5 Strategische Optionen und Strategische Wahl

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1 5 Strategische Optionen und Strategische Wahl 5.1 Strategische Optionen auf Geschäftsfeldebene Auf drei Grundfragen soll jede Wettbewerbsstrategie antworten: a) Wo soll konkurriert werden? b) Nach welchen Regeln soll konkurriert werden? c) Mit welcher Stoßrichtung (Schwerpunkt) soll konkurriert werden? a) Wo soll konkurriert werden? o Kernmarkt o Teilmarkt (Nische) b) Nach welchen Regeln soll konkurriert werden? rule taker: Konservativ, optimale Platzierung rule maker: Veränderung der Marktregeln rule braker: Umkehrung und Neudefinition der Marktregeln c) Mit welcher Stoßrichtung (Schwerpunkt) soll konkurriert werden? Kostenschwerpunkt oder Leistungsdifferenzierung Erfahrungskurve Skript_STM_2010_V5 Seite 31 von 82

2 Strategische Optionen im Überblick Skript_STM_2010_V5 Seite 32 von 82

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4 5.2 Strategische Optionen auf Gesamtunternehmensebene Als Optionen können folgende allgemeine Strategien unterschieden werden: Marktdurchdringung Marktentwicklung Produktentwicklung Diversifikation (Produkt-Markt-Matrix" nach ANSOFF,1966) Skript_STM_2010_V5 Seite 34 von 82

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6 5.2.1 Diversifikation Betätigung in einem neuen, vom Unternehmen bisher noch nicht bearbeiteten Geschäftsfeld Skript_STM_2010_V5 Seite 36 von 82

7 Bei der Entwicklung von strategischen Optionen werden folgende Analyseinstrumente eingesetzt: 1. Produktlebenszyklusanalyse 2. Portfolioanalyse (z.b. Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio) 3. Chancen-Gefahren-Analyse (Z.B. WOTS-UP-Analyse) 4. Benchmarking 5. Erfahrungskurvenanalyse Produktlebenszyklusanalyse Die Lebenszyklushypothese besagt, dass der Absatz von Produkten durch einen typischen zeitlichen Verlauf gekennzeichnet ist. In der Einführungsphase ist der Umsatz schwach steigend. Das bedeutet, dass der Gewinn / cashflow zunächst negativ Einführungsphase ist und dann langsam ansteigt. Im Rahmen der Einführung eines Produktes fallen am Markt hohe Ausgaben an, das Produkt hat noch keinen Bekanntheitsgrad und es fehlen entsprechende Vertriebswege. In dieser Phase muss der Umsatz gezielt durch Marketing-Aktionen gefördert werden. In der Wachstumsphase steigt der Umsatz stark an und somit auch der Gewinn / cashflow, wenn das Produkt erfolgreich am Wachstumsphase Markt eingeführt ist. Die Phase ist gekennzeichnet durch Wettbewerbsvorteile durch entsprechende Produktvorteile, die sich in Neugierkäufen niederschlagen. Die Wachstumsphase ist die Phase mit der grössten Dynamik des Produktes, da am Ende dieser Phase mit dem Produkt der höchte Gewinn / cashflow erwirtschaftet wird. In der Reife- und Sättigungsphase geht der Produktlebenszyklus dem Ende zu In der Reifephase steigt der Umsatz nur noch schwach bzw. zeigt schon leicht rückläufige Tendenzen auf. Entsprechend Reifephase bleibt der Gewinn / cash flow in dieser Phase konstant bzw. sinkt bereits leicht. In der Regel kommen zu Beginn der Reifephase Nachahmer - also erste Wettbewerber - auf den Markt. Da das Wachstum für dieses Produkt sich bereits verlangsamt hat, müssen Preisnachlässe gewährt werden. Der cash flow nimmt ab. In der Sättigungsphase ist der Umsatz und der Gewinn / cashflow rückläufig. Das Produkt ist veraltet und es müssen Sättigungsphase weiterhin Preisnachlässe gewährt oder produktbezogene Maßnahmen wie Produktverbesserungen oder Erlausch ergriffen werden, um den Umsatz noch möglichst lange konstant zu halten. Zum Ende dieser In dieser Phase führen Umsatzeinbrüche dazu, dass das Produkt vom Markt genommen wird. Skript_STM_2010_V5 Seite 37 von 82

8 5.2.3 Portfolioanalyse Die Grundidee der Portfolio-Analyse besteht darin, dass strategische Entscheidungen nicht isoliert zu sehen sind, sondern in Verbindung mit anderen Entscheidungen. So sind bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen für sich gesehen Erfolg versprechend, aus übergeordneter gesamtunternehmerischer Perspektive jedoch als ungünstig zu bewerten, da z.b. eine zu starke Ausrichtung auf eine Branche stattfindet und damit ein verstärktes Risiko eingegangen wird. Die Portfolioanalyse beschäftigt sich mit der strategischen Planung für die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines Unternehmens. Strategisches Geschäftsfeld (SGF): Zusammenfassung eines homogenen Leistungsprogramms für einen spezifischen Markt (und bestimmte Zielgruppe) mit einheitlicher Wettbewerbssituation (Produkte, Produktgruppen, Dienstleistungen). SGF sind Produkt-Markt-Kombinationen, die unabhängig von anderen Geschäftseinheiten agieren können und insgesamt über ein ausreichend großes Marktpotential verfügen, damit sich die Erarbeitung einer spezifischen Strategie auch lohnt. Strategische Geschäftseinheit (SGE): Das Denken in SGE resultiert aus der Einsicht, dass ein Unternehmen für die Vielzahl seiner Aktivitäten am Markt keine einheitliche Strategie festlegen, sondern das Geschehen differenziert betrachten sollte. Eine SGE muss auf eine eigenständige Marktaufgabe ausgerichtet sein, d. h. auf die Lösung eines spezifischen Kundenproblems. Eine Überschneidung mit der Marktaufgabe anderer Geschäftseinheiten ist zu vermeiden. Das Produkt muss bezüglich der Preise, der Austauschbarkeit und der Ausgestaltung, wie Qualität, Design etc. weitgehend unabhängig sein. Dem Produkt muss ein einheitlicher Kreis von Konkurrenzprodukten zugeordnet werden können. Grundlagen der Portfolio-Technik Die grundsätzliche Vorgehensweise der Portfolioanalyse besteht darin, Chancen und Risiken der SGE durch ein System von Bestimmungsfaktoren zum Ausdruck zu bringen. Zunächst müssen daher diejenigen Bestimmungsfaktoren identifiziert werden, die den langfristigen Erfolg der im Portfolio zu positionierenden Elemente maßgeblich bestimmen. Gruppiert man die Bestimmungsfaktoren in zwei Hauptdimensionen, so lässt sich unabhängig von ihrer Ausprägung eine zweidimensionale Matrix aufstellen, in die sich die SGE eines Unternehmens positionieren lassen. Hierbei wird eine Achsendimension zumeist von solchen Faktoren bestimmt, die die Unternehmensleitung direkt beeinflussen kann (z.b. Marktanteil, relativer Wettbewerbsvorteil). Die zweite Dimension wird durch nicht bzw. nur indirekt durch die Unternehmensleitung beeinflussbare Faktoren bestimmt, die weitgehend am Markt orientiert sind (z.b. Marktvolumen, Marktwachstum). Skript_STM_2010_V5 Seite 38 von 82

9 5.2.4 Die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix (BCG-Matrix) wurde von der amerikanischen Unternehmensberatungsfirma Boston Consulting Group konzipiert und wird daher heute auch als BCG-Matrix bezeichnet. Die Umwelt wird mit einem einzigen Merkmal charakterisiert, nämlich dem Marktwachstum. Es findet also eine Verdichtung der umweltrelevanten Erfolgsfaktoren auf eine einzige Umweltdimension statt. Die interne Situation eines Unternehmens wird abgebildet mit Hilfe ebenfalls nur eines einzigen Merkmals, nämlich dem relativen Marktanteil. Marktwachstum: Stark wachsende Märkte bieten Chancen für neue Produkte. Neue Produkte in wachsenden Märkten stellen ein Erfolgspotenzial für Unternehmen dar. Das Marktwachstum (dargestellt auf der Ordinate) wird quantifiziert als Zunahme des Umsatzes auf einem bestimmten Markt innerhalb eines festgelegten Zeitpunktes (i.d.r. ein Jahr). Ein hohes (niedriges) Wachstum steht dabei für ein frühes (spätes) Stadium im Produktlebenszyklus, während ein hoher (niedriger) Marktanteil eine hohe (niedrige) Verdienstspanne signalisiert. Relativer Marktanteil: Der relative Marktanteil wird als Umsatz des eigenen Unternehmens im Verhältnis zum Umsatz des größten Wettbewerbers (also etwa Infineon im Verhältnis zu Intel) zum Ausdruck gebracht: Die Ziffer 1 bedeutet, dass der eigene Marktanteil so groß ist wie der des größten Wettbewerbers. Marktanteile im Bereich zwischen 1 und 1,5 werden besonders hervorgehoben, da hier die Marktposition leicht verloren gehen kann. Die Unterteilung der Achse bei 1,5 beruht auf der Erkenntnis der Boston Consulting Group, dass eine dauerhafte Erwirtschaftung von Cash Flow bei einem Marktanteil beginnt, der mindestens 50 % höher ist als jener des stärksten Konkurrenten. So kann z.b. bei einem hohen Marktanteil von schwachen Wettbewerbern ausgegangen werden; außerdem dürfte der Marktführer wegen seiner umfangreicheren Produktionstätigkeit einen Kostenvorsprung haben ( Erfahrungskurveneffekt ). Weiterhin können die fixen Kosten auf mehr Produkte verteilt werden, was zu einer Abnahme der Kosten je Stück führt (economies of scale). Ziel der Portfolioanalyse ist es, eine Ausgewogenheit zwischen finanzielle Überschüsse produzierenden, ausgereiften Technologien und finanzielle Defizite verursachende Zukunftstechnologien zu erreichen. Skript_STM_2010_V5 Seite 39 von 82

10 Stars: besonders erfolgreiche Produkte, die jedoch die erzielten Überschüsse und mehr zur Finanzierung ihres eigenen Wachstums benötigen. Cash-Cows ( Milchkühe ): erfolgreich, jedoch auf reifen und damit stagnierenden Märkten (alternde Stars), weshalb sie mehr verdienen als sich brauchen. Question-Marks ( Fragezeichen ): noch unklar, was aus ihnen wird. Die Märkte bieten zwar günstige Entwicklungsmöglichkeiten, sie müssen sich dort aber noch durchsetzen, wozu sie eine starke finanzielle Unterstützung brauchen. Dogs ( Arme Hunde ) Diese Geschäftsbereiche haben ihre besten Zeiten hinter sich und verdienen gerade noch genug, um sich selbst am Leben zu erhalten. Skript_STM_2010_V5 Seite 40 von 82

11 Zusätzlich wird häufig noch der Umsatzanteil des Geschäftsbereichs durch die Größe des jeweiligen Kreises mit einbezogen. Aufbauend auf der Ist-Situation können Normstrategien für einzelne SGE abgeleitet werden. Build ( Aufbauen ): Unter Inkaufnahme vorläufiger Verluste sollen Fragezeichen zu Stars gemacht werden. Hold ( Halten ): Milchkühe sollen ihren Marktanteil halten und Überschüsse erzielen, vor allem zur Unterstützung der Stars und Fragezeichen. Skript_STM_2010_V5 Seite 41 von 82

12 Harvest ( Ernten ): Ohne Rücksicht auf längerfristige Konsequenzen wird kurzfristig abgesahnt. Hierfür kommen schwache Milchkühe, arme Hunde und Fragezeichen in Betracht. Divest ( Ausziehen ):Produkte (insbesondere Hunde und Fragezeichen) werden aus dem Markt genommen, weil sie nichts bringen und auch keine Überschüsse erwarten lassen. Weiterentwicklung der BCG-Matrix Nach McCain fehlt in der BCG-Matrix eine entscheidende Größe, nämlich die Profitabilität. Diese Erkenntnis entstammt dem amerikanischen Denken, da das Gesundheitswesen der USA weit stärker marktwirtschaftlich geprägt ist, als das Deutsche. Entsprechend der BCG-Matrix ergeben sich damit aus einer zwei (neue) Gruppen: Fragezeichen: Healthy Child -Problem Child Anweisung: Nur in profitablen Bereich sollen Investitionen erfolgen Stars: Shining Stare - Black Hole Anweisung: Von der Black Holes geht die größte Gefahr aus; man hat sich im Markt wunderbar etabliert, aber man versenkt nur Geld, da der Bereich nicht profitabel ist Milchkühe: Cash-Cow - Cash-Pig Anweisung: Cash-Pigs bringen kein Geld, sie verursachen im Gegensatz zur Cash-Cows höhere Kosten als Erlöse Arme Hunde: Faithful Dog - Mangy Dog Anweisung: Faithful dogs werfen noch Geld ab, während Magny Dogs einen Verlust verursachen und möglichst entfernt werden sollten Skript_STM_2010_V5 Seite 42 von 82

13 Kritik: Profitabilität ist einbezogen; alle anderen Kritikpunkte bestehen aber fort. Hinter den Achsenbezeichnungen steckt nicht mehr nur eine Größe, sondern ein gemischtes Kalkül. Je nach Unternehmenssituation werden die relevanten Bewertungsdimensionen festgelegt und ihre Bedeutung durch Gewichte zum Ausdruck gebracht McKinsey-Matrix (Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Matrix) hoch mittel Marktattraktivität niedrig mittel hoch Wettbewerbsstärke Marktattraktivität (Beispiele) Marktgröße: Absolut Marktgröße in und/oder Fallzahlen Marktwachstum: In Prozent zum Vorjahr sowie prognostischer prozentualer Zuwachs für die nächsten fünf Jahre Substitution: In welchem Ausmaß besteht die Gefahr der Substitution z.b. durch ambulantes Operieren? Wettbewerbsintensität: Anzahl und Kapazität der Anbieter für diese Leistungen in der näheren Umgebung Patientenstruktur: Ist der Anteil der Privatpatienten bedeutsam und hoch (z.b. Schönheitsoperationen)? Investitionsbedarf: Erfordert das Eintreten bzw. Verbleiben im Markt hohe Investitionen? Know-How: Wie und in welchem Ausmaß ist hochspezifisches Know-How für diesen Markt erforderlich? Skript_STM_2010_V5 Seite 43 von 82

14 Geschäftsfeldstärke (Beispiele) Relativer Marktanteil: Marktanteil in Prozent im Vergleich zur relevanten Marktgröße (z.b. 50km-Umkreis) Know-How: Wie hoch ist das medizinische Know-How im Vergleich zur Konkurrenz Leistungsbreite: Wie breit ist die Angebotspalette in diesem Geschäftsfeld? Mittlere Auslastungsgrad: Prozentualer Bettenauslastungsgrad im Jahresmittel Strategien: Felder 2,3,6: Investitions-/ Wachstumsstrategien Felder 4,7,8: Abschöpfungs-/ Deinvestitionsstrategien Felder 1,5,9: Selektive Strategien 1: Man selbst ist ein kleiner Anbieter, ist der Markt attraktiv (=> eher ausbauen) 9: Man hat zwar eine gute Position, ist der Markt unattraktiv => eher Rückzug) Kritik:Versorgungsauftrag Problem einer Rückzugstrategie: Zunächst sinken nur die Erlöse; die Fixkosten (z.b. Personalkosten) sind nicht sofort abbaubar. Allerdings: Es reicht im Krankenhaus zumeist aus, Tendenzen zur Erkennen (langfristige Ausrichtung); Vollgas- oder Vollbremsstrategien sind selten sinnvoll Im Gegensatz zur BCG-Matrix beinhaltet die McKinsey-Matrix keine Sollvorgaben (BCG: Marktanteil, Marktwachstum) => Kriterien können frei gewählt werden (nur grobes Grundkonzept wird vorgegeben) => leichte Manipulierbarkeit Daher wird der Kriterienkatalog in der Diskussion auch der zentrale Angriffspunkt sein (... Sie können doch meine Abteilung nicht nach denselben Kriterien beurteilen wie die Abteilung XY! ). Allerdings ist dies nicht nur ein Nachteil, vielmehr kann eine sachliche Diskussion um die Kriterien der Auswahl sogar noch eine höhere Qualität verleihen (jeder kann seine Sichtweise darlegen). Ein weiterer Vorwurf, der allerdings auch für alle anderen Matrixen gilt, ist der der Statik (statische Ist-Betrachtung). Dem kann jedoch durch die Erstellung eines Soll-Portfolios vorgebeugt werden (wie soll meine SGE in Zukunft dastehen?). Natürlich sind auch Imageeffekte und Wechselwirkungen zwischen den Abteilungen in die Überlegungen mit einzubeziehen. Skript_STM_2010_V5 Seite 44 von 82

15 5.2.7 Die WOTS-UP-Analyse ist eine Stärken-Schwächen- Analyse. Die Stärken und Schwächen des Unternehmens werden über ein Polaritätenprofil erhoben und dargestellt. Diesem Profil werden Einschätzungen über die Art und Intensität zukünftiger Umweltentwicklungen gegenübergestellt. Chance: wenn eine ausgeprägte Umweltentwicklung auf eine besondere Stärke des Unternehmens trifft. Gefahren: wenn die Umweltentwicklungen die Bereiche des Unternehmens betreffen, in denen es Schwächen hat. (WOTS = SWOT) SWOT- Analyse (2) Stärken Schwächen Chancen Kompetenzmangel abbauen -Ziele definieren und formulieren- Termine setzen Erfolgskontrolle bzw. in Stärken wandeln - positive Umformulierung (Wozu kann dieses nützen?) Schwächen abbauen Risiken Gefahren ausschalten - Präventivmaßnahmen, Risikominderung, alternative Strategien bzw. in Stärken wandeln - den positiven Aspekt dieser Situation formulieren Skript_STM_2010_V5 Seite 45 von 82

16 5.2.8 Strategische Entscheidung für ein Leistungsprogramm Eine zentrale strategische Entscheidung ist die Festlegung des Leistungsprogramms und seiner marktbezogenen Ausrichtung. (Bea/Haas, S. 170) Skript_STM_2010_V5 Seite 46 von 82

17 5.3 Innovation und Geschäftsmodell Skript_STM_2010_V5 Seite 47 von 82

18 Entwicklung eines Geschäftsmodelles (Gilbert, 2009) Skript_STM_2010_V5 Seite 48 von 82

19 Skript_STM_2010_V5 Seite 49 von 82