4. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR Die Top-Hebel 2013 Eine Entscheidungshilfe für die CFO-Agenda

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1 4. OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR Die Top-Hebel 2013 Eine Entscheidungshilfe für die CFO-Agenda Studienergebnisse (Kurzversion) München/Stuttgart, Oktober 2012 Roland_Berger_Operations_Effizienz_Radar_2013_ pptx 1

2 INHALT A. Management Summary 3 B. Hintergrund und Zielsetzung 7 C. Die CFO-Agenda D. Einbau des Operations-Effizienz-Radars in die Planung 26 E. Ihre Ansprechpartner 29 Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger 2010 Roland Berger Strategy Consultants GmbH 2

3 A. Management Summary Roland_Berger_Operations_Effizienz_Radar_2013_ pptx 3

4 CFOs sind vorsichtiger Die Agenda 2013 setzt auf fokussiertes Wachstum bei gleichzeitiger Steigerung der Kosteneffizienz Ergebnisüberblick Topthemen DIE TOPTHEMEN DER CFO-AGENDEN WACHS- TUM KOSTEN 2013 TOP-THEMEN: THEMEN >Fokussiertes Wachstum und Kosteneffizienz >CFOs sind vorsichtiger #1 Ausblick 2010 #2 Ausblick 2011 #3 Ausblick 2012 # 4 Ausblick 2013 > Restrukturierung > Wachstum > Wachstum u. Flexibilität > Fokussiertes Wachstum > Klare Fokussierung aller > Klare Fokussierung aller > Wachstum, trotzdem und Kosteneffizienz Unternehmen auf Unternehmen auf Flexibilität für Rückschläge > Vorsicht und große Kostensenkung Wachstum schaffen Bandbreite in den Bandbreite der Planungen Planungen 4

5 Das Produkt bleibt auch 2013 im Fokus Es gewinnen kostenbezogene Hebel gegenüber wachstumsorientierten an Bedeutung Ergebnisüberblick Tophebel 2013 CFO- AGENDA 2013 TOPHEBEL KOSTENEFFIZIENZ STEIGERN > Produktportfolio bereinigen > Produktkosten reduzieren > Einkaufshebel anwenden FOKUSSIERT WACHSEN > Wachstums- chancen identifizieren > Produktportfolio zukunftsfähig ausrichten Wirtschaftliche Unsicherheit und Volatilität erfordert: Planung in Szenarien Konsistente Vorgaben an die Funktionen 5

6 Verhaltener Ausblick für 2013 Die CFOs sind vorsichtig, planen fokussiert zu wachsen und gleichzeitig die Kosteneffizienz zu steigern > Die CFO-Agenda 2012 wurde nur teilweise umgesetzt Grund ist die im Jahresverlauf 2012 stetig angestiegene Verunsicherung bezüglich der weiteren wirtschaftlichen Entwicklung > Auch für 2013 bleiben CFOs vorsichtig, Motto der CFO-Agenda 2013: "Fokussiert wachsen, Kosteneffizienz steigern" > Die Bereiche Produktportfolio und Produktion bleiben auf den ersten Rängen der Agenda, jedoch findet eine Repriorisierung hin zu kosten- und effizienzorientierten Hebeln statt > Die Bereiche Working Capital Management und Finanzen und Controlling sind neu in den Fokus der CFO-Agenda gerückt zudem ist der Bereich Einkauf Aufsteiger des Jahres von Rang 8 auf 5 > Unternehmen der Pharma/Chemie-Branche blicken positiver als der Durchschnitt der Teilnehmer ins neue Jahr, Unternehmen der Automobilbranche weniger positiv > Die bestehende Unsicherheit führt dazu, dass Unternehmen auch intern keine einheitliche Meinung zur weiteren wirtschaftlichen Entwicklung haben > Planung in Szenarien mit entsprechend klaren Planungsvorgaben an die Fachfunktionen ist nötig, um eine über Unternehmensbereiche hinweg konsistente Agenda für 2013 zu erarbeiten 6

7 B. Hintergrund und Zielsetzung Roland_Berger_Operations_Effizienz_Radar_2013_ pptx 7

8 2012 hat sehr erfolgreich begonnen, wie soll auf die Anzeichen einer Konjunkturschwäche reagiert werden? Motivation und zentrale Frage >Das Jahr 2012 ist erfolgreich gestartet, die Wirtschaft ist weiter gewachsen > Jedoch herrscht Unsicherheit, da die Finanzmärkte weiterhin instabil sind > Ab Sommer erste Anzeichen einer Konjunkturabschwächung DIE ZENTRALE FRAGE Wie gehen die Unternehmen mit der wachsenden Unsicherheit um? 8

9 Das Operations-Effizienz-Radar liefert die Topeffizienzhebel 2013 Eine Entscheidungshilfe für die CFO-Agenda Zielsetzung und Nutzen DAS ZIEL Ermittlung der Topeffizienzhebel 2013 für produzierende Unternehmen DAS OPERATIONS-EFFIZIENZ-RADAR DER NUTZEN Eine Entscheidungs- hilfe für CFOs für die Erstellung der Planung 2013 sowie eine Basis für den CFO zur Diskussion ("Sparring") mit anderen Funktionen Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("inside-in") 9

10 Das Operations-Effizienz-Radar fokussiert auf CFOs und Leiter Controlling Rund 40% der Teilnehmer mit >500 Mio. EUR Umsatz Fokus und Rücklauf der Befragung für 2013 ZIEL- UNTERNEHMEN ZIELGRUPPE VORGEHEN > Produzierende Unternehmen > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR > CFO/kfm. Geschäftsführer > Leiter Controlling > CEO/Geschäftsführer FUNKTION UND BRANCHE DER TEILNEHMER 39% 23% 34% Automobil 8% Bau 8% Chemie/ 12% Pharma > Schnellumfrage via und Fragebogen Ltr. Maschinen u. > Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen Controlling Anlagenbau > Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV und Roland Berger UNTERNEHMENSGRÖSSE DER TEILNEHMER UMSATZ [Mio. EUR] ZEITRAUM > August 2012 bis September 2012 RÜCKLAUF > Ansprache von gut Unternehmen mit einer erneut positiven Rücklaufquote ~13% (11% 2011) > % Geschäftsführer CEO/ CFO/Kfm. Andere 12% Geschäftsführer Andere 19% 30% Konsumgüter Trend 30% 46% <50 24% 23% 38% 39% 10

11 Industrieperspektive Unternehmensperspektive - Ist Unternehmensperspektive Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad Planen Sie spezifische Aktivitäten für Hebels in Ihrer Industrie ein? des Hebels im Unternehmen heute ein? eine verbesserte Nutzung des Hebels in 2011? Sehr Sehr Sehr Sehr Sicher Sehr gering hoch gering hoch nicht sicher # Themenbereich # Makrohebel/-ansatz k.a k.a k.a. 1 Produktportfolio etc.) 1 Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios (negative Marge, Komplexitätstreiber, 2 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale (Funktionsentfall/- aufnahme) 3 Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung (Betrachtung aller Kosten der Wertschöpfungskette) 4 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios 2 Innovation und 1 Optimierung Produktarchitektur und Einsatz Plattform-/Modulkonzepte Entwicklung 2 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Entwicklung (In-/Outsourcing, Joint Ventures, etc.) 3 Optimierung Produktinnovations-/entwicklungsprozess (kundenorientiert, kurze Timeto-market, etc.) 4 Funktionsübergreifende Kostenoptimierung im Entwicklungsprozess (frühzeitige Einbindung Einkauf, Anwendung verfügbarer Kostensenkungshebel, etc.) 5 Bereinigung Projektportfolio 6 Optimierung Entwicklungsnetzwerk und -steuerung (Marktnähe, Kosten, Kennzahlen, etc.) 3 Einkauf 1 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel (Preisvergleich, Bündelung, etc.) 2 Anwendung technischer Einkaufshebel (Wertanalyse, Materialsubstitution, etc.) 3 Anwendung prozessualer Einkaufshebel (e-procurement, online Kataloge, etc.) 4 Erarbeitung Warengruppenstrategien (Berücksichtigung Kosten, Qualität, Technologie, Verfügbarkeit) 5 Verbesserung Lieferantensteuerung (Risikomanagement, prozessuale Anbindung, etc.) 6 Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Einkaufssteuerung und Systeme (Zentralisierungsgrad, Incentivierung, etc.) 4 Produktion 1 Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion (Kernkompetenzen, Make-orbuy) 2 Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/Standorte) 3 Effizienzsteigerung in der Produktion (kontinuierliche Verbesserung, Kaizen, Six Sigma, etc.) 4 Optimierung Planung und Steuerung 5 Optimierung der indirekten Kosten (Automatisierung, Zentralisierung, In- /Outsourcing, etc.) 5 Logistik 1 Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus, etc.) 2 Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung, etc.) 3 Optimierung Bestandskosten (Dispositionsparameter, Bestandsreichweite, Cross- Docking, etc.) 4 Ganzheitliche Lieferkettensteuerung (Bedarfsplanung, Auftrags- und Bestandsmanagement, Lieferantenmanagement, Differenzierung Servicelevel, etc. ) Die Studie baut auf Hebel entlang der Wertschöpfungskette sowie drei Fragen auf Sonderauswertung 2013 zur Konjunkturentwicklung Studiendesign WERTSCHÖPFUNGSKETTE Produktportfolio Controlling u. Finanzen Working Capital Management Administration u. Overhead Innovation u. Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb u. Marketing DIE STUDIE HEBELSET DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE Operations-Effizienz-Radar CFO Agenda 2011 FRAGEN Wichtigkeit des Hebels: Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels ein? Nutzungsgrad des Hebels heute: Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad gg des Hebels im Unternehmen heute ein? Aktivitäten bzgl. des Hebels 2013: Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels im Jahr 2013? Sonderauswertung für 2013: "Quo vadis Euro?" Wie schätzen Sie die Auswirkungen der Euro-Krise ein und welche Maßnahmen ergreifen Sie? 11

12 C. Die CFO-Agenda 2013 Roland_Berger_Operations_Effizienz_Radar_2013_ pptx 12

13 Das 4. Operations-Effizienz-Radars umfasst vier Sichtweisen: Rückblick, Ausblick, Sonderauswertung und Empfehlung I RÜCKBLICK 2012 IV EMPFEHLUNG II AUSBLICK 2013 III SONDERAUSWERTUNG 13

14 I RÜCKBLICK 2012 Die CFO-Agenda 2012 wurde nicht vollständig umgesetzt Nur Einkauf und WCM wurden nahezu planmäßig angegangen Umsetzung der CFO-Agenda 2012 FOKUS DER Aktivitäten geplant für ) Ist-Nutzung Ist vs. Plan ) KOMMENTAR CFO-AGENDA 2012 > Unsicherheit führte zu 1 Produktportfolio 33% 37% 70% 51% -19% einer unvollständigen Umsetzung der CFO- 2 Produktion 32% 31% 63% 53% -10% Agenda Innovation u. Entwicklung 35% 27% 62% 37% -25% > Kosteneffizienz: Lediglich im Einkauf Controlling u. Finanzen 35% 26% 61% 47% -14% Working Capital Mgmt. Vertrieb u. Marketing Logistik Einkauf Administration u. Overhead 29% 32% 34% 24% 33% 21% 29% 20% 27% 12% 39% 49% 54% 61% 58% 55% 39% 44% 49% 34% -6% -19% -10% 0% -5% wurden die Pla- nungen umgesetzt Working Capital Mgmt, steigt in der Ist-Nutzung auf Rang 1 > Innovation und Entwicklung bleibt bei 25% der Unternehmen hinter Plan Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2012 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten 14

15 II AUSBLICK 2013 Das "Produkt" steht auch 2013 im Fokus der CFOs, jedoch Verschiebung des Themenschwerpunktes hin zu Kostenreduktion CFO-Agenda Fokus ) PRODUKT- PORTFOLIO Platzierung 2013 PRODUKTION WORKING CAPITAL Refokussierung auf Kostenreduktion Refokussierung auf Effizienzsteigerung Neu auf der CFO- Agenda KOMMENTAR > Produktportfolio und Produktion weiterhin auf Rang 1 und 2 > Jedoch Refokussierung der Hebel innerhalb dieser Bereiche z.b. auf funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung > Der Bereich Working Capital Management steigt von Rang 5 auf Rang 3, ist neu unter den Top-3 Platzierung ) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen 15

16 II AUSBLICK 2013 Vorsicht: Durch die Euro-Krise werden Unternehmen für 2013 unsicherer und vorsichtiger in ihren Planungen CFO-Agenda Dynamik ), Gesamtsicht über alle Hebel KOMMENTAR % 21% 54% -5%-Punkte % 26% 58% % 20% 56% % 20% 49% -4%-Punkte > In Summe sind die Unternehmen unsicherer in ihren Planungen für 2013, als sie es für 2012 waren > Insbesondere der Anteil der Unternehmen, die sehr sicher planen, geht um 20% oder 5%-Punkte zurück > Die in Summe geplanten Aktivitäten bleiben weiterhin auf hohem Niveau 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen 16

17 II AUSBLICK 2013 Die Branche Chemie/Pharma blickt positiv auf 2013, ist sich sicher in ihren Planungen Zurückhaltung in der Automobilbranche Gesamtsicht über alle Hebel nach Branchen Geplante Aktivitäten 1) nach Branchen KOMMENTAR 54% 21% 33% 62% 23% 39% 55% 21% 34% 53% 23% 30% 52% 23% 29% 52% 15% 37% 47% 22% 25% Ø 54% > Die Branche Chemie/ Pharma blickt positiv ins Jahr 2013 ist sich überdurchschnittlich sicher in ihren Planungen für 2013 > Unsicherheit in der Automobilbranche das geplante Aktivitäten-Level liegt 7%-Punkte unter dem Durchschnitt > In allen weiteren Branchen weicht das Planungsniveau kaum vom Durchschnitt ab Gesamt Chemie/ Ce e/ Maschinen u. Pharma Anlagenbau Andere e 2) Bau Konsumgüter 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 sicher (4), sehr sicher (5) planen 2) z.b. Versorger Automobil ob 17

18 II AUSBLICK 2013 Produktportfolio und Produktion weiterhin auf Rang 1 und 2 WCM sowie Controlling und Finanzen rücken für 2013 mit in den CFO-Fokus Geplante Aktivitäten 2013 im Überblick FOKUS DER CFO-AGENDA 2013 Produktportfolio Produktion Working Capital Controlling u. Finanzen Einkauf Logistik Vertrieb u. Marketing Innovation u. Entwicklung Administration u. Overhead Fokus CFO-Agenda 4 4 = sicher 5 5 = sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2013 planen AKTIVITÄTEN GEPLANT für ) 35% 32% 39% 24% 27% 29% 34% 21% 34% 18% 33% 19% 29% 22% 36% 13% 26% 13% 39% 51% 56% 55% 52% 52% 49% 63% 67% RANG VORJAHR KOMMENTAR > Working Capital Management (WCM) sowie Controlling und Finanzen rücken für 2013 mit in den im Fokus der CFOs > Aufsteiger Einkauf: steiler Anstieg von Rang 8 auf 5 > Bei den Klassikern Produktportfolio und Produktion Repriorisierung der Hebel innerhalb der Bereiche mit Fokus Kosteneffizienz 18

19 II AUSBLICK 2013 Im Bereich Produktportfolio Repriorisierung Die Hebel Produktkostensenkung und Portfoliobereinigung steigen auf Rang 1 und 2 Vergleich der Hebel der Bereiche Produktportfolio und Produktion (2012/2013) PRODUKTPORTFOLIO HEBEL PRODUKTIONSHEBEL Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung 73% 73% Optimierung Planung und Steuerung 70% 76% Bereinigung des Produkt-/ Serviceportfolios 69% 62% Effizienzsteigerung in der Produktion 69% 71% Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/ Serviceportfolios 68% 79% Optimierung Wertschöpfungstiefe in der Produktion 62% 54% Kundenorientierte Optimierung i der Produkt-/ Servicemerkmale 59% 68% Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes 59% 56% Optimierung der indirekten Kosten 54% 59%

20 II AUSBLICK 2013 Der Bereich Produktportfolio auf Branchenebene nur in 2 von 6 Industrien auf Rang 1 Logistik stark heterogen positioniert Geplante Aktivitäten 2013 nach Branchen im Überblick Maschinen- u. Automobil Konsum- Chemie/ Bau Andere RANG Anlagenbau güter Pharma Produktion Produktion Produktion Produktportfolio Controlling u. Produktportfolio 1 Finanzen Produktportfolio Produktportfolio Produktportfolio Produktion Produktportfolio Controlling u. 2 Finanzen Working Capital Innovation u. Logistik Logistik Working Capital Einkauf 3 Entwicklung Logistik Working Capital Controlling u. Vertrieb u. Produktion Produktion 4 Finanzen Marketing Einkauf Einkauf Einkauf Einkauf Einkauf Vertrieb u. 5 Marketing Vertrieb u. Vertrieb u. Innovation u. Controlling u. Innovation u. Working Capital 6 Marketing Marketing Entwicklung Finanzen Entwicklung Controlling u. Logistik Vertrieb u. Innovation u. Vertrieb u. Logistik 7 Finanzen Marketing Entwicklung Marketing Innovation u. Controlling u. Working Capital Working Capital Logistik Innovation u. 8 Entwicklung Finanzen Entwicklung Overhead u. Overhead u. Overhead u. Overhead u. Overhead u. Overhead u. 9 Personal Personal Personal Personal Personal Personal 20

21 II AUSBLICK 2013 Senkung der Produkt- und Servicekosten sowie Nutzung der Einkaufshebel rücken in den Fokus Beide Hebel unter den Top 3 Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant PRODUKT- PORTFOLIO! INNOVATION u. ENTWICKLUNG 9 Optimierung Produktinnovations/ -entwicklungsprozess CONTROLLING u. FINANZEN 2 Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung! 7 Bereinigung des Produkt-/ Serviceportfolios 8 Erarbeitung eines zukunftsfähigen f Produkt-/Serviceportfolios EINKAUF PRODUKTION LOGISTIK VERTRIEB u. MARKETING 3 Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel WORKING CAPITAL MANAGEMENT ADMINISTRATION u. OVERHEAD 5 Optimierung Planung und Steuerung 6 Effizienzsteigerung in der Produktion etc. 4 Stärkung des Controllings 10 Optimierung der Bestände der Supply Chain 1 Identifizierung Wachstumschancen KOMMENTAR > Senkung der Produktund Servicekosten sowie Nutzung der Einkaufshebel rücken in den Fokus > Die Mehrheit der Top- 10-Hebel setzt auf Kosteneffizienz (8 von 10) > Wachstumsorientierte Hebel verlieren an Bedeutung > Drei der Top-10-Hebel sind dieses Jahr neu auf der CFO-Agenda Fokusbereiche der CFO-Agenda 2013! Themenschwerpunkte 21

22 II AUSBLICK 2013 Je Branche unterschiedliche Priorisierung der Einzelhebel Chemie/ Pharma mit klarer Fokussierung auf den Bereich Produktportfolio Top-10-Hebel nach Branchen Beispiel Chemie/Pharma TOP-10-Hebel: TOP-10-Hebel: Automobil TOP-10-Hebel: Maschinen- und Anlagenbau TOP-10-Hebel: Chemie/Pharma Die verschiedenen Branchen priorisieren Hebel unterschiedlich stark 22

23 III SONDERAUSWERTUNG Unsicherheit und unternehmensintern heterogene Meinungen im Bezug auf Euro-Austritt und Auswirkungen der Krise Sonderauswertung "Quo vadis Euro?" EURO-AUSTRITT? 41% 59% EINHEITLICHE UNTERNEHMENSMEINUNG? 74% 26% JA, wir halten den NEIN, wir halten den JA, wir haben in NEIN, wir haben in Euro-Austritt eines oder mehrerer Mitgliedsländer für wahrscheinlich Euro-Austritt eines oder mehrerer Mitgliedsländer für nicht wahrscheinlich unserem Unternehmen eine einheitliche Meinung zu den Auswirkungen der Euro-Krise 1) 1) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen stark (4) oder sehr stark (5) zustimmen 2) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen nicht (1), teilweise (2) oder (3) unentschlossen zustimmen unserem Unternehmen keine einheitliche Meinung zu den Auswirkungen der Euro-Krise 2) >Große Unsicherheit bzgl. eines möglichen Euro- Austritts > Keine einheitliche Meinung bzgl. der Auswirkungen innerhalb der Unternehmen 23

24 III SONDERAUSWERTUNG Schockstarre: Die Mehrheit der Unternehmen spürt negative Auswirkungen der Krise, jedoch implementieren die wenigsten Maßnahmen Sonderauswertung "Quo vadis Euro?" AUSSAGEN AUSWIRKUNG GEN Die anhaltende Unsicherheit hat schon jetzt und/oder wird künftig negative Auswirkungen auf unser Geschäft haben (z.b. sinkender Auftragseingang, steigende Beschaffungskosten) Der Austritt eines oder mehrerer Mitgliedsländer wird negative Auswirkungen auf unser Geschäft haben (z.b. sinkender Auftragseingang, steigende Beschaffungskosten) Wenn uns die Euro-Krise trifft, werden wir uns, wie bei der letzten Krise, innerhalb von zwei Jahren erholen ZUSTIMMUNG ZU DEN AUSSAGEN 1) 40% 12% 52% 28% 16% 43% 44% 14% 58% > Negative Auswirkungen die Mehrzahl der Unternehmen ist von der Eurokrise betroffen N PLANUNGE Wir haben mehrere Szenarien für den Umgang mit dem Austritt eines Mitgliedslandes durchdacht und bewertet 12% 3% 15% Wir planen schon jetzt konkrete Maßnahmen, um im Falle einer Euro-Krise diese erfolgreich zu meistern (Absicherung von Wechselkursrisiken, Arbeitszeitkonten etc.) Wir implementieren schon jetzt konkrete Maßnahmen, um erfolgreich fl ih durch die Euro-Krise Ki zu kommen (Investitionsstopp, ii 14% 19% 3% 18% 9% Einstellungsstopp etc.) 1) Anteil der Unternehmen, die den Aussagen stark (4) oder sehr stark (5) zustimmen % > Schockstarre Nur wenige Unternehmen haben konkrete Maßnahmen auf der Agenda 24

25 IV EMPFEHLUNG Heterogene Meinung in den Unternehmen erfordert klare Vorgaben, um gegenläufige Planungen verschiedener Funktionen zu vermeiden Auswirkung auf Planung 4. OPERATIONS- EFFIZIENZ- RADAR Fokussiert wachsen Kosteneffizienz steigern SZENARIO 1 SZENARIO 2 SZENARIO 3 Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion Konsistente Planung von Hebel/Aktivitäten je Funktion > Wirtschaftliche Unsicherheit und Volatilität > Heterogene Enge Synchronisierung Ansichten selbst innerhalb des Unternehmens mit den > entsprechenden Empfehlung daher: Funktionen Planung in Szenarien Klare Richtungsvorgabe an alle Funktionen > Konsistente t "Übersetzung" der fachlichen Funktionen in Hebel/Aktivitäten für Szenarien Budgetszenario 1 Budgetszenario 2 Budgetszenario 3 25

26 D. Einbau des Operations-Effizienz-Radars in die Planung Roland_Berger_Operations_Effizienz_Radar_2013_ pptx 26

27 Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2013 Prozess Review Unternehmensstrategie/-ziele 2013 DAS OPERATIONS- EFFIZIENZ- RADAR 2013 Konsolidierung, Priorisierung und Synchronisierung Erstellung Planung in Fachfunktionen (Hebel/ Aktivitäten) Review Operations- Effizienz-Radar 2013 Challenging u. "Sparring" mit Fachfunktionen mit Basisszenarien > Erstellung Gesamtplanung pa gud und Budgets für 2013 > Operationali- sierung entlang Erfolgs- faktoren für die CFO- Agenda 27

28 Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 Faktoren erfolgskritisch Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 1 HEBEL Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel 2 ZIELE Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele 3 SYNCHRONISIERUNG Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren 4 PLAN Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse 5 VORAUSSETZUNGEN Schaffung der Voraussetzungen i.s. von Ressourcen, Budgets etc. 6 TEAM Definition crossfunktionaler Teams 7 VERANKERUNG Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen 8 CONTROLLING Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems gy 9 REVIEW Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management 10 KOMMUNIKATION Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation SPEED Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Start im Folgejahr sicherzustellen Enge SYNCHRONI- SIERUNG mit den ENT- SPRECHENDEN FUNKTIONEN 28