State of the art im Beschaffungscontrolling

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1 State of the art im Beschaffungscontrolling Münster, 17. April 2007 Prof. Dr. Wolfgang Buchholz Prof. Dr. W. Buchholz Fachhochschule Münster Corrensstraße Münster Agenda 1. Grundlagen 2. Messung des monetären Beschaffungserfolgs 3. Procurement Balanced Scorecard 4. Ausgewählte weitere Instrumente

2 1. Grundlagen Seite 3 1. Grundlagen Typischer Controlling Regelkreis Erarbeitung und Festlegung eines anzustrebenden Ziels (Soll) Korrektur der Sollvorgaben Erarbeitung von Maßnahmen zur Reduzierung der Abweichung Durchführung des Geplanten Erfassung des Erreichten (Ist) Analyse der Abweichung zwischen Soll und Ist Seite 4 Quelle: Weber, J. (2002): Logistik- und Supply Chain Controlling, Stuttgart 2002, S.7

3 1. Grundlagen Ausgewählte Zielsetzungen des Beschaffungs-Controlling Strategische Ausrichtung der Beschaffung Fördern des methodischen Vorgehens in der Beschaffung Leisten eines Beitrages zu den Unternehmenszielen Durchführung von Strukturanalysen zum Lokalisieren von Erfolgspotenzialen bezüglich Qualität, Zeit, Kosten und Flexibilität (Materialgruppen und Standorte) Stärkere Einbindung der Beschaffung in andere Geschäftsprozesse des Unternehmens Bessere Steuerung der Beschaffungsfunktion zur Optimierung ihres Erfolgsbeitrages Seite 5 1. Grundlagen Beispiele für Leistungen der Beschaffung Monetäre Leistungen Nichtmonetäre Leistungen Einkaufsergebnis Materialpreiseinsparung Einsparpotenziale aus Projekten Verbesserung der Konditionen Vermeidung/Verminderung von Mehrkosten Bestandskostenreduzierung Untersuchung neuer Märkte für definierte Materialgruppen Reduzierung der Anzahl an Lieferanten (Lieferantenmanagement) Organisation und Moderation von gemeinsamen Wertanalysen mit Lieferanten Betreuung von Entwicklungsprojekten unter Einkaufsaspekten Akzeptanzsicherung externer Partner (Lieferanten) und interner Partner (Fachbereiche) Strategische Mitgestaltung der Bedarfe Seite 6

4 1. Grundlagen Struktur eines Beschaffungs-Controlling-Systems Input Throughput Output Datenbeschaffung Informationsverarbeitung Ausgabe Operative Systeme des Einkaufs (z.b. ERP-, SRM-System) Manuelle Datenerfassung Datenextraktion aus Vorsystemen Aggregation Prüfung auf Datenkonsistenz Kennzahlenberechnung Auswertesystem (z.b. Data Warehouse- System) Standardberichte Individualberichte u. - auswertung Graphische Darstellung Multidimensionale Analyse What If Analyse Drill-down Fähigkeit Seite 7 Quelle: Espich, G. (2003): Erfolg wird erst an der Musslatte sichtbar, in: Beschaffung Aktuell 6/2003, S Messung des monetären Beschaffungserfolges Seite 8

5 2. Messung des monetären Beschaffungserfolgs Grundlegendes zur Erfolgsmessung in der Beschaffung Beschaffungserfolg: Kosten der Beschaffung (Einstandspreise und Prozesskosten) sollen reduziert und die Leistung der Beschaffung verbessert werden Erfolgsmessung hängt von zahlreichen Faktoren und der spezifischen Situation im Unternehmen ab (z.b. Einzel- vs. Serienfertigung) Kurzfristiger Indikator: Senkung der Materialkosten Langfristige Betrachtung: Mehrperiodige Betrachtung der Lieferanten und der beschafften Teile Total Cost of Ownership Supplier Lifetime Value Differenzierung des Härtegrades des Beschaffungserfolges Kostenreduzierung (harte Beschaffungserfolge) Kostenvermeidung (weiche Beschaffungserfolge) Differenzierung nach Realisierungsgrad Savings forecast Realized savings Seite 9 Quelle: Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S Messung des monetären Beschaffungserfolgs Unterscheidung zwischen Einmal- und Wiederholbedarf ist für die Messung der Einsparung sehr bedeutsam Einmalbedarf führt auch nur zu einer einmaligen Einsparung: Waren/Leistungen, für die in den letzten 12 Monaten kein Vertrag/Bezug stattgefunden hat. Komplexe Projekte, die sich nicht in vergleichbare bzw. einzelne Leistungseinheiten herunter brechen lassen und die als Gesamtvorgang einmalig beschafft werden. Wiederholbedarf führt zu einer langfristigen, mehrperiodischen Einsparung bis zum Abschluss einer neuen Preisvereinbarung : Waren/Leistungen, für die in den letzten 12 Monaten bereits ein Vertrag geschlossen oder die aus einem Vertrag abgerufen wurden. Bei der Abwicklung von Projekten handelt es sich um Wiederholbedarf, wenn es sich bei den Einzelkomponenten des Projektes um Wiederholbedarf handelt. Der größte Teil des Beschaffungsvolumens ist Wiederholbedarf, da vergleichbare Leistungen bzw. Materialien auch in der Vergangenheit bereits beschafft wurden. Typischerweise Materialien und Leistungen, die durch Rahmenverträge beschafft werden. Seite 10

6 2. Messung des monetären Beschaffungserfolgs Abgrenzung von Beschaffungsleistung und -ergebnis Beschaffungsleistung: Die Beschaffungsleistung ist die Leistung des Einkaufs, die zu einer tatsächlichen Reduzierung der Ausgaben, aber nicht zwangsläufig zu einer Preissenkung gegenüber der Vorperiode bzw. dem Budget führt. -> Kostenvermeidung Beschaffungsergebnis: Das Beschaffungsergebnis ist das Ergebnis einer Einkaufsmaßnahme, die zu einer Veränderung der Ausgaben gegenüber der Vorperiode bzw. dem Budget führt. -> Kostenreduzierung Seite 11 Quelle: Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S.25f. 2. Messung des monetären Beschaffungserfolgs Berechnung der Beschaffungsleistung Wiederholbedarf: Die Beschaffungsleistung resultiert aus der Differenz zwischen altem Preis und Vergabepreis, wenn das niedrigste Angebot unter dem alten Preis liegt. Ansonsten resultiert die Einkaufsleistung aus der Differenz zwischen niedrigstem Angebotspreis und Vergabepreis. Einmalbedarf: Die Beschaffungsleistung resultiert aus der Differenz zwischen niedrigstem Angebotspreis und Vergabepreis. Seite 12 Quelle: Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S.26

7 2. Messung des monetären Beschaffungserfolgs Berechnung des Beschaffungsergebnisses Wiederholbedarf: Das Beschaffungsergebnis resultiert aus der Differenz zwischen altem Preis* und Vergabepreis. Einmalbedarf: Das Beschaffungsergebnis resultiert aus der Differenz zwischen Budget und Vergabepreis. * Bei der Ermittlung des alten Preises sind sämtliche Kosten zu betrachten, die den Preis beeinflussen. Insbesondere Transportkosten, Kapitalkosten etc. Seite 13 Quelle: Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S Messung des monetären Beschaffungserfolgs Übersicht Berechnung Beschaffungsleistung und Beschaffungsergebnis Beschaffungsleistung Beschaffungsergebnis Wiederholbedarf Einmalbedarf Wiederholbedarf Einmalbedarf = Niedrigster Angebotspreis - Vergabepreis = Alter Preis - Vergabepreis = Budget - Vergabepreis * Niedrigster Angebotspreis kleiner als alter Preis? nein = Niedrigster Angebotspreis - Vergabepreis * Sofern das Budget bereits geplante Einsparungen beinhaltet, ist das Einkaufsergebnis = 0 ja = Alter Preis - Vergabepreis Seite 14 Quelle: ähnlich Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S.26

8 2. Messung des monetären Beschaffungserfolgs Ermittlung von Beschaffungsleistung und -ergebnis (bei Wiederholbedarf) A. Niedrigster Angebotspreis liegt unter Alter Preis Alter Preis Niedrigster Angebotspreis Vergabepreis B-Leistung B-Ergebnis Seite Messung des monetären Beschaffungserfolgs Ermittlung von Beschaffungsleistung und -ergebnis (bei Wiederholbedarf) B1. Niedrigster Angebotspreis liegt über Alter Preis Alter Preis 110 Niedrigster Angebotspreis Vergabepreis B-Leistung B-Ergebnis -10 Seite 16

9 3. Messung des monetären Beschaffungserfolgs Ermittlung von Beschaffungsleistung und -ergebnis (bei Wiederholbedarf) B2. Vergabepreis gleich Alter Preis B-Leistung B-Ergebnis Alter Preis Niedrigster Angebotspreis Vergabepreis 0 Seite Messung des monetären Beschaffungserfolgs Ermittlung von Beschaffungsleistung und -ergebnis (bei Einmalbedarf) Alter Preis: nicht vorhanden 100 Budget Niedrigster Angebotspreis Vergabepreis 10 B-Leistung 20 B-Ergebnis Seite 18

10 2. Messung des monetären Beschaffungserfolgs Vergleich mit der Marktpreisentwicklung auf Beschaffungs- und Absatzmarkt Beurteilung des Beschaffungserfolges durch einen Vergleich mit der Preisentwicklung auf dem Beschaffungsmarkt Bei Commodities können Beschaffungspreise mit Marktindices verglichen werden Schwierigkeit besteht im Finden von passenden Indices Existiert kein passender Index, muss Unternehmen ggf. einen passenden Index generieren (Warenkorb) Denkbar ist auch Vergleich mit der Preisentwicklung auf dem Absatzmarkt Kennzahl p = Preisreduktion der eigenen Produkte am Markt / Reduktion der Einstandspreise p < 1: Lieferanten haben Preise stärker reduziert p > 1: Druck der Kunden nur teilweise an Lieferanten weitergegeben Kennzahl ist hilfreich, um festzustellen, wie gut Unternehmen in er Lage ist Preisverfall an Lieferanten weiterzugeben Seite 19 Quelle: Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S Procurement Balanced Scorecard Seite 20

11 3. Procurement Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Management-Informations-System mit unterschiedlichen Perspektiven Management-Informationssystem, das eine umsetzungsorientierte, am Unternehmensziel ausgerichtete Steuerung ermöglicht Leistung eines Unternehmens wird als Gleichgewicht ( Balance ) aus verschiedenen Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel ( Scorecard ) abgebildet Finanzielle Zielsetzungen werden mit den Leistungsperspektiven bezüglich Kunden, interner Prozesse sowie Mitarbeitern verbunden monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen externe und interne Sichtweise nachlaufende Zielgrößen (Ergebniskennzahlen, Spätindikatoren) und vorlaufende Indikatoren (Leistungstreiber, Frühindikatoren) Seite Procurement Balanced Scorecard Die Strategie wird von den Mitarbeitern, die sie umsetzten sollen häufig nicht verstanden Die Strategiewelt Die Welt der operativen Umsetzung Beschaffungsstrategie Unser Ziel Ziel ist ist die die Generierung eines hohen Ergebnisbeitrages aus Einkaufsaktivitäten sowie die die maximale Zufriedenstellung unserer internen Kunden.?? Einkaufssachgebiet (Umsätze in TDM) Produkt- Jahres- Einsparziel gruppe/ 1. Q. 2. Q. 3. Q. 4. Q. umsatz Produkt A % A % B % C % D % D % D % D % Die Erarbeitung einer P-BSC unterstützt den Prozess der Formulierung einer unternehmensspezifischen Beschaffungsstrategie. Eine P-BSC übersetzt die strategischen Ziele des Einkaufs in konkrete Aktionsprogramme und ermöglicht ein zielgerichtetes Vorgehen aller Einkaufsmitarbeiter. Seite 22

12 3. Procurement Balanced Scorecard Perspektiven der Procurement Balanced Scorecard Wertperspektive (Sicht der Geschäftsleitung) Prozessperspektive (Sicht Leistungserstellung) Lieferantenperspektive (Sicht der Lieferanten) externe Sicht prozessorientierte Sicht Beschaffungsstrategie interne Sicht Kundenperspektive (Sicht der Kunden) humanorientierte Sicht Projektperspektive (Sicht wichtiger Projekte) Mitarbeiterperspektive (Sicht Lernen und Entwicklung) Seite Procurement Balanced Scorecard Die Konkretisierung der Einkaufsstrategie erfolgt über Kennzahlen und Zielvorgaben (Bsp. Prozessperspektive) Festlegen der strategischen Ausrichtung Definition der strategischen Ziele Auswahl der Messgrößen / Kennzahlen Vereinbarung von Zielvorgaben sehr allgemein Auswahl und Entwicklung von qualifizierten Lieferanten Kompetente Beratung der internen Kunden Optimale Verhandlungsergebnisse und Verträge Steigerung der Einkaufsvolumens über e- Kataloge Erhöhung des über Rahmenverträge abgewickelten Einkaufsvolumens Schnellere Bestellbearbeitung Anzahl der Online- Bestellungen Rahmenvertragsanteil Durchlaufzeit einer Bestellanforderung > 3000 > 40 % < 3 Tage sehr konkret

13 3. Procurement Balanced Scorecard Der Nutzen einer P-BSC in der Gesamtübersicht DIE PROCUREMENT BALANCED SCORECARD übersetzt strategische Ziele des Einkaufs in messbare Kenngrößen und ermöglicht ein zielgerichtetes Vorgehen aller Mitarbeiter. ist fokussiert auf die wichtigsten Einkaufsziele, die Operationalisierung dieser Ziele sowie die Übersetzung in konkrete Aktionsprogramme. schließt die grundlegende Lücke zwischen Entwicklung / Formulierung einer Strategie und ihrer Umsetzung. verwendet zusammenhängende und quantifizierbare Messgrößen aus verschiedenen Dimensionen zur Beurteilung des Einkaufserfolgs. zeigt die Ursache-/ Wirkungszusammenhänge mit den obersten monetären Zielgrößen des betrachteten Teilbereiches auf. dient als zentrales Kommunikationsinstrument im strategischen Beschaffungsprozess. Seite Procurement Balanced Scorecard Vorgehensweise bei der Erarbeitung der Procurement Balanced Scorecard Ziele Motivation Maßnahmen Kennzahlen Zielvorgaben Verantwortlichkeiten Feedback Wohin? Was? Wie? Wieviel? Wer? Warum? Wann? Gemeinsame Formulierung strategischer Ziele Definition geeigneter Aktionen, Maßnahmen, Projekte zur Zielerreichung Erarbeitung geeigneter Messgrößen zur Messung der Wirksamkeit der Maßnahmen Vereinbarung von Zielvorgaben zur Messung der Zielerreichung Festlegung der Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Maßnahmen Verknüpfung der Zielerreichung mit geeigneten Anreizsystemen Verfolgung der Zielerreichung durch regelmäßige Soll-/ Ist-Vergleiche und Entwicklung von Maßnahmen zur Gegensteuerung Seite 26

14 4. Ausgewählte weitere Instrumente Seite Ausgewählte weitere Instrumente Einsatz von Controllinginstrumenten in der Beschaffung ABC-Analyse Preis-Benchmarking Materialpreisveränderungsrechnung Portfolio-Analyse 2,82 3,40 3,60 3,58 Target Costing Einkaufspotenzialanalyse Total-Cost-of-Ownership Prozesskostenrechnung 2,77 2,69 2,59 2,56 Ø 2,82 Prozess-Benchmarking 2,46 Beschaffungs-Balanced Scorecard 1,71 Seite 28 1 (nie) 2 (selten) 3 (gelegentlich) 4 (häufig) Nutzung Quelle: Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S.33 5 (laufend)

15 4. Ausgewählte weitere Instrumente Einsatz von Lieferanten-bezogenen Controllinginstrumenten Lieferantenbewertung Zielvereinbarung mit Lieferanten Soll-/Ist-Vergleich mit den vereinbarten Zielen Lieferantenauditierung Liefernatenkennzahlen Gemeinsame Strategieerarbeitung Lieferantenbefragung Open Book 3,06 3,02 2,98 2,81 2,62 2,55 2,47 4,16 Ø 2,68 Supplier Value Added/Supplier LifetimeValue Lieferanten-Balanced Scorecard 1,60 1,54 1 (nie) 2 (selten) 3 (gelegentlich) Nutzung 4 (häufig) 5 (laufend) Seite 29 Quelle: Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S Ausgewählte weitere Instrumente Einsatz von Supply Chain-bezogenen Controllinginstrumenten Supply Chain-Kennzahlen Supply Chain-Benchmarking Supply Chain-Costing Value Chain-Analysis Supply Chain-Valuation Supply Chain-Map Supply Chain-Balanced Scorecard Beanspruchungs-/ Belastbarkeitsportfolio SCOR-Modell 1,98 1,83 1,72 1,71 1,59 1,48 1,43 1,31 1,29 Ø 1,59 1 (nie) 2 (selten) 3 (gelegentlich) 4 Nutzung (häufig) 5 (laufend) Seite 30 Quelle: Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007, S.36

16 4. Ausgewählte weitere Instrumente Beschaffungskennzahlen als Benchmark liefert der Center Of Advanced Purchasing Studies (CAPS) CAPS' Benchmarking consists of compiling and publishing benchmark reports for separate industries: from aerospace to telecommunications services. These reports, published on an annual or bi-annual basis, list the performance metrics of greatest interest to purchasing professionals in each industry as well as a standard set of benchmarks that are collected in each of the industries. In order to collect reliable purchasing performance data, our researchers interact with purchasing professionals at leading firms in each industry. The data we gather enable us to determine purchasing performance standards within each of the industries. Certainly, this effort requires significant participation from outside corporations. Their support is of great benefit to the purchasing profession as a whole since the information in the benchmarking reports is available from no other source. Seite 31 Quelle: CAPS-Research; 4. Ausgewählte weitere Instrumente Übersicht der branchenübergreifenden Beschaffungskennzahlen aus der CAPS-Datenbank Purchase spend as a percent of sales dollars Purchasing operating expense as a percent of sales dollars Purchasing operating expense as a percent of purchase spend Purchasing operating expense per purchasing employee Purchasing employees as a percent of company employees Purchase spend per purchasing employee Managed spend per purchasing employee Percent of purchase spend managed/controlled by purchasing Percent of companies that reported outsourcing some of their procurement activities Percent of managed spend outsourced Percent of purchase spend offshore Percent of purchase spend onshore Average annual spend on training per purchasing employee Cost avoidance savings as a percent of total purchase spend Cost reduction savings as a percent of total purchase spend Percent of active suppliers accounting for 80% of purchase spend Percent of purchase spend with diversity suppliers Percent of active suppliers who are eprocurement enabled Percent of purchase spend via eprocurement Percent of purchase spend via eauctions Percent of purchase spend via procurement cards Percent of purchase spend via strategic alliances Seite 32 Quelle: CAPS-Research;

17 Literatur Appelfeller, W./Buchholz, W. (2005): Supplier Relationship Management Strategie, Organisation und IT des modernen Beschaffungsmanagement, Wiesbaden 2005 Boutellier, R./Wagner, S.M./Wehrli, H.P. [Hrsg.] (2003): Handbuch Beschaffung, München/Wien 2003 Buchholz, W. (1999): Leistungsmessung in der Beschaffung. In: "Beschaffung Aktuell" (BA), 12/1999, S Buchholz, W./ Roos, D. (2002): Einführung einer Procurement Balanced Scorecard (P-BSC) bei einem Hersteller für technische Kunststoffe. In: "Beschaffung aktuell" (BA) 3/2002, S Buchholz, W. (2002): Messung und Darstellung von Beschaffungsleistungen, in: ZfbF 6/2002, S Kümpel, T./Deux, T. (2003): Kennzahlen im strategischen Einkaufscontrolling, in: Controller Magazin 03/2003, S Rüdrich, G./Kalbfuß, W./Weißer, K. (2004): Materialgruppenmanagement, Wiesbaden 2004 Wagner, Stephan M. / Weber, J.(2007): Beschaffungscontrolling, Weinheim 2007 Weber, J. (2002): Logistik- und Supply Chain Controlling, Stuttgart 2002 Seite 33

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