Nach Macht greifen mit mikropolitischer Kompetenz!

Transkript

1 Nach Macht greifen mit mikropolitischer Kompetenz! Prof. Dr. Daniela Rastetter

2 Vortragsübersicht 1. Einführendes in Mikropolitik und in das Forschungsprojekt Mikropolitik und Aufstiegskompetenz von Frauen (Laufzeit ) 2. Die Organisation aus mikropolitischer und gendersensibler Perspektive 3. Macht, Führung, Gender und Emotionen 4. Verhältnis zu Macht die Konstruktion von Geschlechterdifferenzen 5. Selbstkonzept, Bereitschaft mikropolitisch zu handeln und Geschlechterrollenidentität 6. Eine aufstiegsmotivierte IT-Managerin Fallbeispiel am Handlungsfeld Selbstdarstellung 7. Wodurch werden Frauen (in MINT) mikropolitisch erfolgreich(er)?

3 1. Mikropolitik Mikropolitisch handelt, wer durch die Nutzung Anderer in organisationalen Unsicherheitszonen eigene Interessen verfolgt (Neuberger 2006, 18). Eine zentrale Rolle spielt dabei Macht. Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel, worauf diese Chance beruht (Weber 1972, S. 28). Mikropolitische Strategien sind z. B. Koalitionen bilden, Tauschhandel, Einschmeicheln, rationales Argumentieren These: Mikropolitische Kompetenz ist erlernbar und beeinflusst den Aufstieg von Frauen positiv.

4 Forschungsdesign Expert/innen- Interviews mit 26 Führungskräften Exploration mikropolitischer Handlungsfelder Akquise weiblicher Nachwuchs- Führungskräfte für Coachingintervention, qualitative und quantitative Vor-Erhebung Coachingintervention: Mikropolitisch orientiertes Coaching mit 30 weiblichen Nachwuchsführungskräften über einen Zeitraum von 6 Monaten (2 Einzel- und 3 Gruppensitzungen), wissenschaftliche Begleitung: teilnehmende Beobachtung, erinnerte Episoden Qualitative und quantitative Nach- Erhebung, Fokusgruppen, Follow-Up- Befragung

5 Vom mikropolitischen Handeln zur Mikropolitischen Kompetenz Einflusskompetenz Blickle (2004, 83) führt durch die erfolgreiche Beeinflussung anderer zum Realisieren von Zielen und Plänen einer Person im Handlungskontext einer Organisation. Vermittlungsvorschlag Training: Vermittlung der Bedeutung von Einflusstaktiken und praktischer Fertigkeiten, Ermittlung eigener Machtpotenziale. Mikropolitische Kompetenz: Erweiterung der EK (Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz) in Anlehnung an gängige Kompetenzmodelle (z.b. Erpenbeck et al. 2003) um die Komponente Selbstkompetenz. Vermittlungsvorschlag Coaching: Ermöglicht Reflektion persönlicher Identifikationsmuster & kritische Auseinandersetzung mit eigenen Werten -> Integration mikropolitischen Handelns ins Selbstkonzept

6 Mikropolitisches Kompetenzmodell (MKM) Fachkompetenz Wissen um die Existenz und Bedeutung von Mikropolitik Methodenkompetenz Verfügen über mikropolitische Taktiken MKM Soziale Kompetenz Umsichtige Berücksichtigung lokaler Normen Selbstkompetenz Integration mikropolitischen Handelns in Selbstkonzept

7 Mikropolitische Handlungsfelder Vereinbarkeit/ WLB Verhältnis zu Macht Netzwerke Körperlichkeit Emotionen Selbstdarstellung Unternehmenskultur Handlungsfelder

8 2. Organisation ein mikropolitisches Spielfeld für Interaktionen Organisationen sind politische Arenen bzw. Spielfelder. Mikropolitisches Handeln = Interaktionshandeln. Neuberger (2006) spricht von einer dyadischen Grundstruktur einer Einflusssituation (S. 242). Vereinfacht schematisch dargestellt, zeichnet sich die Dyade jeder mikropolitischen Situation durch (mindestens) eine Einfluss ausübende Person (AkteurIn A) und eine Zielperson (AkteurIn Z) aus, die von A beeinflusst wird. Die anderen AkteurInnen sind (ebenfalls) mikropolitische AkteurInnen, die Absichten verfolgen und um ihre Ziele zu verwirklichen Strategien einsetzen. Der mikropolitische Handlungsalltag ist ein komplexes Geschehen, weil alle AkteurInnen gleichzeitig Einflussversuchen von anderen Personen ausgesetzt sind und noch allgemeiner betrachtet X-AkteurInnen parallel mikropolitisch interagieren.

9 Mikropolitisches Handeln und Gender in Organisationen Aufgrund der Machtverhältnisse im mikropolitischen Spielfeld Organisation ist es von zentraler Bedeutung, die innerhalb einer Organisation gültigen Spielregeln zu kennen, um erfolgreich an den Spielen (der Macht) teilhaben und diese mitgestalten zu können. Die Spielfelder und ihre Spielregeln sind jedoch nicht geschlechtsneutral! Aufgrund der Geschlechterdisparitäten im oberen Management sowie in MINT- Branchen handelt es sich um von Männern dominierte Zonen. Diese Tatsache hat auf die im Management gültigen Macht-Spielregeln Einfluss und spiegelt sich im sog. männlichen Managerideal (Schein et al. 1996) wider.

10 3. Macht, Führung, Gender und Emotionen Im männlichen Managerideal sind stereotyp männliche Geschlechterzuschreibungen enthalten. Dazu zählen als männlich bewertete Merkmale, wie Durchsetzungsstärke, Initiative und Dominanz. Der Ausdruck schwacher Gefühle wie Trauer oder Angst, Scham oder Verlegenheit wird im idealtypischen Managerideal hingegen als unmännlich betrachtet (vgl. Mühlen-Achs 2003, S. 153) und deshalb auch als unpassend für eine Führungskraft bewertet. Das männliche Managerideal kollidiert mit der Stereotypisierung von Frauen, sie seien weiblich-emotional. Gefühlsäußerungen werden geschlechtsspezifisch gedeutet, z.b. wird Aggressivität bei Frauen als negativ konnotierte Zickigkeit interpretiert, bei Männern als legitimer Ausdruck von Unzufriedenheit oder Durchsetzungsstärke (vgl. Rastetter 2011; Cornils 2011). Anforderungen an eine Emotionsregulierungskompetenz sind bei Frauen in Aufstiegspositionen somit höher als bei Männern (Cornils/Rastetter 2012).

11 4. Verhältnis zu Macht Konstruktion von Geschlechterdifferenzen Das Verhältnis zu Macht weist aus der Perspektive von Frauen Geschlechterdifferenzen auf Ergebnisse aus der Gruppencoaching-Sitzung Verhältnis zu Macht : Viele Frauen haben ein kritisches und ambivalentes Verhältnis zu Macht Männer werden als Gegenmodell des eigenen Erlebens und Handelns wahrgenommen: Ihr mikropolitisches Handeln wird als skrupelloser, karriere- und zielorientierter gedeutet. Frauen gehen davon aus, dass Männer Misserfolge weniger persönlich nehmen und sie besser in der (Selbst-)Darstellung von Macht sind. Diese Geschlechterpolarisierungen werden von den Frauen hinsichtlich ihres Aufstiegs als hinderlich betrachtet. Mikropolitisch machtvolles Handeln ist nicht von allen Frauen ohne Weiteres ins Selbstkonzept integrierbar (Jüngling/Rastetter 2012).

12 5. Selbstkonzept, Bereitschaft mikropolitisch zu handeln und Geschlechterrollenidentifikation Die Gesamtauswertung zeigt: Es besteht ein deutlicher Zusammenhang zwischen vorhandener Bereitschaft, mikropolitisch zu handeln und tatsächlich realisiertem beruflichen Erfolg (Beförderung, bessere Arbeitsbedingungen, mehr Budget etc.) Die Bereitschaft mikropolitisch zu (inter-)agieren wird stark durch das Selbstkonzept und die jeweilige Geschlechterrollenidentifikation beeinflusst Frauen mit der niedrigsten Bereitschaft zu mikropolitischem Handeln verfügen über ein eng mit weiblichen Geschlechterrollenstereotypen verknüpftes Selbstkonzept Die im Sinne von realisiertem Aufstieg erfolgreichen Frauen agieren flexibler: Eigene Ressourcen werden taktisch eingesetzt, Spielräume erschlossen, Netzwerke bewusst geknüpft und genutzt (Jüngling/Rastetter 2012, S. 271). Strategisch-taktische Handlungen scheinen mit dem Selbstkonzept vereinbar: spielerischer Umgang mit Geschlechterrollen, Experimentierfreude, Lust am Gewinn (von Macht)

13 6. Eine aufstiegsmotivierte IT-Managerin Fallbeispiel am Handlungsfeld Selbstdarstellung Frau T., 36 Jahre alt, Dipl.-Informatikerin, Managerin in IT-U., ihr Team: 25 MA Coachingbedarf: Verhältnis zu Macht und Selbstdarstellung. Ihr Ziel: Aufstieg in die nächsthöhere Position vorbereiten Frau T. ist kein mikropolitischer Laie; sie wendet bereits mikropol. Strategien an. Z. B.: sich sichtbar machen als Führungskraft, Schlüsselpersonen erkennen Aufstiegshemmnisse: aufgrund hoher Motivation und Verantwortungsbereitschaft zu gute Führung des Teams ; Vorgesetzter will Frau T. auf Position halten und fördert deshalb keinen Aufstieg Strategien: verstärkte Selbstdarstellung der Aufstiegsorientierung, MA-Gespräch mit Vorgesetzten: ihn auf seine Verantwortung zur Aufstiegsförderung festlegen Resultat: Chef schlägt sie für hochrangig besetzte Projektgruppe vor.

14 7. Wodurch werden Frauen (in MINT) mikropolitisch erfolgreich(er)? Durch die Aneignung von Wissen über die Zusammenhänge von Mikropolitik, Organisation, Macht und Gender (Fachkompetenz) Sie sollten die Regeln in männlich dominierten Spielfeldern kennen, um am Spiel teilhaben zu können bzw. um sich im Feld strategisch (neu) zu positionieren. Zum Beispiel ist es für mikropolitisch erfolgreiches Handeln hilfreich, wenn sie um den Zusammenhang von Managerideal, Gender und Emotionsregeln wissen, karrierewirksame Strategien ausprobieren, das persönliche Verhältnis zu Macht reflektieren. Es ist nützlich, um geschlechterstereotype Zuschreibungen und Selbstkonzepte zu wissen, diese kritisch zu hinterfragen und neues (mikropolitisches) Verhalten auszuprobieren. Es ist ratsam eine mikropolitische Brille zu tragen, um durch sie das Spiel der Anderen zu sehen: Wer hat welche Interessen? und um gute Gelegenheiten zu erkennen: Welche Situationen dienen der Verbesserung der eigenen Position?

15 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

16 Quellen und weiterführende Informationen Alt, R. (2005): Mikropolitik. In: Weik, E. / Lang, R. (Hrsg.): Moderne Organisationstheorien 1. Handlungsorientierte Ansätze (S ). Wiesbaden Cornils, D. (2011): Konkurrenz und Solidarität unter Frauen im Management. In: Themenheft der Zeitschrift Freie Assoziation. Das Unbewusste in Organisation und Kultur, Jg. 14, H. 3+4, S Cornils, D. / Rastetter, D. (2012): und schon gar nicht Tränen einsetzen : Gender, Emotionsarbeit und Mikropolitik im Management. In: Krell, G. / Reichel, K. / Rastetter, D. (Hrsg.): Geschlecht Karriere Organisation (S ). Berlin Blickle, G. (2004): Einflusskompetenz in Organisationen. Psychologische Rundschau, 55, Edding, C. (2009): Die gute Herrschaft Führungsfrauen und ihr Bild der Organisation. In. Fröse, M. M. /Szebel- Habig (Hrsg.): Mixes Leadership: Mit Frauen in die Führung. (S ). Bern Erpenbeck, J. / ; von Rosenstiel, L. (2003): Handbuch Kompetenzmessung. Stuttgart. Jüngling, Ch./Rastetter, D. (2012): Der berufliche Aufstieg ist politisch. In: Gruppentherapie und Gruppendynamik. Jg. 48, H. 3, S Mühlen-Achs, G. (2003): Wer führt? Körpersprache und die Ordnung der Geschlechter. München Neuberger, O. (2006): Mikropolitik und Moral in Organisationen. Herausforderung der Ordnung. Stuttgart. Schein, V. E./Mueller, R./Lituchy, T./Liu, J. (1996): Think manager think male: A global phenomenon? Journal of Organisational Behavior, Jg. 17, H. 1, S Rastetter, D. (2011): Da laufe ich auf einem Minenfeld. Emotionsarbeit von Frauen im Management. In: Hoyer, T./Beumer, U./Leuzinger-Bohleber, M. (Hg.): Jenseits des Individuums Emotionen in der Organisation. Göttingen, S Weber, M. (1972): Wirtschaft und Gesellschaft Grundriss der verstehenden Soziologie. Tübingen. 16

17 Weiterführende Informationen Prof. Dr. Daniela Rastetter: 17