Bausparkasse Mainz AG. Steuerung des Kundenausfallrisikos im Retailbanking. Customer Risk 2006 Berlin. Oliver Recklies

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1 Bausparkasse Mainz AG Steuerung des Kundenausfallrisikos im Retailbanking Oliver Recklies Customer Risk 2006 Berlin 1

2 Überblick über diesen Vortrag Der Vortrag umfasst folgende Themenbereiche: 1. Kurzvorstellung der BKM 2. Strukturen zur Steuerung des Kundenkreditrisikos 3. Modell des Prozessablaufs im Kreditgeschäft 4. Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Messung und Steuerung des Adressenausfallrisikos in der Praxis = Nutzenorientierte Umsetzung von Basel II 5. Aufbau und Einsatz von Tools zum Controlling und Reporting 6. Erfolgsfaktoren für die risikoadjustierte Bepreisung von Forderungen im Privatkundengeschäft 2

3 1. Kurzvorstellung der BKM Merkmale der Bausparkasse Mainz AG Die BKM verfolgt eine Nischenstrategie. Kernangebot: Erfüllung von finanziellen Kundenbedürfnissen zum Bedarf Baufinanzierung Ergänzungsangebot: Mainzer Hausprogramm Kunden: Vertrieb: Besonderheit: Moody s Rating: = der unteren bis mittleren Einkommensklasse und wollen den Wunsch nach einem Eigenheim verwirklichen Mobiler Außendienst, Telecenter, Internet Vertriebsorganisation für ausländische Mitbürger (OfaM) dar. Die ausländischen Mitbürger werden von den Mitarbeitern im Außendienst in ihrer Muttersprache beraten. A3 Marktanteil: ca. 1,5 %; Bilanzsumme: Mrd. EUR 2,4 (2005) Kreditgeschäft: ca neue Verträge p.a. 3

4 Überblick über diesen Vortrag 1. Kurzvorstellung der BKM 2. Strukturen zur Steuerung des Kundenkreditrisikos 3. Modell des Prozessablaufs im Kreditgeschäft 4. Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Messung und Steuerung des Adressenausfallrisikos in der Praxis = Nutzenorientierte Umsetzung von Basel II 5. Aufbau und Einsatz von Tools zum Controlling und Reporting 6. Erfolgsfaktoren für die risikoadjustierte Bepreisung von Forderungen im Privatkundengeschäft 4

5 2. Steuerung des Kundenkreditrisikos Überblick Grundlegende Steuerungsansätze Kreditrisiko Ansatz Problem.löst Frage Entscheidung nach K.O.-Kriterien Definition K.O.-Kriterien Vermeidung extremer Risiken und strategische Zielformulierung Entscheidung nach individuellen Risikokosten Ermittlung der Risikoparameter PD, LGD und unerwartete Verluste Risiko situation im Portfolio und Ermittlung eines optimalen Cut-Off Risikoadjustierte Bepreisung Kommunikation und Prozesse im Vertrieb / zum Kunden Bezahlung übernommener Risiken und adverse Selektion (siehe auch Folie 17) 5

6 2. Steuerung des Kundenkreditrisikos Grundüberlegungen zum Kundenrisiko Klumpen / Korrelationen Ermittlung und Steuerung des UL mittels VaR auf Portfolioebene Portfoliocontrolling Inanspruchnahme/ Obligo Rückflussquoten Prämienverrechnung Risiko-adjustierte Preise (RAP) Ausfallraten Einhaltung von Limiten und Ergebniscontrolling Risikoorientierte Bepreisung des EL Vorsteuerungsfunktion der Ausfallrisiken Ratingverfahren Beurteilung der Bonität Zuordnung zur Ratingklasse 6

7 2. Steuerung des Kundenkreditrisikos Instrumente zur Messung und Steuerung des Kundenausfallrisikos Risikostrategie Risikotragfähigkeitskonzept Kreditrisikostrategie K.O. Kriterien Factory 2- System Credit- Voten- Kreditausschuss Reporting Overrides Regeln (SolvV 119) 7

8 2. Steuerung des Kundenkreditrisikos Auszüge aus der Kreditrisikostrategie Die BKM limitiert die Kreditgeschäfte im Voraus, deren Risiken tendenziell höher beurteilt werden. Dies sind z.b.: Risikorelevantes Kreditgeschäft (2-Voten-System) im Sinne der MaK / MaRisk Kredite mit einem Volumen von mehr als EUR und mit einer Risikogruppe von mind. 5 von der Scorekarte Finanzierungen an Bauträger und Wohnungsgesellschaften werden in der BKM nicht getätigt. Daneben finanziert die BKM keine Großkredite gemäß 13 KWG an Selbständige. Ausnahmen davon bilden selbständige Kreditnehmer, die besondere Bonitätskriterien erfüllen. Ein Risikotragfähigkeitskonzept bestimmt die jeweilige Risikostrategie für die einzelnen Risikoarten 8

9 Überblick über diesen Vortrag 1. Kurzvorstellung der BKM 2. Strukturen zur Steuerung des Kundenkreditrisikos 3. Modell des Prozessablaufs im Kreditgeschäft 4. Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Messung und Steuerung des Adressenausfallrisikos in der Praxis = Nutzenorientierte Umsetzung von Basel II 5. Aufbau und Einsatz von Tools zum Controlling und Reporting 6. Erfolgsfaktoren für die risikoadjustierte Bepreisung von Forderungen im Privatkundengeschäft 9

10 3. Modell des Prozessablaufs Strategische und operative Ziele des automatisierten Verfahrens Strategische Ziele Operative Ziele IRBA-Anerkennung 2008 (a) Entlastung des aufsichtsrechtlichen EK Bepreisung der Standard- Risikokosten für den Expected Loss (b) Erfüllung der Anforderungen nach Basel II Ermittlung der Probability of Default (PD) Schätzung der Loss Given Default (LGD) (weitestgehend) automatisierte Unterstützung der Kreditentscheidung Entscheidungshilfe für Fälle im gelb -Bereich Vermeidung der adversen Risikoselektion (c) 10

11 3. Modell des Prozessablaufs Der Prozessablauf (automatisierte Bewertung und Entscheidung von Kreditanfragen) aus vertrieblicher Sicht Kunde 1. Daten 2. Zins + RAP-Schätzung 4. Vertraglicher Zins (inkl. RAP) Außendienst-MA Line of visibility 3. Entscheidung Risikoklasse / RAP Antragserfassung Kreditabteilung / Service Ja / Nein / Risk-Adjusted Pricing CreditFactory inkl. Scorekarte 11

12 3. Modell des Prozessablaufs Die Datenversorgung für den einzelnen Kreditfall erfolgt automatisch. Sozio-Demografische Finanzierungsverhalten Finanzielle Situation Besicherungsart Schufa-Score Kundendaten Datenhistorie Vj. Datenlieferung (Informationen für PD-Schätzung) und hj. Datenlieferung (für LGD-Schätzung) Antragserfassung CreditFactory inkl. Scorekarte Kreditabteilung / Service 3 Funktionen Selektion der Anträge durch K.O.- Kriterien vor dem Scoring bzw. Ausgabe von Warnhinweisen Erstellen einer Haushaltsrechnung Score-Berechnung und Ausgabe von scorebasierten Ergebnissen 12

13 3. Modell des Prozessablaufs Das Verfahren der PD-Schätzung hat folgende grundsätzliche Prozessschritte Mittels der Scorekarten werden Risikoklassen gebildet. Die beobachteten Ausfallereignisse jeder Risikoklasse werden gezählt. CreditFactory inkl. Scorekarte Die Ausfallquoten je Risikoklasse werden kalkuliert. Mittels der Ausfallquoten über eine langjährige Datenbasis werden die PD-Werte geschätzt. Die langjährigen Durchschnittswerte werden bei Bedarf konservativ angepasst, um in allen Risikoklassen die Monotonie der PD-Schätzung zu gewährleisten. 13

14 3. Modell des Prozessablaufs Turnusmäßig müssen die Scorekarten validiert werden. Ermittlung der Trennschärfe der Scorekarten auf einer unbekannten Stichprobe. Ggf. Anpassung der Scorekarten sowie der Intervallgrenzen. CreditFactory inkl. Scorekarte Vergleich der erwarteten PD-Schätzungen mit den eingetretenen Ausfallquoten. Bestimmung der PD-Schätzungen auf der erweiterten Datengrundlage und Abbildung / Umsetzung in der Masterskala. 14

15 3. Modell des Prozessablaufs Die Struktur des Prozessablaufs aus systemtechnischer Sicht BKM Credit Factory Anfragesystem Antragsmodus in Scan Bestandssystem Bestandsmodus out Ausgabe ODBC ARCHIV-DB BESTAND Die Zuweisung von Rechen- und Schätzgrößen verschiedener Risikoparameter (PD, LGD) gemäß der hinterlegten Entscheidungslogiken und Modelle ist eine weitere Funktion. 15

16 3. Modell des Prozessablaufs Die automatisierte Bewertung und Entscheidung von Kreditanfragen - Überblick BKM CreditFactory Anfrage-ID, INI-Datei und Antragsrating erzeugen Überwachung - Eingabedatei aufnehmen Ggf. Daten nacherfassen Übernahme der Ergebnisse PD, LGD, Ratingklasse Abschließende Kreditentscheidung Bearbeitung der Anfrage: Scorewert nach Scorekarte berechnen Zuordnung Risikoklasse; PD und LGD Eingabedatei mit Ergebnissen versorgen und in der Schnittstelle bereitstellen Speicherung Speicherung des Vorgangs 16

17 Überblick über diesen Vortrag 1. Kurzvorstellung der BKM 2. Strukturen zur Steuerung des Kundenkreditrisikos 3. Modell des Prozessablaufs im Kreditgeschäft 4. Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Messung und Steuerung des Adressenausfallrisikos in der Praxis = Nutzenorientierte Umsetzung von Basel II 5. Aufbau und Einsatz von Tools zum Controlling und Reporting 6. Erfolgsfaktoren für die risikoadjustierte Bepreisung von Forderungen im Privatkundengeschäft 17

18 4. Betriebswirtschaftliche Bedeutung (a) Beurteilung von Alternativen: Scorekarte oder nicht? CreditFactory inkl. Scorekarte Risikoarmes Geschäft Risikoparameter nicht oder nur schwer messbar Übernahme von aufsichtsrechtlichen Risikoparameter, die eventuell passen CreditFactory inkl. Scorekarte Risikoarmes Geschäft Eigene Schätzung der Risikoparamer (IRBA) Optimale Nutzung der aufsichtsrechtlichen Möglichkeiten / Logik Nach heutigen Testrechnungen kann eine Entlastung von 23 bis 39 Mio. EUR im aufsichtsrechtlichen Eigenkapital erreicht werden. Die entspricht einem Zinsaufwand von min. 1 Mio. EUR p.a. 18

19 4. Betriebswirtschaftliche Bedeutung (b) Beurteilung der Kreditentscheidung mit qualitative Kriterien Typische qualitative Merkmale Risikovermeidung K.O.-Kriterien Risikominderung Finanzanalyse Reduzierung extremer, offensichtlicher Risikosituationen ohne Rendite/ Risikoanalyse Konsequenzen 1. Tatsächliche Risikolage des Kunden wird nicht gemessen und wird somit nicht berücksichtigt. 2. Alle Kunden bekommen - ceterus paribus - die gleiche Kondition. 19

20 4. Betriebswirtschaftliche Bedeutung (b) Auswirkungen von ratingbasiertem Pricing auf die Kalkulationsbestandteile Kundenzins = +Refikosten Kundenindividuelle Konditionsgestaltung innerhalb einer Ratingklasse Risikoorientierter Gewinnanspruch der Eigentümer auf das eingesetzte Risikokapital Geldbeschaffungskosten (direkt unabhängig vom Kunden- Rating) Ausdruck der eigenen KI-Bonität höhere Kreditrisiken erfordern intensivere (Kreditbearbeitungs)Prozesse ( MaRisk) Eigenkapitalkosten +Bearbeitungskosten +Standard- Risikokosten Kundenbonität (und Qualität des Risikomessmodells) als primäre Kostentreiber Kunden können die Risikoprämie im Zins teilweise ersetzen durch Zusatzgeschäfte und Sicherheiten gut Ratingklasse schlecht Die im Einsatz befindlichen RAP-Aufschläge von 10 (RK 5) bis 100 BP (RK 8) decken nach ersten Schätzungen den EL aus. 20

21 4. Betriebswirtschaftliche Bedeutung (c) Problem der "adversen Selektion" - Quersubventionierung durch Einheitsmarge Einheitsmarge Kreditmarge Bei Einheitspreisen endet Kreditvergabebereitschaft in konjunkturschwachen Zeiten und bei schwächerer Bonität sehr früh. zu teuer zu billig für Risikoabdeckung Ratingklassen Kunden-Verlust- Potenzial Gute Kunden werden zu teuer bepreist Verlust von gutem Neugeschäft gegen Banken mit risikoorientiertem Pricing Verlust-Kunden- Potenzial Risikoerhöhung im Portfolio durch Zulauf bonitätsschwacher Kunden aus Banken mit risikosensitivem Pricing 21

22 Überblick über diesen Vortrag 1. Kurzvorstellung der BKM 2. Strukturen zur Steuerung des Kundenkreditrisikos 3. Modell des Prozessablaufs im Kreditgeschäft 4. Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Messung und Steuerung des Adressenausfallrisikos in der Praxis = Nutzenorientierte Umsetzung von Basel II 5. Aufbau und Einsatz von Tools zum Controlling und Reporting 6. Erfolgsfaktoren für die risikoadjustierte Bepreisung von Forderungen im Privatkundengeschäft 22

23 5. Aufbau und Einsatz von Tools für Controlling & Reporting Durch die MaRisk erfolgt der Umstieg auf eine primär qualitative Berichtserstattung Bisherige Berichterstattung Risikoklassen im Neugeschäft Größenklassen / Berufsklassen / Laufzeiten / Produkte Darlehen mit Rückständen über 3 und 6 Raten Sicherungsarten Vertriebskanal Bundesländer Neuzusagen über 250 TEUR Entwicklung der Risikovorsorge Zukünftige Berichterstattung Trendanalysen im Neugeschäft und im Bestand Analysen zum Monitoring des Ratingverfahrens / Scorekarte Fehlstellenanalyse Einzelmerkmalsanalyse Accuracy Ratio Portfolioanalyse Migrationsanalyse Ausfallverlaufskurve CVaR Szenarien Neuartige Produkte 23

24 5. Aufbau und Einsatz von Tools für Controlling & Reporting Die bisherige Berichterstattung (Beispiel) setzte bereits gute Steuerungsimpulse Gesamt davon bis TEUR 30 %-Anteil stark zahlungsrückständig (vom Volumen) %-Anteil stark zahlungsrückständig (vom Volumen) 5 4,5 4 4,94 4,67 4,5 vor zwei Jahren vor einem Jahr aktuell 2,95 2,9 2,85 2,8 2,75 2,92 2,88 2,83 vor zwei Jahren vor einem Jahr aktuell Stamm OFAM INTER 11,76 10,81 4,5 4,84 4,33 4,42 3,93 4,94 vor zwei Jahren vor einem Jahr aktuell 12, ,71 5,88 5,37 4,68 4,78 4,84 2,38 2,47 2,45 vor zwei Jahren vor einem Jahr aktuell Darlehen mit einem Rückstand ab 3 Kreditraten (Stand: 08/2005) 24

25 5. Aufbau und Einsatz von Tools für Controlling & Reporting Die zukünftige Berichterstattung zielt daneben auf detaillierte qualitative Aussagen ab. Ebenso ist die Überprüfung der Zuverlässigkeit der Steuerungsparameter prüfbar. 25

26 5. Aufbau und Einsatz von Tools für Controlling & Reporting Die zukünftige Berichterstattung zielt daneben auf detaillierte qualitative Aussagen ab. 26

27 Überblick über diesen Vortrag 1. Kurzvorstellung der BKM 2. Strukturen zur Steuerung des Kundenkreditrisikos 3. Modell des Prozessablaufs im Kreditgeschäft 4. Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Messung und Steuerung des Adressenausfallrisikos in der Praxis = Nutzenorientierte Umsetzung von Basel II 5. Aufbau und Einsatz von Tools zum Controlling und Reporting 6. Erfolgsfaktoren für die risikoadjustierte Bepreisung von Forderungen im Privatkundengeschäft 27

28 6. Erfolgsfaktoren für die RAP Kritische Punkte für eine erfolgreiche Implementierung einer Scorecard Methodenprobleme beachten Praxisprobleme lösen Qualitätssicherung der Datenversorgung Umgang mit Fehlstellen in der Datenhistorie Existenz einer ausreichenden Datenhistorie Ausreichende Anzahl von Datensätzen Akzeptanzprobleme der Scorekarte Kommunikation mit dem Kunden und dem Vertrieb insbesondere bei Risikoaufschlägen auf die Normalkonditionen Zeitlicher Vorlauf Overrides definieren (SolvV beachten) 28

29 Diskussion Für Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung! Oliver Recklies MBA, Dipl. Betriebswirt (FH), Dipl. Bankbetriebswirt (ADG) Bausparkasse Mainz AG Hauptabteilungsleiter Finanzen Tel Fax Mail: Oliver.Recklies@bkm.de 29