Teamsitzung als Instrument zur Optimierung abteilungsinterner Kommunikation

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1 Klinikum der Stadt Ludwigshafen ggmbh Ludwigshafen / Rhein Staatlich anerkannte Weiterbildungsstätte: Leiter/in einer Pflege- oder Funktionseinheit im Gesundheitswesen und in der Altenpflege Kurs 7 von September 2013 bis August 2014 Lehrgangsleitung Dipl. Pflegewirtin Urszula Aleksy Teamsitzung als Instrument zur Optimierung abteilungsinterner Kommunikation Almut Kappen Friedhofstraße Dannstadt Juli 2014

2 Inhaltsverzeichnis Seite 1. Einleitung 2 2. Die Teamsitzung als Führungsinstrument 2 3. Die Kommunikation Verbale Nachrichten Nonverbale Nachrichten Die 4 Seiten einer Nachricht Das 4-Ohren-Prinzip 5 4. Die Organisation einer Teamsitzung Die Terminierung Die Einladung Richtige Rahmenbedingungen 7 5. Die Durchführung einer Teamsitzung Aufgaben der Teamleitung Die metakommunikative Teamsitzung 9 6. Das Protokoll Risiken und Chancen Fazit 12 Literaturverzeichnis

3 1. Einleitung Im Rahmen des Stationsleitungskurses habe ich als Thema meiner Studienarbeit Teamsitzung als Instrument zur Optimierung der abteilungsinternen Kommunikation gewählt. Seit 18 Monaten bin ich die pflegerische Leitung der Haut-Ambulanz und des Haut-OP im Klinikum der Stadt Ludwigshafen ggmbh. Hierzu gehören derzeit zwölf Mitarbeiter in Voll- und Teilzeit mit einem Qualifikationsmix aus Fachkrankenschwestern, Gesundheits- und Krankenpflegerinnen, Krankenpflegehelferinnen und Medizinischen Fachangestellten. Ein regelmäßiger Einsatz von Krankenpflegeschülern, Auszubildenden zur Medizinischen Fachangestellten, Praktikanten und Operationstechnischen Assistentinnen findet sowohl in der Ambulanz als auch in den operativen Eingriffsräumen statt. Aufgrund der räumlich und personell getrennten Bereiche sehe ich hinsichtlich der Kommunikation und der Zusammenarbeit Optimierungsbedarf. Hierbei stellt sich mir die Frage, ob regelmäßig durchgeführte Teamsitzungen der abteilungsinternen Informationsweitergabe dienlich sind und zur Teamfindung beitragen. Der Schwerpunkt dieser Arbeit wird die Frage sein, welche Kriterien erfüllt werden müssen, damit eine Teamsitzung für alle Mitarbeiter den größtmöglichen Informationstransfer bietet und die Teambildung gefördert wird. Durch Schichtbetrieb, Teilzeitmitarbeiter und die im heutigen Gesundheitswesen ständig wachsenden Anforderungen und sich ändernden Gegebenheiten wie z.b. Gesetze, Qualitätsmanagement und Hygienerichtlinien ist es notwendig, dass alle Mitarbeiter regelmäßig und zeitnah die für sie relevanten Informationen bekommen. Wie müssen Teamsitzungen gestaltet werden, damit der Informationsfluss zwischen Stationsleitung und Stationsteam in beide Richtungen funktioniert? 2. Die Teamsitzung als Führungsinstrument In der Literatur ist eine Vielzahl von Führungsinstrumenten beschrieben. Dazu gehören Mitarbeitergespräche, Zieldefinitionen, Delegation und Kontrolle sowie die Durchführung von regelmäßigen Teamsitzungen. Weitere Ausdrucksmöglichkeiten hierfür sind Teambesprechung, Meeting oder Gesprächsrunde. Eine der wesentlichen Führungsaufgaben ist es zu informieren und damit Denkblockaden zu lösen. Um dieser Aufgabe nachzukommen, ist eine richtig einberufene und durchgeführte Teamsitzung ein wirkungsvolles Instrument. (Brüne 2012). Die Personal- und Unternehmensentwicklungsgesellschaft Pecon-Net GmbH beschreibt in ihrer Ausarbeitung über die wichtigsten Führungswerkzeuge, die ein Manager u.a. beherrschen muss:

4 » Ziele für den eigenen Bereich und die Mitarbeiter/innen festlegen und attraktiv formulieren, so dass sie Interesse wecken und Orientierung geben» Mitarbeiter/innen über Strategie und Ziele umfassend informieren» Eine eigene Wertorientierung entwickeln und diese authentisch und glaubwürdig im persönlichen Führungshandeln leben» Aufgaben und Arbeitspakete an Mitarbeiter/innen delegieren.» Meetings und Konferenzen effektiv leiten (vgl. Pecon-Net 2014, S. 1) Eine gut geplante und strukturiert durchgeführte Teamsitzung ist als wertvolles Führungsinstrument geeignet diese Punkte umzusetzen. Dabei ist es unabdingbar, dass eine Führungskraft als Sitzungsleitung die Kunst der Kommunikation beherrscht. 3. Die Kommunikation Man kann nicht nicht kommunizieren. Diese Aussage von Paul Watzlawick (1969) beschreibt sehr treffend, dass Kommunikation auf verbaler und nonverbaler Ebene stattfindet und somit auch viele Informationen und Aussagen stumm weitergegeben werden. Sie findet zwischen Sender und Empfänger statt. Schulz von Thun hat herausgefunden, dass der Sender mit jeder Nachricht vier Seiten übermittelt. Der Empfänger andererseits hört mit vier Ohren. Dies hat er in seinem Kommunikationsmodell Die vier Seiten einer Nachricht und das Vier-Ohren-Prinzip beschrieben. 3.1 Verbale Nachrichten Hierbei handelt es sich um das gesprochene Wort. In ihm sind explizite, also ausdrücklich formuliert und implizite Botschaften enthalten. Diese können aus dem Gesagten interpretiert werden. Oft werden eigentliche Hauptbotschaften implizit gesendet, um sie hinterher notfalls dementieren zu können: Das habe ich nicht gesagt! (vgl. Schulz von Thun 1981, S. 36f). 3.2 Nonverbale Nachrichten Diese werden über Stimme, Betonung, Aussprache, Mimik und Gestik vermittelt. Sie können für sich alleine eine Aussagekraft haben oder die verbale Botschaft unterstützen (vgl. Schulz von Thun 1981, S. 37). Hierbei unterscheidet Schulz von Thun zwischen kongruenten und inkongruenten Nachrichten: Das gleichzeitige Enthaltensein von

5 sprachlichen und nichtsprachlichen Anteilen an der Nachricht eröffnet einerseits die Möglichkeit, dass sich diese Anteile gegenseitig ergänzen und unterstützen, andererseits aber auch die verwirrende Möglichkeit, dass sie einander widersprechen. Eine Nachricht heißt kongruent, wenn alle Signale in die gleiche Richtung weisen, wenn sie in sich stimmig ist (Schulz von Thun 1981, S. 39). 3.3 Die 4 Seiten einer Nachricht Dieses psychologische Modell der zwischenmenschlichen Kommunikation von Friedemann Schulz von Thun gestattet es, die Vielfalt der möglichen Kommunikationsstörungen und -probleme besser einzuordnen (Schulz von Thun 1981, S. 33). Die 4 Seiten einer Nachricht werden in der Abb. 3.1 visualisiert dargestellt. Abb.3.1: Die 4 Seiten einer Nachricht nach Friedemann Schulz von Thun (Wikipedia, 2014) Die Sachebene: Hierbei geht es um die Sachinformation, die Sache steht im Vordergrund. Sachinformationen können zur Klärung beitragen oder auch emotionale Situationen auf eine rationale Ebene zurückführen. Die Selbstoffenbarung: Mit jeder Aussage gibt der Sender auch Informationen über sich selbst kund, z.b. seine Eigenarten, Einstellungen, Wertvorstellungen, Erfahrungen und Gefühle. Besonders hoch ist die Selbstoffenbarung in Ich-Botschaften.

6 Die Beziehungsseite: Durch das Zusammenwirken der gewählten Formulierung, dem Tonfall und weiteren nonverbalen Zeichen wird hier klar, wie der Sender zum Empfänger steht. Die Appellseite: Sie dient dazu, Einfluss auf den Empfänger zu nehmen, etwas zu veranlassen, zu tun, zu unterlassen, zu denken oder zu fühlen. Ein Appell kann Empfehlungscharakter haben oder eine klare Anweisung sein (vgl. Schulz von Thun 1981, S. 28ff und Schulz von Thun 2000, S. 96ff). 3.4 Das Vier-Ohren-Prinzip Die zwischenmenschliche Kommunikation ist - wie in der Abb. 3.1 dargestellt - ein Zusammenspiel zwischen Sender und Empfänger. Jede Aussage hat vier Seiten und kann ebenso mit vier Ohren empfangen werden. Die Qualität der Kommunikation ist abhängig von dem Ohr, mit welchem der Empfänger die Nachricht aufnimmt. Diese sind in Abb. 3.2 bildlich dargestellt. Abb. 3.2: Das 4-Ohren-Prinzip nach Friedemann Schulz von Thun (Wikipedia, 2014)

7 Das Sachohr: Der Empfänger versucht den Sachinhalt zu verstehen. Das Selbstoffenbarungsohr: Wird die Nachricht auf dem Selbstoffenbarungsohr wahrgenommen, macht sich der Empfänger Gedanken über den Sender. Das Beziehungsohr: Auf dem Beziehungsohr fühlt sich der Empfänger persönlich angesprochen. Das Appellohr: Menschen, die primär mit dem Appellohr hören, versuchen es ihren Mitmenschen immer recht zu machen und interpretieren sowohl in verbale als auch in nonverbale Äußerungen an sie gerichtete Aufforderungen (vgl. Schulz von Thun 1981, S. 48 ff). 4. Die Organisation einer Teamsitzung Damit eine Teamsitzung ihre Aufgaben erfüllt, bedarf sie einer guten Vorbereitung, angefangen bei einer günstigen Terminwahl sowie einer aussagefähigen und optisch ansprechenden Einladung. Im Vorfeld muss sich über einen passenden Rahmen und generell gültige Regeln Gedanken gemacht werden. Eine gute Planung und Vorbereitung unterstützt einen konstruktiven und ergebnisorientierten Ablauf des Meetings. Zur nachhaltigen Qualitäts- und Ergebnissicherung wird der Verlauf in einem Protokoll festgehalten. Die Teamsitzung ist ein wertvolles Führungsinstrument. Planung und Durchführung sollten deshalb von der Stations- oder Funktionsleitung vorgenommen werden. Als Führungsinstrument ist die Delegation einzelner Aufgaben selbstverständlich möglich. 4.1 Die Terminierung Bei der Planung einer Teamsitzung steht die Festlegung des Termins. Hierzu beschreibt Deuper (2007, S. 5), dass die Häufigkeit der Sitzungen mit der Feinheit der zu besprechenden Themen korreliert. Er unterscheidet zwischen wöchentlichen Sitzungen zur Besprechung der Probleme des alltäglichen Ablaufs, monatlich oder zweimal jährlich stattfindende Besprechungen für Ziele zwischen Globalzielen der Teamarbeit und Alltagsproblemen sowie zeitlich großzügig bemessenen Sitzungen einmal jährlich zur Besprechung der langfristigen Ziele der Zusammenarbeit. Er begründet die Trennung der Themenbereiche durch die unterschiedliche Form der Vorbereitung und der leichteren Verständigung, wenn sich die Fragen nicht vermischen. Deuter hält es für sinnvoll, wenn

8 die Treffen für etwa ein Jahr im Voraus geplant und bekannt gegeben werden, damit alle Eingeladenen sich dieses Termine entsprechend frei halten können. Für wöchentliche oder monatliche Sitzungen empfiehlt er generell festgelegte Wochentage und Uhrzeiten. Idealerweise werden Teamsitzungen während der regulären Arbeitszeit abgehalten, damit keine zusätzlichen Überstunden aufgebaut werden. 4.2 Die Einladung Die Einladung zur Teamsitzung hat schriftlich zu erfolgen. Generell enthält sie Angaben zu Termin, Ort und bestenfalls zur Dauer der Veranstaltung. Brüne (2013, S.21) beschreibt zwei geltende Grundsätze: 1. Jede Zusammenkunft wird mit einer (kurzen) schriftlichen Tagesordnung einberufen, 2. die alle Teammitglieder zwei Tage vor dem Treffen erhalten. Hieraus gehen die Themen, Ort des Treffens, Teilnehmer, Beginn und Ende der Sitzung hervor. Er empfiehlt, Meetings entweder während der Arbeitszeit, davor oder im Anschluss daran stattfinden zu lassen. Für Deuper (2007, S. 6) sind die Hauptbestandteile der Einladung die Tagesordnungspunkte. An erste Stelle setzt er offengebliebene Fragen der letzten Sitzung, alle anderen Tagesordnungspunkte sind für ihn Bringschuld aller Teilnehmenden. Wichtige und aktuelle Fragen sollen rechtzeitig vor Erstellung der Einladung eingebracht werden. 4.3 Richtige Rahmenbedingungen Bei der Planung einer Teamsitzung ist es wichtig, sich im Vorfeld Gedanken über die Räumlichkeiten, die benötigten Medien und evtl. erforderliche Getränke oder sonstige Verpflegung zu machen. Dies ist abhängig von der Art der Zusammenkunft. Regelmäßige Wochenbesprechungen benötigen nicht die gleichen Rahmenbedingungen wie Teamsitzungen mit Fortbildungscharakter, bei denen ein spezielles Thema in einer Präsentation vorgestellt wird und ggf. externe Dozenten erwartet werden. Der Raum muss mit seiner Ausstattung den Anforderungen der Besprechung gerecht werden, die in ihm gehalten wird (vgl. Deuper 2007, S. 7). Es müssen ausreichend Sitzmöglichkeiten vorhanden sein. von großer Bedeutung ist die Sitzordnung während einer Besprechung. Wenn sich die Beteiligten als Team verstehen wollen, ist eine Sitzordnung anzustreben, die dieses ausdrückt. Ein Team soll tendenziell aus Gleichberechtigten bestehen (Deuper 2007, S. 7). Er empfiehlt eine

9 runde, bzw. rechteckige Anordnung der Tische oder eine Hufeisenform, da diese den Einsatz von Projektionen am offenen Ende zulassen. Diese Anordnung bietet gute Kommunikationsmöglichkeiten untereinander und die Teammitglieder verstehen sich gleichberechtigt, die Entscheidungen partnerschaftlich treffen (vgl. Deuper 2007, S. 7f). Eine weitere Möglichkeit ist es, ein kurzes zwangloses Zusammentreffen am Stehtisch zu machen. Dieses belebt die Gesprächsrunde und das Meeting wird kürzer (vgl. Knill 2002, S. 10). Allerdings ist diese Methode für eine Teambesprechung ungeeignet. Damit Teamsitzungen produktiv und konstruktiv genutzt werden können, ist es notwendig, dass alle Teilnehmer sich an festgelegte Regeln halten. Diese werden gemeinsam aufgestellt und behalten ihre Gültigkeit für die folgenden Sitzungen, damit nicht jedes Mal erneut Zeit dafür verwendet werden muss. Der Vorteil liegt laut Deuper (2007, S. 9f) in einer Verhaltenssicherheit für alle Teammitglieder. Neben den gemeinsamen bewussten Absprachen bilden sich Regeln aus einem Gewohnheitsrecht. Hier hat besonders der Sitzungsleiter eine Vorbildfunktion. Bei einer Neukonstitution eines Teams ist ein Hauptaugenmerk auf die Pünktlichkeit zu legen, denn Unpünktlichkeit wird schnell zum Gewohnheitsrecht. Es muss allen Teammitgliedern bewusst sein, dass ein pünktlicher Beginn auch zu einem pünktlichen Ende beiträgt. Auch ist es eine Frage der Wertschätzung den anderen Teammitgliedern gegenüber, wie mit den knappen Zeitressourcen aller umgegangen wird. Neben den organisatorischen Regeln gibt es kommunikative Regeln. Hierzu beschreibt Knill (2002, S. 8), dass es eine wirksame Methode ist, Zeit und somit Kosten einzusparen, wenn die Sprechzeit der einzelnen Teilnehmer jeweils auf 60 oder 30 Sekunden beschränkt wird. Alle haben dadurch die gleiche Chance, sich zu äußern. Sie kommen schneller auf den Punkt. Wortkarge Teilnehmer sollen persönlich aufgefordert werden und Störenfriede zur Ordnung gerufen werden. Er hält es für eine Unsitte, endlose Wiederholungen anzubringen. Störungen von außen, wie Handys, Telefonate und ungeladene Gäste, sind zu vermeiden. Deuper (2007, S. 10) ist der Meinung, dass Störungen durch äußere Umstände wie externe Personen und technische Defekte den geplanten Verlauf unterbrechen oder beeinträchtigen, allerdings die meisten Störungen schnell behoben sind und sogar für eine mehr oder weniger angenehme kurze Unterbrechung sorgen können. Somit haben Störungen Vorrang, wenn sie eine sinnvolle Weiterarbeit verhindern oder erschweren. Allerdings spricht er sich dafür aus, dass über destruktives Verhalten der Teammitglieder nicht stillschweigend hinweggegangen werden darf.

10 5. Die Durchführung einer Teamsitzung In der Praxis werden die Aufgaben der Sitzungsleitung erfahrungsgemäß von der Teamleitung oder der Stellvertretung übernommen, da die Teamsitzung zu den klassischen Führungsinstrumenten gehört. Eine gute Vorbereitung und eine wertschätzende Moderation ist eine geeignete Möglichkeit für die Leitungskraft die Achtung gegenüber ihren Mitarbeitern zum Ausdruck zu bringen. Eine besondere Form der Teamsitzung ist die Durchführung nach metakommunikativen Regeln. Diese eignet sich besonders zur Förderung der Teamentwicklung. 5.1 Die Aufgaben der Leitung Der Sitzungsleitung kommt eine besondere Stellung zu. Deuper (2007, S. 14) verwendet den Ausdruck primus inter pares, aus dem lateinischen übersetzt bedeutet dies Erster unter Gleichen. Er sieht sie als Begleiter, Moderator, Koordinator des Teams mit gleichzeitiger Repräsentationsfunktion nach außen und Vermittlungsfunktion zu übergeordneten Instanzen. In dieser Stellung benötigt sie besondere methodische Kompetenzen zur Entscheidungsförderung und in der Gesprächsführung. Während der Sitzung ist sie für die Einhaltung des Zeitplans verantwortlich. Die Sitzungsleitung führt durch die Tagesordnungspunke und achtet auf die Einhaltung der vereinbarten Gesprächsregeln. Sie lenkt gegebenenfalls das Gespräch und achtet auf Wortmeldungen. Deuper (2007, S. 15f) spricht sich allerdings dafür aus, dass in einem Team alle die gleiche Verantwortung zum Gelingen einer Teamsitzung tragen. Eine Leitungsperson darf sich weder aus der Problemlösung zurückziehen, noch Entscheidungen des Teams im Nachhinein ändern. Sie darf im Vorfeld keine Informationen zurückhalten um damit eigene Ziele durchzusetzen. Aufgrund dieser besonderen Position benennt Deuper einige Charaktereigenschaften, die eine Teamleitung befähigen, Sitzungen effektiv zu moderieren. Er spricht von der Fähigkeit, die Dinge beim Namen zu nennen, gleichzeitig inhaltlich kompetent und in der Diskussion doch neutral zu sein. Um die Aufgabe sinnvoll wahrnehmen zu können benötigt die Sitzungsleitung Kenntnis vom Sachverhalt sowie methodisches Know-How. 5.2 Die metakommunikative Teamsitzung Schulz von Thun empfiehlt die Einführung von metakommunikativen Teamsitzungen. Hierdurch kann es der Führungskraft gelingen, im Team ein...metakommunikatives

11 Klima herzustellen, in dem jeder einzelne seine Ideen und Meinungen, also seine ganze Kompetenz, in die Zusammenarbeit einbringen kann wird die Eigenverantwortung der Mitarbeiter gefördert und mit ihrer Beteiligung auch ihre Identifikation mit Aufgaben und Zielen. (vgl. Schulz von Thun et al. 2000, S. 124) Unter Metakommunikation im Team versteht man die Betrachtung des Arbeitsalltages mit etwas Abstand. Möchte die Teamleitung dies neu einführen, muss sie selbst von der Methode überzeugt sein und ihren Mitarbeitern Transparenz über ihre Motive schaffen. Es ist wichtig mit gutem Beispiel voranzugehen (vgl. Schulz von Thun et al. 2000, S. 130) Mögliche Gesprächsthemen können sein: Sachliche Aspekte: Aufgaben, Ziele, Inhalte, Vorgehen, Methoden, Arbeitsabläufe. Wünsche: Wie würde ich es mir wünschen, wenn ich es ändern könnte? Persönliches: Stimmungen, Gedanken, Gefühle die direkt oder indirekt Auswirkungen auf die Arbeit haben können. Rund ums Team: Beziehungen zu Kollegen oder zur Führungskraft, Konflikte, die Arbeitsatmosphäre, der Umgang miteinander (vgl. Schulz von Thun et al. 2000, S. 131). Dies stellt hohe Anforderungen an die Führungskraft, da sie neben der Moderation der eigentlichen Tagespunkte mit ungeplant aufkommenden Themen, auch den zwischenmenschlichen und der damit verbundenen Gruppendynamik, umgehen können muss. Die Durchführung verläuft in 4 Schritten: 1. Anfangsrunde mit Themensammlung: Was beschäftigt mich momentan besonders? Hierbei geht es um eine Zusammentragung von Problemen aus dem Arbeitsalltag auf sachlich, fachlich oder persönlicher Ebene. 2. Auswahl von Themen: Es werden eine Reihenfolge und ein Zeitplan der zu besprechenden Situationen aufgestellt.

12 3. Bearbeitung von Themen: Jeder erhält die Möglichkeit seine Sichtweise vorzubringen und es erfolgt eine Betrachtung aus sachlicher, zwischenmenschlicher und/oder persönlicher Ebene. Nach Zusammenfassung und einer evtl. Visualisierung der Darstellungen erfolgt die Diskussion mit Erarbeitung möglicher Lösungen. 4. Abschluss: Kurzes Feedback (vgl. Schulz von Thun et al. 2000, S. 126ff). Die Vorteile eines metakommunikativen Klimas in einer Abteilung liegen darin, dass schon kleine Unstimmigkeiten angesprochen werden, bevor sie zu großen Ärgernissen werden. Es kommt zur Qualitätssteigerung in der Zusammenarbeit durch eine Weiterentwicklung des Teams als Ganzes (vgl. Schulz von Thun et al. 2000, S. 123). 6. Das Protokoll Über jede Teamsitzung wird ein Protokoll angelegt. Dieses enthält Angaben über Datum und Uhrzeit des Meetings, eine Liste der anwesenden und der entschuldigten Teilnehmer sowie Name und Unterschrift des Protokollanten. Ob dieser bei jeder Sitzung der gleiche ist oder ein Rotationsverfahren angewandt wird muss im Team besprochen werden. Alle Sitzungspunkte werden aufgeführt, die Meinungen und Vorschläge notiert und das Ergebnis und noch anzustoßende Aktionen festgehalten. Wichtig ist eine klare und sachliche Ausdrucksweise. Diskussionen und Debatten werden nur sinngemäß wiedergegeben. Vor der Veröffentlichung des Protokolls ist es die Aufgabe der Stations- oder Funktionsleitung die sachliche Richtigkeit zu prüfen. Erst dann kommt das Protokoll zur Kenntnisnahme und Unterschrift aller Teammitglieder in Umlauf (vgl. Brüne 2013, S. 22). Somit ist gewährleistet, dass auch an der Sitzung verhinderte Kollegen und Kolleginnen über Vorgänge und Änderungen informiert werden. Zur nachhaltigen Qualitätssicherung werden Protokoll und Unterschriftenliste für alle Teammitglieder zugänglich in einem Teamsitzungsordner abgelegt. 7. Chancen und Risiken Eine Teamsitzung ist eine geeignete Methode zur Informationsweitergabe im Team. Es ist eine gute Möglichkeit, alle Teammitglieder auf den gleichen Wissensstand zu bringen und somit zur Fehlervermeidung beizutragen. Aufkommende Fragen und Unstimmigkeiten können in regelmäßigen Abständen zeitnah geklärt und besprochen werden. Um eine

13 Teamsitzung effizient durchzuführen, ist es notwendig, sich an die oben aufgezeigten Maßnahmen zu halten. Eine frühzeitige Terminierung, eine aussagekräftige Einladung mit den zu erörternden Tagespunkten, pünktlicher Beginn, eine gute Moderation, vereinbarte Redezeiten und ein zeitlich begrenzter Ablauf tragen zum Gelingen einer Teamsitzung bei. Ein informatives Protokoll sichert die Nachhaltigkeit. Knill (2002, S. 9f) hat eine Checkliste über Risiken erstellt, die den Erfolg einer Sitzung schmälern: - Die Dauer des Meetings wurde nicht im Voraus bekanntgegeben - Das Meeting dauert mehr als 1 ½ Stunden ohne Pause - Die Traktandenliste ist unklar - Für wichtige Geschäfte fehlen Unterlagen - Das Ziel ist unklar (Worum geht es? Was sollen wir erreichen?) - Der Leiter ist nicht vorbereitet (muss improvisieren) - Es mangelt an konsequenter Führung - Gehässigkeiten lähmen die Diskussionen - Es hat Teilnehmer, die nicht anwesend sein müssten - Es gibt Teilnehmer, die dominieren und immer das Wort an sich reißen - Anstatt zuzuhören und Sachverhalte entgegenzunehmen wird sofort kritisiert - Verschiedene Geschäfte hätten via Mail, Telefon oder bilateral bearbeitet werden können - Beim Protokoll fehlt der Hinweis, wer was bis wann zu erledigen hat Allerdings bietet eine gut vorbereitete und kompetent durchgeführte Teamsitzung weitaus mehr Potential. Sie bildet die Plattform zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch, fördert das Verständnis untereinander und stärkt den Zusammenhalt im Team. Dies spiegelt sich auch bei der täglichen Arbeit wieder. Ein wertschätzender Umgang miteinander steigert die Motivation, die Zufriedenheit am Arbeitsplatz und somit auch die Identifikation mit dem Arbeitgeber. Eine bessere Stimmung im Team und Freude an der Arbeit wirkt gesundheitsfördernd und gesundheitserhaltend. Letztendlich hat eine positive Grundhaltung der Arbeit und dem Team gegenüber auch Auswirkung auf die Patientenversorgung und den Umgang mit Schnittstellenpartnern. 7. Fazit In Anbetracht der vorher präzisierten Ausführungen komme ich zu dem Schluss, dass eine Teamsitzung sowohl zur Teamfindung als auch zur abteilungsinternen Informationsweitergabe ein geeignetes Führungsinstrument ist. Dazu muss diese regelmäßig durchgeführt und umfassend vorbereitet werden. Eine strukturierte

14 Teamsitzung nach metakommunikativen Gesichtspunkten fördert die Kommunikation in der Abteilung, stärkt den Zusammenhalt und verbessert somit die Zusammenarbeit. Aufgrund der unterschiedlichen Arbeitsbereiche in meiner Abteilung möchte ich regelmäßige Besprechungen in der Ambulanz und dem OP wöchentlich getrennt organisieren. Zur Förderung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit und Verbesserung der Schnittstellenproblematiken plane ich gemeinsame Teamsitzungen nach metakommunikativen Grundsätzen in zweimonatigen Abständen durchzuführen. Alle Besprechungen und Teamsitzungen sollen protokolliert werden. Zur Vereinfachung möchte ich hierzu in Zukunft ein Formblatt entwerfen. Vielleicht würde ein Austausch der wöchentlichen Besprechungsprotokolle zwischen Ambulanz und OP die Transparenz und das Verständnis für den jeweilig anderen Arbeitsplatz fördern.

15 Literaturverzeichnis Brüne, Michael: Die Teamsitzung ein wirkungsvolles Führungsinstrument. In: Ärztepost. Berlin: Privatärztliche Verrechnungsstelle (PVS), 2013, Heft 2, Seite 21 und 22. Brüne, Michael: Beratung für Heilberufe, Finanzkompetenz mit Persönlichkeit Die Teamsitzung, Online im Internet: Accessdatum: / 9:29 Deuper, Christian: Teamsitzungen. Vorbereitungen, Durchführung, Feedback. Norderstedt: GRIN Verlag GmbH, Knill, Marcus: Meetings optimieren, 31. März Online im Internet: Accessdatum: / 7:35 Pecon-net GmbH, Gesellschaft für Personal- und Unternehmensentwicklung Online im Internet: fuehrungsinstrumente_ger.pdf Accessdatum: / 20:50 Schulz von Thun, Friedemann; Johannes Ruppel; Roswitha Stratmann: Miteinander Reden Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Reinbeck bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag, 2000, 14. Auflage. Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden: 1 Störungen und Klärungen. Rowohlt Taschenbuch Verlag, 1981, 50. Auflage.

16 Eidesstattliche Erklärung Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit ausschließlich unter Nutzung der angegebenen Hilfsmittel selbständig angefertigt wurde. 3. Juli 2014 / Almut Kappen