Die Channel-Matrix im Mittelpunkt des Multi- Channel-Managements

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1 Die Channel-Matrix im Mittelpunkt des Multi- Channel-Managements als Seminararbeit an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Freiburg eingereicht bei Dr. rer. oec. Konrad Walser Departement für Informatik von Locher Cécile von Domat Ems im 10. Semester Matrikelnummer: Studienadresse Monbijoustr Bern (Tel: ) ( Freiburg,

2 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis 1 EINFÜHRUNG Ausgangslage Problemstellung Zielsetzung Aufbau der Arbeit 3 2 GRUNDLAGEN DES CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT Definition und Nutzen von CRM Phasen der Kundenbeziehung Der Kundenlebenszyklus CRM-Prozesse 6 3 KUNDENSCHNITTSTELLEN Definition und Funktion Kontaktmedien Kontaktpunkte Kontaktkanäle 11 4 MULTI-CHANNEL-MANAGEMENT Definition und Struktur Kanal- und Interaktionsmanagement Multi-Channel-Strategie Einflussfaktoren Vorgehensmodell 17 5 DIE CHANNEL-MATRIX Definition Analyse von fünf Channel-Matrizen Sequenzielle Fragestellung Kanaleigenschaften Kanalaufgaben im Laufe der Geschäftsbeziehung Kaufkriterien der Kunden im Mittelpunkt Kanallandkarte 27 6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK Zusammenfassung Ausblick 31

3 Inhaltsverzeichnis II ABBILDUNGSVERZEICHNIS 32 LITERATURVERZEICHNIS 33 SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG 36

4 Kapitel 1: Einleitung 1 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Die Veränderung von wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen hat in den letzten Jahrzehnten zu einer Neuausrichtung des Marketings geführt. 1 Heutzutage entscheidet nicht mehr das Produkt oder die Leistung über eine erfolgreiche Positionierung des Unternehmens, sondern die Art der Beziehung zum Kunden sowie dessen Zufriedenheit. Kundenbeziehungen sind heute einer der wertvollsten und gleichzeitig dauerhaftesten Wettbewerbsvorteile eines Anbieters. 2 Um, langfristig profitable Kundenbeziehung aufzubauen, aufrecht zu erhalten und im Zeitablauf zu intensivieren 3, bietet sich das Customer Relationship Management (CRM) als kundenorientiertes, technologiegestütztes Managementkonzept an. Customer Relationship Management umfasst dabei jegliche Massnahmen, die zu einer verbesserten Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit beitragen Problemstellung Kundennähe erreicht ein Unternehmen primär durch ein effizient und effektiv geführtes Interaktionsverhalten mit dem Kunden. Die Gestaltung der Schnittstellen, an denen die Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen stattfinden, wird damit zu einem zentralen Aspekt des Customer Relationship Managements. Technologische Entwicklungen haben dazu geführt, dass der Kunde nicht nur über die klassischen Kanäle wie die Filiale, den Aussendienst oder den Brief mit dem Unternehmen in Kontakt treten kann, sondern ebenso über mediengestützte Kanäle wie dem Call-Center oder dem Online-Kanal. 5 Werden mehrere Kanäle und Medien für die Kundenkommunikation eingesetzt, können sich die einzelnen Kanäle unter 1 Vgl. Bruhn, Manfred: Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen. München 2001, S.1 2 Tomczak, T./Reinecke, S.: Best Practice in Marketing Erfolgsbeispiele zu den vier Kernaufgaben im Marketing. St. Gallen Zit. in: Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Management von CRM-Projekten. Handlungsempfehlungen und Branchenkonzepte. Wiesbaden 2004, S Vgl. Berry, L. L.: Relationship Marketing. In: Berry, L. L./Shostack, G. L./Upah, G. D. (Hrsg.): Emerging Perspectives on Service Marketing. Chicago1983. Zit. in: Hippner/Wilde, 2004, S Vgl. Finsterwalder, J./Stadelmann, M./Wolter, S./Reinecke, S./Starkey, M./Woodcock, N.: Customer Relationship Management (CRM) in der Schweiz. Zürich Zit. in: Hippner/Wilde, 2004, S Vgl. Gronover, Sandra Christine: Multi-Channel-Management. Konzepte, Techniken und Fallbeispiele aus dem Retailbereich der Finanzdienstleistungsbranche. Dissertation der Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG). Bamberg 2003, S. 1.

5 Kapitel 1: Einleitung 2 Umständen gegenseitig konkurrieren oder es kann zu Doppelspurigkeiten in der Bearbeitung von Kundenanliegen kommen. Kanäle müssen daher miteinander integriert, synchronisiert und entsprechend ihren Vorteilen für die Kommunikation eingesetzt werden. Diese Herausforderungen angemessen zu meistern, ist Aufgabe des Multi-Channel-Managements (MCM). Um Mehrkanalsysteme sinnvoll und nutzbringend zu gestalten, bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit kanalspezifischen Kriterien wie beispielsweise Kanalkosten, das Kanalnutzungsverhalten der Kunden, Kundenbedürfnisse oder die Produktart. Ein hilfreiches Instrument für die Gestaltung einer funktionierenden und zielgerichteten Multi-Channel-Struktur ist die Channel-Matrix. Sie ermöglicht eine genaue Analyse unterschiedlicher Elemente, die bei der Kanalplanung berücksichtigt werden sollten. In der Literatur findet man eine Vielzahl von Channel-Matrizen, die sich alle leicht voneinander unterscheiden. Zu fragen ist welche kanalspezifischen Kriterien besonders relevant sind für die Gestaltung einer Mulit-Channel-Struktur und welche Markt-, Kanal- und Kundendaten für die Ausarbeitung einer fundierten Channel- Matrix eruiert werden sollten. 1.3 Zielsetzung Die hier vorliegende Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt fünf Varianten von Channel- Matrizen aufzuzeigen. Obwohl diese Matrizen aus der Literatur entnommen wurden, handelt es sich nicht um theoretische Konstrukte der Wissenschaft, sondern um real angewandte Fallbeispiele einiger Unternehmen. Ziel ist, anhand der Analyse der fünf Matrizen, dem Leser einen Einblick in die Thematik zu gewähren und ihn zu weiterführenden Forschungsanstrengungen anzuregen. Durch die Untersuchung der Matrizen soll geklärt werden, welche Kriterien sich als besonders relevant für die Gestaltung einer effizienten und effektiven Multi-Channel-Struktur erweisen, sowie welche Markt-, Kanal- und Kundenanalysen im Vorfeld erfasst werden sollten, um eine abgestützte und nutzbringende Channel-Matrix anfertigen zu können. Die einzelnen Channel-Matrizen werden erläutert und kritisch hinterfragt, wobei versucht wird ihre Vor- und Nachteile herauszukristallisieren. Diese Überlegungen sollen dann schlussfolgernde Aussagen zulassen bezüglich der hier formulierten Fragestellungen.

6 Kapitel 1: Einleitung Aufbau der Arbeit Bevor die einzelnen Channel-Matrizen vorgestellt werden, bedarf es der Erklärung einiger wesentlicher theoretischen Grundlagen. Dadurch soll verständlich werden, welche spezifischen Aufgaben und Herausforderungen das Multi-Channel- Management zu bewältigen hat und wie man bei der Kanalplanung vorgehen kann. Kapitel 2 wird zunächst die Grundlagen des CRM darlegen und umfasst eine Definition, den Kundenlebenszyklus sowie die Darstellung der drei CRM-Prozesse (Marketing, Verkauf und After-Sale-Service). Anschliessend wird Kapitel 3 die unterschiedlichen Typologien von Kundenschnittstellen (Kontaktmedien, -punkte und kanäle) aufzeigen, an denen die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden stattfindet. Diese Ausführungen sollen die Bedeutung und Notwendigkeit des Multi-Channel-Managements ersichtlich machen, welches in Kapitel 4 eingehend erläutert wird. Kapitel 4 widmet sich zusätzlich der Frage, welche strategischen Überlegungen bei der Gestaltung einer Multi-Channel-Struktur von Bedeutung sind und präsentiert ein konkretes Vorgehensmodell der Kanalplanung (Abschnitt 3). Ausgehend von diesen Grundkenntnissen behandelt Kapitel 5 die Thematik der Channel-Matrix, wobei fünf Varianten vorgestellt werden, die auf ihre Vor- und Nachteile analysiert werden. Die Untersuchungsergebnisse werden in Kapitel 6 zusammengefasst, wodurch die Beantwortung der Fragestellungen ermöglicht werden soll. Abschliessend wird in Abschnitt 2 das Vorgehen und der Output der hier vorliegenden Arbeit kurz reflektiert, sowie auf Verbesserungspotentiale eingegangen.

7 Kapitel 2: Grundlagen des Customer Relationship Managements 4 2 Grundlagen des Customer Relationship Management 2.1 Definition und Nutzen von CRM In Zeiten gesättigter Märkte, angleichender Leistungen und zunehmender Transparenz über bestehende Produkt- und Dienstleistungsangebote, ist es für Anbieter immer schwieriger, sich von ihren Wettbewerbern abzugrenzen. 6 Hinzu kommt, dass die Kundenansprüche gewachsen sind, weshalb eine individuelle Leistungserbringung, spezifische Qualitätsleistungen sowie ein Rund-um-die-Uhr- Service zunehmend über die Kundenzufriedenheit bestimmen. Die Kundenzufriedenheit und Qualität kundenbezogener Prozesse spielen eine massgebliche Rolle, um langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen, im Zeitablauf zu intensivieren und den Kunden an das Unternehmen zu binden. Customer Relationship Management stellt hierfür ein hilfreiches und unterstützendes Mittel dar. Customer Relationship Management (CRM) ist ein unternehmensweit integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip, das alle Aktivitäten, Massnahmen und Instrumente umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind. 7 Zentrales Merkmal des CRM ist die Kundenorientierung bzw. eine kundenzentrierte Ausrichtung des Unternehmens. Damit unterscheidet sich CRM grundlegend von dem Konzept des traditionellen Marketings, welches das Produkt und dessen Leistung ins Zentrum der Unternehmensaktivitäten stellt. Ein effizient geführtes CRM hilft nicht nur die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, sondern führt laut Wehrmeister ebenfalls zu einer Imageverbesserung, Effizienzsteigerung, Neukundengewinnung sowie zu Kundenbindung. 8 6 Vgl. Gronover, 2003, S Stadelmann et al., 2003, S Vgl. Wehrmeister, Dierk: Customer Relationship Management. Kunden gewinnen und an das Unternehmen binden. Köln 2001, S. 17.

8 Kapitel 2: Grundlagen des Customer Relationship Managements Phasen der Kundenbeziehung Der Kundenlebenszyklus CRM befasst sich mit jeglichen Prozessen, die sich im Laufe der Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden ergeben. Diese Geschäftsbeziehung beginnt nicht erst mit dem Vertragsabschluss, sondern umfasst bereits die Suche nach potentiellen Kunden und Bedarfsensibilisierung. 9 Die gesamte Beziehung zwischen einem Kunden und dem Unternehmen wird phasenspezifisch bearbeitet und insgesamt als Kundenlebenszyklus oder Customer Life Time betrachtet. 10 Die Phaseneinteilung des Kundenlebenszyklus wird in der Literatur unterschiedlich vorgenommen. Grundlegend kann die Phasengliederung aus der Anbieter- (Unternehmen) oder aus der Nachfragerperspektive (Kunde) erfolgen. Aus Kundensicht lassen sich die Phasen in eine Such-, Kauf-, Nutzungs- und Kontaktphase einteilen (Phasen des Customer Buying Cycles). 11 Ein Unternehmen hingegen unterscheidet zunächst, ob es sich um einen potenziellen, bestehenden oder um einen ehemaligen Kunden handelt. Je nach Kategorie des Kunden werden unterschiedliche CRM-Aufgaben angewandt. Potenzielle Kunden werden umworben (Kundenakquisition). Bestehende Kunden werden versucht Zufrieden zu stellen, so dass sie sich gegenüber dem Unternehmen loyal verhalten (Kundenbindung). Ehemalige Kunden sollen zurückgewonnen werden, so dass sie wieder zu bestehenden Kunden werden (Kundenrückgewinnung). 12 Diesen drei CRM- Aufgaben können einzelne Kundenmanagement-Aktivitäten hinzugeordnet werden. Die Kundenakquisition umfasst die Aktivitäten der Zielgruppenansprache, Kundenanfragen sowie die Beratung, bzw. das Angebot. Die Kundenbindungsphase besteht aus der Begrüssung/Kundenkontakt, der Kundenentwicklung sowie dem Cross-/Up-Selling. In der Kundenrückgewinnungsphase stellen das Beschwerdemanagement sowie die eigentliche Kundenrückgewinnung die zentralen Aktivitäten dar. 13 Eine etwas vereinfachte Fassung dieser Kundenmanagement- 9 Vgl. Wehrmeister, 2001, S Vgl. Finsterwalder, Jörg/Reinecke, Sven: CRM= M 2? Ist Customer Relationship Management besseres Marketing?. In: Stadelmann et al., 2003, S Vgl. Hippner/Wilde, 2004, S Vgl. Bruhn, 2001, S Vgl. Stadelmann, Martin/Wolter, Sven: Kundenorientierte Unternehmensgestaltung. CRM als integrierendes Führungs- und Organisationsprinzip. In: Stadelmann et al., 2003, S. 62.

9 Kapitel 2: Grundlagen des Customer Relationship Managements 6 Aktivitäten liefert Gronover wenn sie von Kundenprozessen spricht. Die Kundenprozesse gliedert Gronover in Information, Beratung, Vertragsabschluss/Initialabwicklung, Transaktionen, Service und Vertragsauflösung gliedert CRM-Prozesse in der Kundenbeziehung Nebst der zuvor erwähnten Möglichkeiten der Phaseneinteilung, lassen sich CRM- Aufgaben auch funktional gliedern, so dass dem Unternehmen eine organisatorische Strukturierung ermöglicht wird. Dabei wird zwischen den Prozessen Marketing, Verkauf und Service unterscheidet. Diese CRM-Prozesse umfassen wiederum spezifische Aktivitäten, wie beispielsweise die Kundensegmentierung innerhalb des Marketings oder die Beratung innerhalb der Verkaufsaktivitäten. Abbildung 1 stellt einen Teilbereich des Customer Buying Cycles (CBC) dar und verweist auf die jeweiligen Funktionsbereiche der einzelnen CRM-Prozesse (grob strukturiert). 15 Zielgruppe Markt Interessent Kunde Kontakt vorhanden Vertrag abgeschlossen Operative Marketing Verkauf After-Sales-Service CRM-Prozesse Kundenprofildefinition Beratung Fulfillment CRM-Funktionen Kundensegmentierung Produktkonfiguration Beschwerdemanagement Kundengruppen- Angebote Retouren bildung Konditions- Tracking & Tracing Kampagnen- vereinbarungen Management Unterhalt & Reparaturen Vertragserstellung Abbildung 1: Operative CRM-Prozesse Vgl. Gronover, 2003, S Vgl. Walser, Konrad: Auswirkungen des CRM auf die IT-Integration. Inauguraldissertation der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern. In: Wirtschaftsinformatik, Band 52. Köln 2006, S Walser, 2006, S. 44.

10 Kapitel 2: Grundlagen des Customer Relationship Managements 7 Aus Abbildung 1 wird ersichtlich, dass die CRM-Prozesse Marketing, Verkauf und After-Sales-Service unterschiedliche Zielgruppen ansprechen und verschiedene Aktivitäten beinhalten. Marketingprozesse beziehen sich auf den Markt als Ganzes, wozu auch Interessenten (nicht Kunden) und bestehende Kunden dazugehören. Um Interessenten überhaupt gewinnen zu können, muss im Rahmen des Marketings ein Segment von potentiellen Kunden definiert werden. Dazu werden unter anderem Kundenprofile und Kundengruppen eruiert und schliesslich eine zielgruppenspezifische (Werbe-) Kampagne durchgeführt. Die mit Marketingaktivitäten gewonnen Interessenten stellen wiederum die Zielgruppe der Verkaufsprozesse dar. Um die Interessenten zum Abschluss eines Vertrages zu bewegen, wird ihnen eine Beratung anerboten sowie gewisse Konditionen vereinbart. Schliesst ein Interessent oder ein bestehender Kunde danach einen Vertrag ab, wird er zum Neukunden oder zum bestehenden Kunden mit einem neuen Vertrag und somit zur Zielgruppe des After-Sales-Service. 17 Der Customer Buying Cycle schliesst sich, wenn ein bestehender Kunde zum Interessenten eines anderen Angebots des Unternehmens wird oder mittels Kundenrückgewinnungsmassnahmen wieder (Neu-) Kunde wird. CRM versucht die Geschäftsprozess in Marketing, Vertreib und After-Sales-Service zu verbessern, um die direkte Kundenähe zu fördern und somit den persönlichen und telefonischen Kundenkontakt zu unterstützen. 18 CRM-Funktionen sind zu unterscheiden von Kundengeschäftsvorfällen. Kundengeschäftsvorfälle sind [ ] generische Geschäftsvorfälle zwischen Kunden und Unternehmen [ ] [, die] an verschiedenen Kontaktpunkten über unterschiedliche Medien [ ] 19 zustande kommen können. Ziel des CRM ist es diese Kundengeschäftsvorfälle [ ] so effizient und effektiv wie möglich zu gestalten 20, um ein Maximum aus der Kundenbeziehung herauszuholen. Beispiele für Kundengeschäftsvorfälle in der Pre-Sale-Phase sind Anfragen zu Leistungen oder Produkten, in der Sale-Phase kommt es zu die Vertragsverhandlungen und 17 Vgl. Walser, 2006, S Vgl. Kahle, Ulrich/Hasler, Werner: Informationsbedarf und Informationsbereitstellung im Rahmen von CRM-Projekten. In: Link, Jörg (Hrsg.): Customer Relationship Management. Erfolgreiche Kundenbeziehungen durch integrierte Informationssysteme. Berlin Heidelberg 2001, S Walser, 2006, S Ebenda, S. 46.

11 Kapitel 2: Grundlagen des Customer Relationship Managements 8 Vertragsabschlüssen, während in der After-Sale-Phase Fragen bezüglich der Rechnungsstellung oder die Adressänderung mögliche Kundengeschäftsvorfälle darstellen. 21 Diese Geschäftsvorfälle können wie erwähnt an verschiedenen Kundenschnittstellen zustande kommen, die im folgenden Kapitel erläutert werden. 21 Vgl. Wehrmeister, 2001, S. 139.

12 Kapitel 3: Kundenschnittstellen 9 3 Kundenschnittstellen 3.1 Definition und Funktion Kundenschnittstellen sind grundsätzlich alle Schnittstellen im Front-Office, an denen generische Geschäftsvorfälle zwischen Kunden und Unternehmen stattfinden können (Telefon, , Brief, etc.). 22 Weil der Kunde von der Qualität der Interaktion auf die Qualität der Leistung schliesst, 23 ist das reibungslose Funktionieren der Kundenschnittstellen eine wichtige Voraussetzung für die Kundenzufriedenheit. Werden die von den Kunden bevorzugten Interaktionsmöglichkeiten bereitgestellt, kann dies den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens erhöhen. Umgekehrt sinkt die Wahrscheinlichkeit einer Geschäftsbeziehung um 60 Prozent, wenn ein Kunde nicht die von ihm gewünschten Interaktionsmöglichkeiten erhält. 24 Als wichtigste Qualitätskriterien der Kundenschnittstellen nennt Wehrmeister die Kundenorientierung im Sinne von Informationsqualität und Individualisierung der Kundenbedienung, sowie Geschwindigkeit und Einfachheit Kontaktmedien Grundsätzlich ist ein Medium ein Endgerät, mit dem der Kunde kommuniziert. 26 Laut Walser handelt es sich bei Kontaktmedien um (technische) Mittel zur Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen. Dabei unterscheidet Walser zwischen direkten und indirekten Medien. Direkte Medien wie das Telefon, Fax, Brief, oder die face-to-face Kommunikation ermöglichen eine direkte, persönliche Ansprache des Kunden. Indirekte Medien hingegen erlauben keine persönliche Ansprache des Kunden. Beispielsweise kann ein Plakat, ein Fernsehgerät, eine Zeitung oder ein Prospekt indirekt mit dem Kunden kommunizieren. 27 Im Vergleich zur face-to-face Kommunikation ergibt sich bei der mediengestützten Kommunikation ein reduziertes Wahrnehmungsspektrum zwischen den Kommunizierenden. Gestik und Mimik können über das Medium nicht 22 Vgl. Wehrmeister, 2001, S Vgl. Gronover, 2003, S Vgl. Ebenda, S Vgl. Wehrmeister, 2001, S Vgl. Gronover, 2003, S Vgl. Walser, 2006, S. 39.

13 Kapitel 3: Kundenschnittstellen 10 transportiert werden, was leichter zu Missverständnissen führen kann. 28 Dennoch nimmt laut Gronover die Bedeutung der mediengestützten Kommunikation für Unternehmen stetig zu, 29 da ihr Einsatz tendenziell zu einer Senkung der fixen und variablen Transaktions- und Kommunikationskosten führt. 30 So kann beispielsweise die Bearbeitung von Kundenanliegen mittels -Routing 31 oder Interactive Voice Response (IVR) 32 vereinfacht und ohne Mitwirkung von Mitarbeitern kostengünstig angeboten werden. 3.3 Kontaktpunkte Kontaktpunkte oder Customer Touch Points sind ortsgebundene oder virtuelle Punkte, an denen das Unternehmen mit dem Kunden in Kontakt tritt. Touchpoints are viewed as the intersection of a business event that takes place via a [contact] channel using a [contact] medium (e.g., online inquiry from a prospect, telephone follow-up with a purchaser on a service issue, faceto-face encounter with a salesperson). At their essence, touchpoints are where the selling firm touches the customer in some way, thus allowing for information about customers to be collected. 33 Gronover weist darauf hin, dass sich Kontaktpunkte [ ] durch den Ort der Leistungsinanspruchnahme differenzieren. 34 Die Autorin unterscheidet zwischen stationären, mobilen und direkten Kontaktpunkten. Stationäre Punkte sind die klassischen Filialen bzw. Geschäftsstellen, deren räumliche Bindung das zentrale Abgrenzungskriterium darstellen. Hierzu zählen auch Shop-in-the-Shop-Konzepte 28 Vgl. Gronover, 2003, S Vgl. Ebenda, S Vgl. Picot, A/Reichwald, R./Wigand, R.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management, 3.Aufl., Wiesbaden Zit. in: Gronover, 2003, S Das -Routing hingegen ermöglicht eine vordefinierte Weiterleitung der Kundenanfragen zu den entsprechenden Sachbearbeitern, indem das System bestimmte Sachverhalte in der Betreffzeile des s vermerkt oder das mittels Texterkennungsalgorithmen weiterleitet. Vgl. Walser, 2006, S Beim IVR handelt es sich um ein Weiterleitungssystem (Routing-System), das mittels vorerfassten Stimm-Aufforderungen oder Antworten den Kunden dazu bewegt, bestimmte Tasten auf dem Telefon zu drücken, damit er an die entsprechende Abteilung oder den jeweiligen Agenten vermittelt werden kann. Vgl. Walser, 2006, S Johnston, M.W.//Marshall, G., W.: Linking Strategies and the Sales Role in the Era of Customer Relationship Management URL: ( ). Zit. in: Walser, 2006, S Gronover, 2003, S. 25.

14 Kapitel 3: Kundenschnittstellen 11 oder Kiosksysteme (Selbstbedienungssysteme wie z.b. Geldautomaten oder Self- Check-In-Systeme an Flughäfen). Mobile Punkte umfassen Vertreter, Makler sowie mobile Zweigstellen, die zumindest für eine gewisse Zeitspanne ortsgebunden sind und sich durch ihren persönlichen Kontakt auszeichnen. Direkte Punkte stellen hingegen einen mediengestützten Kontakt her wie dies das Internet, Partner- oder Sprachportale ermöglichen Kontaktkanäle Im Unterschied zu Kontaktmedien und Kontaktpunkten, bestehen Kontaktkanäle aus der Kopplung von Mitarbeiter- oder Kundenrollen mit möglichen auszuführenden Aktivitäten oder Prozessen im Front-Office sowie mit direkten Kontaktmedien. 36 Kontaktkanäle sind demnach aus organisatorischer Sicht als Informations- und Kommunikationssysteme als Ganzes zu betrachten, deren zentrales Merkmal die Integration von Menschen, Aufgaben und Technik ist. 37 Ein Kontaktkanal ist beispielsweise das Call Center, das Direct Mail System oder der Aussendienst. Wehrmeister bezeichnet Kontaktkanäle als Customer-Interaction-Einheit und führt weitere Arten wie dem -Center oder dem Fax-Center auf. 38 Allen Kontaktkanälen ist gemeinsam, dass sie mit unterschiedlichen Kontaktmedien angesprochen werden können. Per Telefon lässt sich beispielsweise ein Call-Center- Agent oder ein Aussendienstmitarbeiter kontaktieren. 39 Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird aus Gründen der Übersichtlichkeit auf die Unterscheidung zwischen Kontaktmedien, -punkten-, sowie kanälen weitgehend verzichtet. Stattdessen wird vorzugsweise der Kanalbegriff verwendet. 40 Unternehmen setzten häufig mehrere Kanäle und Medien kombiniert ein, um die geschäftlichen Potenziale des Unternehmens auszuschöpfen. Bei der kombinierten Kanalnutzung müssen die spezifischen Kanaleigenschaften und beziehungen 35 Gronover spricht in der Literatur von Kanälen, doch laut der hier verwendeten Definition nach Walser handelt es sich um eigentliche Kontaktpunkte. Um keine Verwirrung zu stiften, wird daher der Begriff Kontaktpunkt für Gronovers Ausführungen übernommen. 36 Vgl. Walser, 2006, S Vgl. Ebenda, S Vgl. Wehrmeister, 2001, S Vgl. Gronover, 2003, S Die Verwendung des Kanalbegriffs stiftet weniger Verwirrung, da einige Autoren wie beispielsweise Gronover eine andere Einteilung (Kanäle statt Punkte) der Schnittstellen vornehmen (vgl. Abbildung 2, Seite 15).

15 Kapitel 3: Kundenschnittstellen 12 berücksichtigt werden, damit die einzelnen Kanäle und Medien sinnvoll für die diversen Kundengeschäftsvorfälle und Anwendungsgebiete eingesetzt werden können. 41 Zudem bedarf es einer koordinierten Steuerung und Integration der Kanäle um Doppelspurigkeiten oder Medienbrüche zu vermeiden. Diesen Aufgaben und Herausforderung stellt sich das Multi-Channel-Management, welches im nächsten Kapitel eingehend behandelt wird. 41 Vgl. Schulze, J: Prozessorientierte Einführungsmethode für das Customer Relationship Management. Dissertation am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. Bamberg 2000, S. 46.

16 Kapitel 4: Multi-Channel-Management 13 4 Multi-Channel-Management 4.1 Definition und Struktur Kunden erwarten von einem Unternehmen, dass es verschiedene Kontaktoptionen offeriert. So haben Untersuchungen gezeigt, dass jeder zweite Kunde bei einem Kauf von Produkten oder Dienstleistungen vier bis fünf Kanäle nutzt 42. Das Anbieten eines einzigen Kanals ist daher laut Furey und Friedman grundsätzlich keine empfehlenswerte Strategie. 43 Werden mehrere Kundenschnittstellen angeboten, so kommt das Multi-Channel-Management zur Anwendung. Das Multi-Channel- Management ist im Bereich des kollaborativen CRM anzusiedeln und wird hier definiert als die Steuerung, die Koordination und die Integration der Kontaktmedien, Kontaktkanäle und Kontaktpunkte und der darüber ausgetauschten Informationen 44. Ziel des Multi-Channel-Managements ist es, die direkte Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunde so stark wie möglich zu steuern oder zu den eigenen Gunsten zu entscheiden 45, so Walser. Umgekehrt können die Kunden von einer schnelleren, bequemeren, unterhaltsameren, sichereren, individuelleren, situativ besser angepassten oder günstigeren Kommunikation mit dem Unternehmen profitieren. 46 Grundsätzlich lässt sich die Multi-Channel-Struktur auf zweierlei Arten konzipieren: Eine autarke Aufgabenverteilung oder eine interdependente Aufgabenverteilung. Bei der autarken Aufgabenverteilung erfüllt jeder einzelne Kanal seine eigenständigen Funktionen und steht in keiner Abhängigkeit zu anderen Kanälen. Dabei wird jeder Kanal organisatorisch getrennt. Bei der interdependenten Aufgabenverteilung übernehmen unterschiedliche Kanäle die Funktionen als integriertes System, wobei bewusst Querbeziehungen zwischen den Kanälen bestehen. Somit ergänzen sich die 42 Gronover, 2003, S Vgl. Friedman, Lawrence G./Furey, Timothy R.: The Channel Advantage. Going to market with multiple sales channels to reach more customers, sell more products, make more profit, 6. Aufl., Oxford 2003, S Walser, 2006, S Ebenda, S Vgl. Schögel, Marcus/Schmidt, Inga/Sauer, Achim: Multi-Channel Management im CRM- Prozessorientierung als zentrale Herausforderung. In. Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Management von CRM-Projekten. Handlungsempfehlungen und Branchenkonzepte. Wiesbaden 2004, S. 118.

17 Kapitel 4: Multi-Channel-Management 14 verschiedenen Kanäle gegenseitig und stehen in einem Abhängigkeitsverhältnis. 47 Die interdependente Kanalstruktur ist dann sinnvoll, wenn die Kunden bewusst einzelne Kanäle kombinieren oder wenn Doppelspurigkeiten der Kanäle vermieden und somit die Transaktionskosten reduziert werden sollen. 48 Eine autarke Kanalstruktur ist hingegen eine geeignete Option, wenn die einzelnen Kanäle auf klar abgegrenzte Markt- und Kundensegmente ausgerichtet sind. 49 Sowohl die autarke als auch die interdependente Kanalstruktur bedürfen einer sorgfältigen Auswahl und Einsatz der einzelnen Medien und Kanäle sowie deren Synchronisation und Integration. Diese Aufgabenbereiche sind dem Interaktions- und Kanalmanagement zuzuordnen, die im nächsten Abschnitt erläutert werden. 4.2 Interaktions- und Kanalmanagement Führt das Unternehmen mehrere Kontaktkanäle, -medien sowie punkte, erhöht sich das Konfliktpotenzial und die Kanalsteuerung wird erschwert. 50 Wird beispielsweise ein neuer Kanal eingeführt, so potenziert sich die Variantenvielfalt der möglichen Kommunikationsprozesse (aufgrund der Kanal-Medium-Kombinationen). 51 Mit der Verdoppelung der Kanäle steigen zusätzlich die Koordinationskosten um Prozent. 52 Ein sinnvoller Einsatz sowie Koordination der Kanäle sind von entscheidender Bedeutung für das Funktionieren einer Multi-Channel-Struktur. 53 Um diese Aufgaben zu bewältigen, werden das Interaktions- und Kanalmanagement im Rahmen des Multi-Channel-Managements eingesetzt. Das Interaktionsmanagement kümmert sich um eine nutzbringende Auswahl und Einsatz der unterschiedlichen Kanäle. Zu fragen gilt hier, welche Kanäle und deren Medien welche Geschäftsvorfälle bestmöglichst unterstützen, bzw. wie die Kanäle entsprechend ihren Leistungen vorteilhaft eingesetzt werden können. 54 Zu den Aufgabenbereichen des Interaktionsmanagements gehört auch, dass die Kanäle über verschiedene 47 Vgl. Schögel et al., 2004, S Vgl. Ebenda, 2004, S Vgl. Ebenda, S Vgl. Schulze, 2000, S Vgl. Gronover, 2003, S Vgl. Ebenda, S Vgl. Schulze, 2000, S Gronover, 2003, S. 20.

18 Kapitel 4: Multi-Channel-Management 15 Medien zugänglich gemacht werden müssen. 55 Beispielsweise muss ein Mitarbeiter in der Filiale per Telefon und erreichbar sein. Zusätzlich sollen im Rahmen des Interaktionsmanagements Medien und Interaktionsvarianten ausgebaut, die Interaktionsformen an die Kunden- und Prozessbedürfnisse angepasst sowie das Kundenverhalten gesteuert werden. 56 Im Gegensatz zum Interaktionsmanagement geht es beim Kanalmanagement um die Steuerung, Koordination und Integration der Kanäle (analog Multi-Channel- Management). 57 Das Kanalmanagement beschäftigt sich mit der Frage der internen Ausgestaltung der verschiedenen Kanäle, 58 um dadurch beispielsweise Doppelspurigkeiten zu verhindern. Die Kanalintegration stellt eine durchgängige Verknüpfung von physischen und mediengestützten Kanälen sicher 59, während die Synchronisation und Koordination das Zusammenspiel der Kanäle und Medien gewährleistet. 60 Abbildung 2 veranschaulicht mögliche Kanal-Medium- Kombinationen und verdeutlicht welche Komplexität dadurch entstehen kann. Kontakt- Multi- Kontaktkanäle Channel- medien Management Stationäre - Geschäftsstelle Pers. Kontakt Kanäle - Shop-in-the-Shop - Kiosksysteme Telefon - Aussendienst Interaktions- Mobile - Mobile Geschäfts- management Brief/Fax Kanäle stelle - Makler Mobiles- Device - Call Center Kanal- PC Direkt- - Online-Kanal management Kanäle - Sprachportale - Partnerportale Automat Abbildung 2: Kanäle und Medien Vgl. Ebenda, S Vgl. Gronover, 2003, S Vgl. Ebenda, S Vgl. Ebenda, S Vgl. Ebenda, S Vgl. Ebenda, S Ebenda, S. 26.

19 Kapitel 4: Multi-Channel-Management 16 Anhand der in Abbildung 2 dargestellten Vielfalt der Kanal-Medium-Kombinationen wird ersichtlich, welchen Nutzen ein gut geführtes Interaktions- und Kanalmanagement für die Mehrkanalstruktur und letztlich für die Kundenkommunikation leisten kann. Für das reibungslose Funktionieren und den Erfolg einer Multi-Channel-Struktur, gilt es jedoch auch andere Faktoren wie beispielsweise die unterschiedlichen Kanal-, bzw. Transaktionskosten oder das Kundensegment zu berücksichtigen. Diese und weitere kanalspezifischen Kriterien sollen nun im Rahmen der Multi-Channel-Strategie näher beleuchtet werden. 4.3 Multi-Channel-Strategie Einflussfaktoren Multi-Channel-Strategien legen fest, welche Leistungen und Prozesse die einzelnen Kanäle erfüllen müssen. 62 Dabei gilt es folgende Fragen beantworten zu können: 63 Über welche Kanäle und Medien können die Kundenprozesse der einzelnen Kundensegmente unterstützt werden? Welche Produkte sollen über welchen Kanal angeboten werden? Welche strategischen Varianten sind rentabel? Ein zentraler Aspekt bei der strategischen Gestaltung von Multi-Channel-Strukturen ist die Ökonomie, denn jeder Kontaktkanal weist unterschiedliche Kostensätze pro Kontaktart und Kontakt auf. 64 So postulieren Friedman und Furey ökonomisch, dass die Transaktionen auf preiswerte Kanäle gelenkt werden sollen. 65 Eine Bank erwirtschaftet beispielsweise weitaus mehr, indem sie ihre Kunden dazu bringt das Internet und Geldautomaten für ihre Transaktionen zu verwenden, statt in die Filiale zu gehen. Jede Transaktion über das Internet sowie über den Automaten kostet das Unternehmen weniger als die Hälfte als eine Transaktion, die in einer Filiale 62 Vgl. Gronover, Sandra/Kolbe, Lutz M./Österle, Hubert: Methodisches Vorgehen zur Einführung von CRM. In: Hippner, Hajo/Wilde, Klaus D. (Hrsg.): Management von CRM-Projekten. Handlungsempfehlungen und Branchenkonzepte. Wiesbaden 2004, S Gronover, 2003, S Vgl. Walser, 2006, S Friedman/Furey, 2003, S. 46.

20 Kapitel 4: Multi-Channel-Management 17 durchgeführt wird. 66 Preiswerte Kundenschnittstellen definieren Friedman und Furey als low-touch-channels, welche sich von high-touch-channels nicht nur durch ihre Kostenstruktur unterscheiden, sondern auch durch ihre geringere Interaktions-, Service- und Supportleistung. 67 Low-toch-channels sind eher als nicht-interaktive Kanäle zu verstehen, die den Kunden wenig bis keinen Service- und Support bieten (z.b. direct mail, Call Center, Internet, Kiosksysteme, etc.). 68 High-touch-channels wie Vertreter oder Filialenmitarbeiter bieten dem Kunden hingegen einen hohen Service sowie eine persönliche Beratung und werden daher als interaktive Kanäle bezeichnet. 69 Die unterschiedliche Supportleistung der Kanäle führt dazu, dass lowtouch-channels primär bei einfachen Produkten angewendet werden sollten, während komplexe Produkte vorzugsweise über high-touch-channels vertrieben bzw. unterstützt werden sollten. 70 Nebst der Produktart, den Serviceleistungen eines Kanals sowie den Transaktionskosten gibt es weitere Faktoren, die einen Einfluss auf die Kanalplanung haben können. Diese werden nun anhand eines möglichen Vorgehensmodells näher betrachtet Vorgehensmodell Das Vorgehen zur Gestaltung einer Multi-Channel-Struktur kann auf verschiedenste Arten erfolgen. Grundsätzlich ist zu bestimmen, welche Funktionen ein Kanal übernehmen soll, bzw. ob er Marketing-, Verkaufs-, oder After-Sales-Aktivitäten ausführen soll. Des Weiteren muss ein Mehrkanalsystem an die Erfordernisse der entsprechenden Branche sowie an die Produkte und Leistungen des Unternehmens angepasst werden. Im Rahmen einer Absatzkanalplanung für Finanzdienstleistungsunternehmen haben Gronover et al. ein spezifisches Vorgehensmodell in Zusammenarbeit mit der St. Galler Kantonalbank (SGKB) entwickelt. Dabei werden wie in Abbildung 3 66 Vgl. Friedman/Furey, 2003, S Vgl. Ebenda, S Vgl. Ebenda, S Vgl. Ebenda, S Vgl. Ebenda, S. 44.

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