Der Projektleiter muss dem Team und einzelnen Mitgliedern Vertrauen entgegenbringen, so dass Kooperation möglich ist und das Ziel der Delegation verwirklicht werden kann. Denn der Projektleiter soll nicht alle Defizite selbst kompensieren. Hat der Projektleiter ein gut funktionierendes Team geformt, so erzeugt dieses Overhead-Kosten, da weniger Zeit in der Leitung gebunden ist. Darüber hinaus soll der Projektleiter die Realität nicht immer begreifen müssen Vgl. Greif, Runde, Seeberg (2004): S Vgl. ebd.: S Vgl. Doppler, K. & Lauterburg, C. (1994): S. 116ff. 14

15 Die ihm direkt zugeordnete Eigenschaft auch Widersprüche ertragen zu können, heißt auch, dass der Projektleiter nicht alles im Griff haben muss. 35 Abschließend sollte bei schwierigen Entscheidungen sie Möglichkeit in Betracht gezogen werden die innere Balance wiederherzustellen. Die Entscheidung eine Nacht zu überschlafen gewinnt Zeit für die Lösung Führung und Management in Change-Projekten Ein weiterer wichtiger Faktor in Projekten, besonders in Change-Projekten, ist die Unterstützung des Managements. Mit Rückgriff auf Abbildung 02, beschäftigt sich dieses Kapitel mit dem Einfluss des TOP-Managements auf den Projekterfolg. Nach Greif/Runde/Seeberg sind Führungskräfte wichtige Türwächter. Sie können Türen öffnen und schließen und haben somit Macht über Erfolg bzw. Misserfolg eines Projektes 37. Nach Burke (2002, S. 293 ff.) setzen sie dazu drei spezifische Führungsmerkmale 38 bei Veränderungen ein: 1. Expertise enthält Kenntnisse über die Möglichkeiten Menschen zu beeinflussen und wie man als Führungskraft selbst beeinflusst wird. Dies erfordert eine gute Selbsteinschätzung. 2. Ehrgeiz: Das Machmotiv der Führungsperson ist wichtig für den Antrieb und die daraus resultierende Energie für die Arbeit. 3. Vision birgt die anzustrebende Zukunft in sich. Die Macht, die Führende benutzen, um ihre Vision umzusetzen, umfasst zum einen die Beeinflussung von Menschen (Macht über Menschen), kann sich aber natürlich auch auf andere Bereiche erstrecken, wie z.b. Macht über Ressourcen und Entscheidungsgewalt. Boonstra und Bennebroek Gravenhorst (1998) unterscheiden fünf Machtmodelle 39, die zur Anwendung kommen: 1. Positionsmacht und Machtmodell der Veränderung 2. Persönliche Macht und Expertenmodell der Veränderung 3. Strukturelle Macht und Verhandlungsmodell der Veränderung 4. Kulturelle Macht und Verkaufsmodell der Veränderung 5. Machtdynamik und Entwicklungsmodell der Veränderung 35 Vgl. Doppler, K. & Lauterburg, C. (1994): S Vgl. Greif, Runde, Seeberg (2004): S Vgl. ebd.: S Vgl. ebd.: S Vgl. ebd.: S. 171f.. 15

16 Im Kontext des Change-Managements ist die Machtdynamik der fünften Variante anzustreben, da es hier eine wechselseitige dialogische Beeinflussung der Beteiligten und gemeinsame Lernprozesse 40 gibt. Anforderungsmerkmale nach Greif/Runde/Seeberg an das Top-Management in Change-Projekten (siehe Abb. 08) unterliegen der ständigen Überprüfung der Mitarbeiter. Abb. 08: Erfolgsfaktoren für die Führung in Change-Projekten (in Anlehnung an Greif/Runde/Seeberg (2004): S. 174) Außerordentlicher Austausch über die Performance des Top-Managements findet auf der mittleren Führungsebene (Ansammlung von Multiplikatoren) statt. Wird die Liste der Anforderungsmerkmale als überwiegend positiv eingeschätzt, so gibt es gute Erfolgschancen für das Change-Projekt. Wird die Führung schwach eingeschätzt, so ist es schwer eine Kompensation durch andere Elemente zu bewirken. Aufgrund dieser Umstände verhalten sich Führungskräfte in Change-Projekten sehr umsichtig und holen den Rat von Projektleitern, Experten und internen und externen Beratern ein. 41 An dieser Stelle sind Parallelen zu allgemeinen Change-Modellen nach Krüger oder Kotter zu sehen, die das Top-Management als Promotoren und Enabler des Wandels 42 sehen Exkurs: Führung im Wandel Durch die im vorigen Kapitel beschriebene Wichtigkeit des Top-Managements ist ein Exkurs sinnvoll, der sich mit der Führung im Wandel beschäftigt. Doppler/Lauterburg führen an, dass im Wesentlichen drei gravierende Hemmschuhe 43 das Handeln im Top-Management negativ beeinflussen. Ersterer ist der Stolz auf alte Erfahrungen und damit verbunden eine gewisse Rückwärtsgewandtheit. 40 Greif, Runde, Seeberg (2004): S Vgl. ebd.: S. 174f. 42 Vgl. Krüger, W. (2006): S Doppler, K. & Lauterburg, C. (1994): S

17 Heute sind alte Erfahrungen nur in Verbindung mit der Aufgeschlossenheit für das Neue von Wert. Der zweite Hemmschuh hat das Ordnungsdenken zum Thema. Manager agieren gerne in einem Raum mit Regeln und festen Grenzen, da dieser ihnen Sicherheit anbietet. Diese Beamtenmentalität findet man nicht nur im öffentlichen Sektor, sondern auch in der Privatwirtschaft. Diese Art des Denkens ist manchem/mancher zur zweien Natur geworden und es ist schwer ihm/ihr dieses Denken abzugewöhnen. Gefordert wir heutzutage der Unternehmertyp, der das Problem sieht und die Lösung und nicht den Weg zur Lösung betrachtet. Der dritte Hemmschuh ist der Umstand, dass Karrieren sich oft über Anstand und Anpassung vollziehen und am Ende der stromlinienförmige Organization Man 44 steht. Gewünscht sind heute allerdings unternehmerische Frechheit, Zivilcourage, unkonventionelles Denken und Handeln, Konfrontation und persönliches Risiko. 45 Der Manager von morgen (oder auch schon heute) soll auf eigene Führung weitestgehend verzichten und Delegation über Fordern und Führen vorantreiben, so dass er/sie nicht selbst Schwachstellen kompensieren muss. Er wird Prüfer und Architekt des Systems und arbeitet am System und nicht im System. Weiterhin sollen Manager Rahmenbedingungen für die lernende Organisation schaffen und dahingehend neu organisieren. Sie sind Berater und Coaches im Sinne des Fordern und Fördern Konzeptes und stellen die Leistungsorientierung für Mitarbeiter in den Vordergrund. Wichtig -wie bereits zu Anfang des Hauptkapitels erwähnt- ist die Sozialkompetenz der Manager. Sie berücksichtigen die Grundbedürfnisse ihrer Mitarbeiter, bauen Vertrauen auf, sind selbst teamfähig und bilden Teams, installieren Kommunikations- und Feedback-Systeme, sind konfliktfähig und ertragen Widersprüche. 46 Sozialkompetenz ist ein Schlüsselfaktor und besonders auf der mittleren Ebene ist eine Neuorientierung von Nöten. Eine professionelle Begleitung ist wichtig und sollte für die Zukunft des gesamten Unternehmens bereitgestellt werden Vgl. Doppler, K. & Lauterburg, C. (1994): S Vgl. ebd.: S. 111ff. 46 Vgl. ebd.: S. 114ff. 47 Vgl. ebd.: S

18 5. Projektkommunikation 5.1. Kommunikation in Change-Projekten In diesem Abschnitt soll die Bedeutung und Gestaltung von Kommunikation in Change Projekten skizziert werden. Unter dem Begriff Change Projekte werden hierbei sowohl spezifische Projekte, als auch tief greifender organisatorischer Wandel zusammengefasst und ggf. Abstufungen vorgenommen. Robbins thematisiert in Organisation der Unternehmung die Kommunikation in Gruppen und Organisationen. Demnach verbringen Menschen durchschnittlich 70% ihres Tages mit Kommunikation. 48 Analog zu verschiedenen anderen Kommunikationsmodellen beschreibt Robbins ein Kommunikationsmodell, bei dem eine Nachricht vom Sender kodiert und übermittelt, und vom Empfänger dekodiert und empfangen wird. Er attestiert der Kommunikation in Gruppen vier Hauptfunktionen. So können bspw. durch festgelegte Kommunikationswege Abläufe im Unternehmen kontrolliert werden. Zudem wirkt Kommunikation motivierend, wenn Ziele und Maßnahmen gut übermittelt werden und Feedback ermöglicht wird. Diese Funktion ist besonders in Change Situationen von Bedeutung. Des Weiteren befriedigen Mitarbeiter in ihrem Arbeitsumfeld soziale Bedürfnisse durch den Ausdruck verschiedener Emotionen. Anders ausgedrückt: Sie kommunizieren mit Arbeitskollegen über Themen, die über ihre eigentliche Arbeitsaufgabe hinausgehen. Abschließend dient Kommunikation der Übermittlung von Informationen und damit der Entscheidungsfindung. 49 Kommunikation kann in drei Richtungen erfolgen: Top Down, Bottom Up und lateral. Letzteres bezeichnet die Kommunikation zwischen Mitarbeitern derselben Unternehmensebene. Innerhalb von Organisationen existieren verschiedene Kommunikationsnetzwerke, die sich in formale und informale Netze gliedern lassen. 50 Die formalen Netze lassen sich zweckmäßig konstruieren, die Bedeutung der informalen Netze ist oftmals jedoch ungleich größer. Das Gerücht als Informationsquelle ist dabei essentiell. Demnach beziehen ca. 75% der Mitarbeiter Informationen über Neuigkeiten aus Gerüchten, die über informale Netze übermittelt werden. 51 Daraus ergibt sich für das Management die dringende Notwendigkeit, informale Netze zu fördern und zu nutzen. Gerüchte 48 Vgl. Robbins, S. (2001): S Vgl. ebd.: S Vgl. ebd.: S.345f. 51 Vgl. ebd.: S

19 übernehmen in diesem Kontext verschiedene Funktionen, u.a. die Verbalisierung von Angstgefühlen, die Bildung von Bündnissen etc. Gerüchte entstehen vor allem in von Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und Angst geprägten Situationen. Hierzu zählen vor allem (Change) Projekte. Den negativen Einflüssen von Gerüchten kann vor allem durch ganzheitliche Kommunikation entgegengewirkt werden. Die Wahl der Kommunikationskanäle determiniert sich durch die Art und Inhalt der Botschaft. Je komplexer der Informationsgehalt einer Botschaft, desto höher die erforderliche Bandbreite des Kommunikationskanals. 52 Dabei besitzt das persönliche Gespräch die größte Bandbreite, Handzettel und standardisierte Berichte die kleinste. Doppler und Lauterburg geben in ihrem Buch Change Management Den Unternehmenswandel gestalten ebenfalls einen generellen Überblick bezüglich der Gestaltungsgrundsätze der Kommunikation. Sie bezeichnen Kommunikation in Change Situationen als Aufgabe der Führung und stellen fest, dass diese den Kommunikationsbedarf der Beteiligten steigern. Die Masse der hierbei auftretenden Informationen führt dazu, dass die Beteiligten kein Informations-, sondern ein Kommunikationsdefizit empfinden. Für Doppler & Lauterberg wollen die betroffenen Mitarbeiter in Change Situationen nicht bei allem und jedem mitreden 53, sondern die Gründe und Auswirkungen verstehen. Das notwendige Grundgerüst unternehmensinterner Kommunikation ist ein System regelmäßiger Teamsitzungen auf allen Unternehmensebenen, bei dem die Gütekriterien Effizienz und Qualität zu beachten sind. Darüber hinaus ist auf die Trennung von Tagesgeschäft und Grundsatzfragen zu achten. Bei der Entstehung der Tagesordnungen der Sitzungen sind die Tagesordnungspunkte im Vorfeld einzureichen und vom Sitzungsleiter zu sortieren und priorisieren. Die Sitzung ist von den Beteiligten hinsichtlich der Inhalte vorzubereiten, denn eine Führungsbesprechung ist kein Promenadenkonzert, kein Sauna-Treff und kein Stammtischpalaver. 54 Beim Ablauf von Teamsitzungen ist auf Pünktlichkeit der Teilnehmer, Anwesenheit und ausreichende Pausen zu achten. Die Ergebnisse sollen mit Zuständigkeiten und Fristen versehen ( Wer macht was bis wann? 55 ) und zeitnah verteilt werden. Dies stellt für die Autoren die kommunikative Infrastruktur eines Unternehmens dar und ist Grundlage jeden Unternehmenswandels. 52 Vgl. Robbins, S. (2001): S.350f. 53 Doppler, K. & Lauterburg, C. (1994): S Ebd.: S Ebd.: S

20 Als ergänzende Instrumentarien nennen sie spezielle Klausurtagungen und Workshops, Dialogveranstaltungen in Großgruppen, Mitarbeitergespräche, Betriebsversammlungen etc. Doppler & Lauterburg stellen fest, dass im Rahmen von Projekten spezifische Kommunikationskonzepte notwendig sind, die im Vorfeld eines solchen entwickelt und anschließend implementiert werden müssen. Gerade im Zusammenhang mit Projektarbeit gilt der Satz: Kommunikation ist alles. 56 Hierbei wird vor allem bezüglich formaler und informaler Kommunikation unterschieden, wobei diese widerspruchsfrei zu gestalten sind. Informale Kommunikation ist nicht wie vermutet unerwünscht, sie soll vielmehr gezielt gefördert und genutzt werden. Diese Auffassung vertritt auch Krüger 57. Die Förderung informaler Kommunikation kann bspw. durch Betriebsbesuche, Telefongespräche mit Mitarbeitern oder auch Feste und Ausflüge geschehen. Zusammenfassend benennen Doppler & Lauterberg einige Grundsätze der Kommunikation. Demnach ist Kommunikation als siamesischer Zwilling jeder Veränderungsstrategie 58 zu verstehen. Durch den kontinuierlich lebendigen Dialog werden die Gütekriterien Effizienz und Qualität sichergestellt. Die Bedeutung von Paul Watzlawicks 1. Metakommunikativen Axiom wird dabei ebenso betont wie der Einfluss von Emotionalität auf die selektive Wahrnehmung von Kommunizierenden. Dennoch gibt es Grenzen der Kommunikation, bspw. wenn Informationen inflationär verbreitet werden oder Botschaften nur für bestimmte Gruppen relevant sind. Eine ähnliche Einschätzung der Bedeutung von Kommunikation im Wandel nimmt Krüger vor, wobei er stärker auf die Kommunikation im Wandlungsprozess fokussiert. Kommunikation ist eine Querschnittsaufgabe des Wandlungsmanagements. Sie ist ein hervorragendes Medium der Akzeptanzsicherung und Beeinflussung. 59 Kommunikation fungiert als Katalysator, sie dient als Werkzeug, die mentalen Modelle der Mitarbeiter aufzubrechen und neu zu gestalten. Im Rahmen des Wandlungsprozesses ist eine Kommunikationsstrategie zu entwerfen, die Informations- und Kommunikationskonzept integriert. Wesentliche Aspekte hierbei sind: Die Bestimmung der Zielgruppe/n, die Auswahl der Inhalte, die Festlegung von Umfang und Offenheit der Kommunikation, die Selektion der Sender, die Intensität der Kommunikation, das Timing und der Einsatz persönlicher und / oder medialer 56 Doppler, K. & Lauterburg, C. (1994): S Vgl. Krüger, W. (2006): S Doppler, K. & Lauterburg, C. (1994): S Krüger, W. (2006): S