Die Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung

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1 10 Management Excellence, Teil 1/8: Ausgewogene erzielen Die Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung Unternehmensentwicklung nach dem EFQM-Excellence-Modell ist keine Garantie für Erfolg, aber die heute meistverbreitete Methode, die nachweisbar zur Verbesserung der Wettbewerbsstärke führt. EFQM ist kein Rezept, sondern ein Versuch der Annäherung an die perfekte Unternehmensführung. Die achtteilige Artikelserie des KMU-Magazins beschäftigt sich mit den acht Grundkonzepten der Excellence und zeigt die wichtigsten Zusammenhänge sowie die Vernetzungen für die Führungspraxis auf. Werner von Allmen Die politische und wirtschaftliche Grosswetterlage hat sich in den letzten Jahren und Monaten für die europäischen Industriestaaten massiv verschlechtert. In kurzer Zeit sind bedrohliche Gewitterwolken aufgezogen, deren Folgen für die Marktteilnehmer und damit auch für die Zukunft unseres Landes schwer abschätzbar sind. Auf dem Hintergrund die ser zunehmend schwierigen Ausgangslage sind Unternehmen und Organisationen gut beraten, wenn sie sich rechtzeitig mit der systematischen Verbesserung ihrer Wettbewerbsstärke beschäftigen. Dabei spielt es kaum eine Rolle, ob man regional, national oder global tätig ist und in Franken, Euro oder Dollar verrechnet. Die Wirtschaft ist heute derart vernetzt und verwoben, dass es kaum noch geschützte Märkte und Branchen gibt. Zur Bewältigung der anspruchsvollen Managementaufgaben macht es Sinn, sich an ganzheitlichen Modellen für die Unternehmensführung zu orientieren. Die europäische Stiftung EFQM stellt ein umfassendes Denkmodell zur Verfügung, das unabhängig von Branche, Grösse, Struktur und Reifegrad einer Organisation eingesetzt werden kann. Modelle machen Sinn Excellence auf der Basis des EFQM-Modells ist eine ganzheitliche Führungsphilosophie und ein Managementsystem, das den aktuellen und künftigen Anforderungen Rechnung trägt. Im Zentrum der Zielsetzung stehen nachhaltig herausragende in allen relevanten Bereichen der Organisation. Die EFQM stellt ein Modell mit drei Komponenten zur Verfügung: Die Grundkonzepte der Excellence: Sie können als Grundpfeiler oder Handlungsfelder verstanden werden, auf denen nachhaltiger Erfolg basiert. Das EFQM-Modell: Das Modell bildet die Grundstruktur, die zur systematischen der Grundkonzepte dient. Das EFQM-Modell ist ein Ursachen-Wirkungsgefüge und zeigt den Zusammenhang zwischen dem, was in einer Organisation gemacht (Befähiger) und dem, was erreicht wird (), auf. Die RADAR-Logik: Das Bewertungssystem der EFQM bietet Organisationen die Möglichkeit, ihre Unternehmensqualität im Sinne der Excellence zu messen und zu vergleichen. Dabei werden sämtliche Leistungen einer Organisation systematisch analysiert und beurteilt. Die RA- DAR-Logik hilft beim Verständnis und bei der Einrichtung von Regelkreisen und Lernspiralen. Organisationen, die auf der Basis der Grundkonzepte, des EFQM-Modells und der RADAR- Logik führen, entwickeln sich nachweislich schneller als ihre Mitbewerber und erzielen nachhaltig bessere. Erfolg als Strategie Im Kontext der «Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung im Sinne von Sustainable Excellence» gehen wir auf die acht Grundkonzepte der Excellence ein (Abbildung 1). Dabei zeigen wir Zusammenhänge und Vernetzungen auf, gehen wo notwendig und sinnvoll auf Anforderungen, Inhalte und Methoden sowie die wichtigsten Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren ein. Die acht Grundkonzepte umfassen die Erfolgsfaktoren einer Organisation und umschreiben die Anforderungen, die eine exzellente Organisation auszeichnen. Dabei ist festzuhalten,

2 Management 11 Abbildung 1: Die acht Grundkonzepte der Excellence Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen Partnerschaft aufbauen Ausgewogene erzielen Nutzen für Kunden schaffen Der Zusammenhang der Grundkonzepte (horizontal) mit den neun Kriterien und Teilkriterien des EFQM-Modells (vertikal) ist in nachfolgender Matrix dargestellt (Abb. 2). In der Phase der sind die Grundkonzepte als Handlungsfelder bzw. strategische Erfolgsfaktoren und die Teilkriterien des EFQM-Modells als methodischer Rahmen für das Vorgehen und die Strukturierung der zu verstehen. Damit wird sichergestellt, dass der Bezug zur Strategie gegeben und die individuelle Situation der Organisation berücksichtigt ist. Nachfolgend beschäftigen wir uns mit dem Grundkonzept «Ausgewogene erzielen». Innovation und Kreativität fördern Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein dass es sich um ein «allgemeingültiges» Modell handelt. Eine effiziente und effektive ist daher in der Praxis nur dann sichergestellt, wenn die zur der Mission, Vision und Strategie relevanten Grundkonzepte für die jeweilige Organisation identifiziert Mit Prozessen managen Die steuern Mit Vision, Inspiration und Integrität führen Quelle: EFQM Ausgewogene erzielen Das übergeordnete Ziel des Grundkonzeptes «Ausgewogene erzielen» ist nach EFQM die nachhaltige Entwicklung der Organisation in Richtung der Vision. Es geht um das systematische Vorgehen, die angemes sene Berücksichtigung der Bedürfnisse der wichtigsten Interessengruppen und das Erreichen ausgewogener in allen Bereichen. Folgende Schwerpunkte sind angesprochen (Quelle EFQM): Exzellente Organisationen Erkennen und verstehen Schlüsselergebnisse, die für das Erreichen der Mission re- Abbildung 2: Integration des Modells und der Grundkonzepte Criterion Führung Strategie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Partnerschaften und Ressourcen Prozesse Produkte und Dienstleistungen Mitarbeiterbezogene Gesellschaftbezogene Schlüsselergebnisse Criterion part A B C D E A B C D A B C D E A B C D E A B C D E A B A B A B A B Ausgewogene erzwingen X X X X X X X X X X X X X X X X Nutzen für Kunden schaffen X X X X X X X X X Mit Vision, Inspiration und Integrität führen X X X X X X X X Mit Prozessen managen X X X X X X X X X X X X X Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein Innovation und Kreativität fördern X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Partnerschaften gestalten X X X X X X X X X X X X X Verantwortung für eine lebenswerte Zukunft überrnehmen X X X X X X X X X X X X X X X X X Quelle: EFQM

3 12 Management levant sind und bewerten den Fortschritt in Richtung der Vision und der strategischen Ziele. Erfassen die Bedürfnisse und Erwartungen der verschiedenen Interessengruppen und nutzen sie als Input für die Entwicklung und Überprüfung ihrer Strategie und der unterstützenden Leitlinien. Veränderungen werden kontinuierlich und aufmerksam verfolgt. Nutzen ein ausgewogenes Set von n, um ihren Fortschritt zu überprüfen. Sie liefern eine Aussage auf die kurz- und langfristigen Prioritäten für die relevanten Interessengruppen mit klar definierten Ursachen-Wirkungsbeziehungen. Wenden effektive Methoden zum Verständnis zukünftiger Szenarien und zum Management strategischer Risiken an. Definieren erforderliche und zugehörige Leistungsindikatoren und setzen Ziele, die auf dem Vergleich ihrer Leistungen mit anderen Organisationen sowie der eigenen Mission und Vision basieren. Setzen die Strategie und unterstützende Leitlinien systematisch um, um die angestrebten zu erreichen, wobei die kurz- und langfristigen Zielsetzungen abgeglichen Bewerten die erzielten, um zukünftige Leistungen weiter zu verbessern und nachhaltigen Nutzen für die Interessengruppen zu stiften. Stellen die Transparenz des Berichtswesens an die wesentlichen Interessengruppen, inklusive Kontrollorganen, entsprechend deren Erwartungen sicher. Versorgen ihre Führungskräfte mit präzisen und hinreichenden Informationen, um tragfähige Prognosen für die zukünftige Leistung der Organisation zu entwickeln und daraus richtige und rechtzeitig Entscheidungen abzuleiten. Aus dem Inhalt lassen sich als Voraussetzungen unternehmerisches Denken und Handeln des obersten Managements ableiten. Eine hohe Ergebnisorientierung, Transparenz und auch der verantwortungsvolle Umgang mit den verschiedenen Interessengruppen sind die Treiber oder Erfolgsfaktoren im Kontext mit dem Grundkonzept «Ausgewogene erzielen». Zentrale Handlungsfelder Das Grundkonzept «Ausgewogene erzielen» umfasst hauptsächlich rationale und systemische Elemente der Unternehmensführung. In den nachfolgenden Ausführungen gehen wir auf die Schwerpunkte Interessengruppen, Managementsystem, Kennzahlen, Strategie sowie die ein und leuchten die wichtigsten Anforderungen, Voraussetzungen und Vorgehen aus. Ausrichtung auf Interessengruppen Einleitend haben wir von der Komplexität und Vernetzung der globalen Wirtschaft gesprochen. Auf der Basis dieser Ausgangslage kommt man zum Schluss, dass weder einzelne Menschen noch Organisationen ohne Partner erfolgreich agieren können. Für das Führungsteam bedeutet dies, dass die für die Organisation wichtigen Interessengruppen nicht willkürlich und zufällig, sondern stufengerecht und systematisch geführt werden müssen. Im Zentrum steht der Dialog bzw. die Zusammenarbeit mit den Interessengruppen zum gegenseitigen Nutzen. Zu diesem Zweck muss das «Management der Interessengruppen» systematisch aufgebaut und implementiert Im Rahmen der Entwicklung eines Interessengruppen-Modells werden die wichtigsten Stakeholder identifiziert und analysiert (Ziele, Erwartungen, Bedürfnisse, Schnittstellen, Einflussfaktoren, Einflussintensität zwischen unserer Organisation und den identifizierten Interessengruppen usw.). In die Betreuung, Entwicklung und Überwachung der Zielerreichung werden die Führungskräfte auf allen Hierarchiestufen aktiv miteinbezogen. Wichtige Erkenntnisse aus dem Interessengruppen-Modell fliessen als Input in die Strategie. Damit wird sichergestellt, dass die Chancen und Gefahren aus dem Umfeld in den mittelfristigen Zielen und Plänen der Organisation berücksichtigt sind. Managen mit System Das Managementsystem umfasst sämtliche notwendigen Methoden und Instrumente zur Sicherstellung, Führung und Überwachung der Leistungserbringung einer Organisation. Aus der Definition wird ersichtlich, dass ein Managementsystem nicht Selbstzweck ist, sondern zur effizienten und effektiven Führung der Organisation Anwendung findet. Abbildung 3: Beispiel für den Aufbau eines Management-Cockpits Die Anforderung an ein effizientes und wirkungsvolles Managementsystem heisst «so viel wie nötig und so wenig wie möglich». Die Teilsysteme müssen laufend mit den aktuellen und künftigen Anforderungen der Führung abgestimmt und verbessert Die einzelnen Instrumente sind vernetzt, weisen keine wesent- Mitarbeiterbezogene Schlüsselergebnisse Ressourcen Projekte

4 Management 13 lichen Überschneidungen und/oder Lücken auf, sind durchgängig in der gesamten Organisa tion implementiert und werden von den beteiligten Führungskräften verstanden und genutzt. Ein Managementsystem, das bez. Effizienz und Effektivität nicht den Anforderungen entspricht, ist teuer, bindet Managementkapazität und liefert nicht die gewünschten Informationen in der erwarteten Qualität. Genau deshalb macht es Sinn, periodisch das Managementsystem auf den Prüfstand zu stellen und auf der Basis der Strategie zu analysieren. So können Optimierungspotenziale und Handlungsfelder identifiziert, priorisiert und über zielführende Massnahmen schrittweise geschlossen Führen mit Kennzahlen Ein wirkungsvolles Kennzahlensystem, das die Führung bei ihrer Arbeit unterstützt, basiert auf dem Controlling-Prozess, der eng mit dem Zielprozess bzw. der Strategieumsetzung verknüpft ist. Im Gegensatz zum Zielprozess handelt es sich beim Kennzahlensystem um einen Bottum-up-Prozess. Die Anforderungen an ein wirkungsvolles Kennzahlensystem sind hoch. In der Regel dauert es mehrere Jahre, bis die Kennzahlen definiert, strukturiert aufgebaut und mit vertretbarem Aufwand erhoben werden können. Die Anforderungen sind: zeitgerechte Entscheidungen zu treffen. Die Kennzahlen erfüllen die Anforderungen an ein transparentes und wirkungsvolles Berichtswesen für alle relevanten Interessengruppen und Kontrollorgane. Die Kennzahlen werden auf der obersten Führungsebene sinnvollerweise mittels einer Balanced Scorecard (BSC) entwickelt und systematisch über alle Hierarchiestufen heruntergebrochen. Die Strategie als Treiber An dieser Stelle sei nochmals hervorgehoben, dass die Strategie das Fundament des unternehmerischen Erfolgs darstellt und damit Treiber für ausgewogene ist. EFQM stellt die Strategie ins Zentrum der Befähiger- Kriterien und nimmt in den umliegenden Kriterien immer wieder Bezug darauf. Die Entwicklung und der Strategie gliedert sich in die nachfolgenden Phasen: Analyse (IST-Situation und Tendenzen) In der Analysephase werden alle relevanten Informationen in geeigneter Form aufbereitet und ausgewertet. Sie umfasst die Unternehmens- und Leistungsanalyse sowie die Analyse des Umfelds, wo neben dem Markt, der Konkurrenz, den Risiken usw. die kurz- und langfristigen Bedürfnisse und Erwartungen Abbildung 4: Der Zielprozess in der Übersicht der wichtigsten Interessengruppen untersucht Sinnvollerweise werden die relevanten Erkenntnisse in einer SWOT-Analyse zusammengefasst bzw. aggregiert. Entwicklung Das Entwickeln einer wirkungsvollen Strategie ist ein anspruchsvoller Prozess. Die Strategie baut auf den Erkenntnissen der Analyse auf und sollte als Minimalanforderung klare Aus sagen über die Grundstrategie, die strategischen Stossrichtungen sowie die wichtigsten Teil-Strategien liefern. Wichtig ist, dass sämtliche zugrunde liegenden Annahmen und Prämissen (als Grundlage für den Review) festgehalten und auf der Basis der internen und externen Einflussfaktoren Alternativ szenarien entwickelt Die und Überwachung der Strategie ist ein entscheidender Prozess. Hier liegt in der Praxis die grösste Herausforderung für die Führung. Eine anspruchsvolle Strategie kann ihre Wirkung nur entfalten, wenn sämtliche, für den Unternehmenserfolg relevanten Aktivitäten die der Strategie unterstützen. Dies bedeutet, dass die übergelagerten strategischen Stossrichtungen in Form von Zielen, Massnahmen und Projekten, unter Einbezug der Führungskräfte und Mitarbeitenden, systematisch über die einzelnen Hierarchie- Die Kennzahlen sind ausgewogen und decken alle strategischen Schwerpunktthemen ab. Die Kennzahlen sind eine sinnvolle Mischung aus Früh- und Spätindikatoren und bilden das Ursachen-Wirkungsgefüge der Organisation ab. Die Kennzahlen sind so segmentiert und strukturiert, dass sie in den Verantwortungsbereichen stufen- und zeitgerecht die Abweichungen bez. der Zielerreichung anzeigen. Die Kennzahlen sind bez. Umfang, Aussagekraft und Qualität auf einem hohen Niveau und unterstützen die Führungskräfte bei ihrer Arbeit. Die Kennzahlen liefern alle relevanten Informationen, um die Organisation auf die Zukunft auszurichten sowie richtige und aus Assessments Stufe OE Massnahmen Arbeitspakete Projekte Mission, Vision, Werte Unternehmens-Ziele 201x Bereichs-Ziele 201x Abteilungs-Ziele 201x Strategie MA-bezogene Stufe MA MA-Ziele 201x Anforderungen der OE Persönliche Ziele

5 14 Management stufen heruntergebrochen Die der Strategie lässt sich in fünf Teilschritte darstellen: Erarbeiten der Ziele, Messgrössen, Projekte und Massnahmen auf Stufe Organisation Abstimmen der Ziele bzw. Anforderungen unter den Verantwortungsbereichen: Um einen durchgängigen Zielprozess sicherzustellen, ist es unabdingbar, dass die Anforderungen unter den Organisationseinheiten, die Voraussetzung für die Erreichung der Ziele sind, definiert und gegenseitig abgestimmt Formulieren der Massnahmen und Arbeitspakete in den Verantwortungsbereichen unter Einbezug der Mitarbeitenden: Nur so ist es möglich, dass die Ziele von allen Beteiligten verstanden und getragen Implementieren des Kennzahlensystems (Messgrössen, Indikatoren, Ziel- und Schwellenwerte), das zur Überwachung der Zielerreichung dient: Die Indikatoren müssen so gewählt werden, dass sie möglichst früh Abweichungen vom geplanten Kurs anzeigen und die Erhebung mit einem vernünftigen Aufwand sichergestellt ist. Serie Die acht Teile der Serie «Erfolgsfaktoren ganzheitlicher Unternehmensführung im Sinne von Sustainable Excellence» erscheinen wie folgt: 09/11 «Ausgewogene erzielen» 10/11 «Nutzen für Kunden schaffen» 01/12 «Mit Inspiration und Integrität führen» 02/12 «Mit Prozessen managen» 03/12 «Mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erfolgreich sein» 04/12 «Innovation und Kreativität fördern» 05/12 «Partnerschaften gestalten» 06/12 «Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen» Der wichtigste Teilschritt stellt die eigentliche der Strategie im Tagesgeschäft dar: Hier muss darauf geachtet werden, dass in den einzelnen Verantwortungsbereichen im Rahmen von regelmässigen Meetings die Fortschritte und Abweichungen auf allen Ebenen überwacht und die Erkenntnisse zur kontinuierlichen Verbesserung (KVP) verwendet Auf der Grundlage der Strategie werden periodisch die Schlüsselprozesse überprüft, die ihrerseits wieder als Basis für die laufende Optimierung der Organisationsstruktur dienen. Review Mit dem Strategiereview wird der PDCA-Zyklus (Plan/Do/Check/Act) geschlossen. Aus der Gegenüberstellung von Plan (Strategie) und Ist (effektive ) werden Erkenntnisse abgeleitet, die in die künftige Strategie fliessen. Dabei kann es sich sowohl um Optimierungen bez. des Vorgehens (Strategieprozess) und/oder dem Inhalt der Strategie handeln. Was zählt sind die Die Ergebnisstruktur der EFQM gliedert sich in kundenbezogene, mitarbeiterbezogene, gesellschaftsbezogene und Schlüsselergebnisse. In den Schlüsselergebnissen sind finanzielle und nicht-finanzielle (Leistungserbringung) auf strategischer und operativer Ebene enthalten. Damit sind auch sämtliche Perspektiven bzw. Dimensionen der Balanced Scorecard (BSC) abgedeckt. Mit einem ausgewogenen Set von n lassen sich Abweichungen und Fortschritte in allen für die Organisation relevanten Bereichen zeitgerecht darstellen. Zu diesem Zweck werden für sämtliche Ergebnisbereiche klare Ziele formuliert, die auf den Erwartungen der Interessengruppen, der Strategie sowie auf den eigenen Leistungen und denjenigen anderer Organisationen (Benchmarking) basieren. Voraussetzungen sind, dass die auf einem wirkungsvollen Kennzahlensystem gründen und die verantwortlichen Führungskräfte den Zusammenhang mit den Befähigern (Aktivitäten) im eigenen System verstehen und nachweisen können. Die EFQM verbindet in ih- rem Modell die mit den Befähigern auf eine Weise, die dazu führt, dass sich die Führungskräfte mit den Zusammenhängen und dem Wirkungsgefüge in der Organisation laufend beschäftigen «müssen» (learning by doing). Damit wird die Erreichung der Mission und der übergeordneten Ziele (Vision, strategische Ziele) in einen Zusammenhang gegossen, der transparent und steuerbar wird. Die Bedeutung der wird damit unterstrichen, dass in einem EFQM-Assessment die Ergebniskriterien mit 50 Prozent gleich hoch wie die Befähigerkriterien gewichtet Den Erfolg führen Das Grundkonzept «Ausgewogene erzielen» verlangt eine ganzheitliche und nachhaltige Unternehmensführung. Die Führungskräfte verstehen die Organisation als System, kennen und steuern die relevanten Erfolgskriterien und denken und handeln im Sinne der übergeordneten Ziele. Eine Organisation, die einen Schwerpunkt im Ergebnisbereich legt, erhöht die Kunden-, Leistungs- und Ergebnisorientierung der Führungskräfte und Mitarbeitenden auf allen Stufen und legt damit den Grundstein für herausragende. Porträt Werner von Allmen ist Geschäftsleiter des Swiss Excellence Forum und Autor verschiedener Bücher zum Thema Business Excellence und Personal Excellence. Als Berater und Coach hat er sich in Wirtschaft und Verwaltung im Bereich ganzheitlicher Unternehmensführung einen Namen gemacht. Unter Einbezug namhafter Wirtschaftsethiker entwickelte er den «Swiss Ethics Award», mit dem ethische Projekte in der Wirtschaft ausgezeichnet Kontakt Werner von Allmen Geschäftsleiter Swiss Excellence Forum Stansstaderstrasse 90, 6370 Stans Tel w.vonallmen@excellence-forum.ch