PMI Integrationsprozesse erfolgreich managen Unser Beratungsansatz

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1 PMI Integrationsprozesse erfolgreich managen Unser Beratungsansatz Hamburg, Dezember

2 Inhalt Seite A. Globale M&A Aktivitäten weiterhin auf hohem Niveau M&A- Integrationsprozesse werden immer komplexer 3 B. Den Integrationsprozess erfolgreich managen Herausforderungen und Erfolgsfaktoren 7 C. Unser Projektansatz das integrative Unternehmenskonzept schnell und nachhaltig umsetzen 11 C.1 Unternehmenskonzept Integration von Strategie, Geschäftsmodell und Geschäftssystem 14 C.2 Masterplan Vorbereitung, Timing und inhaltliche Ausgestaltung des Integrationsprozesses 29 C.3 Programmmanagement Ganzheitliche Steuerung des komplexen Integrationsvorhabens 32 D. Unsere Expertise und Referenzen 41 2

3 A. Globale M&A Aktivitäten weiterhin auf hohem Niveau M&A- Integrationsprozesse werden immer komplexer 3

4 Das M&A-Transaktionsvolumen liegt weiter auf hohem Niveau insbesondere in Westeuropa Weltweites M&A Transaktionsvolumen [US$ Mio.] Prog. = West Europa = Nordamerika = Übrige Welt Quelle: Thomson Financial 4

5 Das globale M&A Wachstum in 2006 wurde primär von den Branchen Financial Services, Energie sowie Healthcare getragen Branchenverteilung - Weltweites M&A Transaktionsvolumen 2005/06 [US$ Mio.] Financial services Pharma & healthcare High technology Real estate Consumer products & services FMCG Energy & chemicals Industrials Materials Telco Retail Government & agencies = 2005 = 2006 Quelle: Thomson Financial 5

6 Integration von M&A wird zunehmend komplexer Internationaler Fokus, innovative Geschäfts- und Wertschöpfungsmodelle Aktuelle Tendenzen der globalen M&A Aktivitäten Veränderte Merger-Struktur Finanzielle Rahmenbedingungen Profitables Wachstum als Imperativ Überwiegender Anteil strategischer Investoren (62% in 2006) 1) Steigende Komplexität der Fusionen und Übernahmen Zunehmende Internationalität (Cross Border) Wertschöpfungsstufen-übergreifend Geschäftsmodellinnovationen Sinkende Akquisitionsprämien in Europa (von 43% in 1999 auf 27% in 2006) 1) Weiterhin (vergleichsweise) niedrige Marktzinsen Hohe Unternehmensgewinne und Liquidität Aktienkurse und KGVs auf 'gesundem' Niveau Grenzen des organischen Wachstums in gesättigten Heimatmärkten Anhaltender Globalisierungs- und Konsolidierungsdruck Druck und Renditeanforderungen der Kapitalmärkte und Anteilseigner 1) Quelle: Thomson Financial 6

7 B. Den Integrationsprozess erfolgreich managen Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und Projektansatz 7

8 Komplexe Rahmenbedingungen für Integrationen Straffer methodischer Ansatz und Programmmanagement notwendig Rahmenbedingungen PMI Prozess Komplexität & Ganzheitlichkeit Cross Border, viele Regionen und Standorte Integration von Geschäftsmodellen, Funktionen, Prozessen, Systemen Implementierung auf Unternehmens-, Regions- und Länderebene Scope reicht von Strategie bis hin zu operativen Maßnahmen Hohe Anzahl Stakeholder und Prozessbeteiligte Einbindung und Steuerung von Tax, Audit, Legal, Consulting, Investment Banking Firms, etc. Befriedigung der Interessen von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Aktionären, Financial Community, lokalen Standortvertretern, etc. Struktur Methodik Speed Expertise Steuerung Hohe Dynamik Bindung von Schlüssel-Mitarbeitern Mitarbeiter-Moral und Produktivität Kundenzufriedenheit und -Bindung Frühzeitige Realisierung von Wertzuwächsen Legislativer Rahmen Gesellschafts-, Aktien-, Kartell- und Arbeitsrecht, Steuern, Finanzen, Corporate Governance 8

9 Geschwindigkeit ist entscheidend je später die Synergie- Realisierung, desto geringer der Barwert der erzielten Effekte Beispiel Dynamik: Geschwindigkeit der Synergierealisierung Erforderliche Synergien p.a. zur Deckung einer 30%igen Akquisitionsprämie 1) SYNERGIE-EFFEKTE P.A. IN % DES STAND-ALONE-WERTS 17, ,5 10 7,5 5 ZEITDRUCK 15,2 11,9 9,5 5,4 7,8 6, Erforderliche Synergieeffekte Deckungslücke durch zu langsame Synergierealisierung 3-6% erzielbare Synergieeffekte 2) JAHR DER SYNERGIEFREISETZUNG NACH AKQUISITION 1) Bei angenommener Discount-Rate von 12,5% 2) Z.B. Synergien von Mio. EUR bei einem Dealvolumen von 1 Mrd. EUR 9

10 Wesentliche Erfolgsfaktoren beachten Stringentes Vorgehen und klare Vorgaben sicherstellen Klare Vision/ Strategie Kurzfristig neue Vision entwickeln (Geschäftsmodell, Strukturen) Roadmap/Masterplan definieren (Rahmenbedingungenschaffen) Top-Down-Ziele vorgeben (aber plausibel!) Schnelle Realisierbarkeit Controlling-Fähigkeit Realisierung der Synergien Schnelle Strategiedetaillierung Integrierte Geschäftskonzepte (Marketing, Vertrieb, Service,...) Ableitung Prozesse/ Strukturen Management/ Mitarbeiter einbinden Gezielte Kommunikation Umfassender- Transformationsprozess Arbeitsfähigkeit im neuen Unternehmen ("Tag 1") absichern Kulturelle Integration Top-downapproach Klare Prioritäten Ergebnisorientiert Eindeutige Ziele/ Vorgaben Komplexität reduzieren Einfordern von Ergebnissen/ Monitoring Straffes Management/ Timing Inhaltliches Coachen 10

11 C. Unser Projektansatz das integrierte Unternehmenskonzept schnell und nachhaltig umsetzen 11

12 Vor diesem Hintergrund ist ein stringenter, umfassender und gleichzeitig pragmatischer Ansatz für die PMI erforderlich Programmansatz Drei Kernbausteine der PMI 1. Unternehmenskonzept Integration von Strategie, Geschäftsmodell und -system Strategie und Geschäftsmodell Geschäftssystem Prozesse, Funktionen und Systeme Integration der Unternehmenskulturen Heben von Wertpotentialen 2. Masterplan Vorbereitung, Timing und inhaltliche Ausgestaltung des Integrationsprozesses Verschmelzungspfad Kartell-, Aktien-, Gesellschafts-, Steuerund Arbeitsrechtliche Voraussetzungen Steuerliche und Finanzierungsthemen Grundsätzlicher PMI Zeitstrahl Interne und externe Meilesteine Detaillierter Masterplan und Prozess Ergebnisse & Meilensteine (Details) Phasen je Integrationsmodul 3. Programmmanagement Ganzheitliche Steuerung des komplexen Integrationsvorhabens Professionelle Programmorganisation Straffes Programm- und Umsetzungsmanagement Einfordern und Monitoren von Synergien/Wertsteigerungspotentialen Change Management und Kommunikation 12

13 Die inhaltlichen Eckpunkte des PMI-Prozesses werden schrittweise vorbereitet grundsätzliches Vorgehensmodell PMI Phasen und Phasenergebnisse [Auswahl] PHASE 0 "Pre-Signing Preps" PHASE 1 Grobkonzept PHASE 2 Feinkonzept PHASE 3 Implementierung Businessplan NewCo inkl.grobe Synergieabschätzung Aufbau Integrations- Teams Definition von Prozess- und Inhalt-Rollen Definition von Deliverables und Meilensteinen Wesentl. Eckpunkte der Fusion sind (grob) geklärt und entscheidungsfähig vorbereitet Unternehmerische Logik Akquisitionsgremien vs. mögliche Integration Eckpunkte zukünftiger Organisation Festlegung zukünftiger Top-Manager (insb. zukünftiger CEO) Feinkonzept umfassend plausibilisiert und konkretisiert Bewertung ist festgelegt Synergien sind hinterlegt Organisation ausgestaltet und dimensioniert Shareholder und Öffentlichkeit sind informiert Hürden sind geklärt/ beseitigt (Kartellamt etc.) Der operative Start ist vollständig vorbereitet Personaltransfer Neue Strukturen/ Prozesse implementiert Informationsaktivitäten laufen auf breiter Front an Die juristische Verschmelzung ist festgelegt Die Synergierealisierung kann mit dem Closing starten! Die weitere Detaillierung ist vorbereitet Die weitere Integration ist durchgeplant Signing 13

14 C.1 Unternehmenskonzept Integration von Strategie, Geschäftsmodell und Geschäftssystem 14

15 Das Unternehmenskonzept dient als Blueprint der NewCo Strategie, Geschäftssystem, Kultur und Wertpotential klar definieren UNTERNEHMENSKONZEPT 1 Strategie und Geschäftsmodell 2 Geschäftssystem 3 Unternehmens- Kultur 4 Wertpotenzial Ziel Zukünftige strategische Positionierung und Geschäftsansatz der NewCo in überzeugender Equity Story beschreiben Prozesse, Funktionen und Systeme des integrierten Unternehmens ausgestalten und Umsetzungsplanung vorbereiten Unterschiedliche Führungs- und Unternehmenskulturen aufnehmen und gemeinsame Leitkultur entwickeln Stand alone-potenziale heben und gemeinsame Synergien realisieren Bausteine Strategische Positionierung und Portfolio Geschäftsmodell Wertschöpfung Internationaler Footprint Equity Story Prozessintegration Kernprozesse Verantwortlichkeiten Funktionsintegration Struktur/ Governance Ressourcen Systemintegration Analyse der Unternehmenskulturen Mobilisierung Kulturelle Integration und Change Management Kommunikation Identifikation der Wertpotentiale (Stand Alone und Synergien) Zentrale Stellhebel Grober Business Case Methodik der Synergierealisierung 15

16 1 STRATEGIE UND GESCHÄFTSMODELL Strategie und Geschäftsmodell Positionierung und Geschäftsansatz festlegen und in überzeugender Equity Story beschreiben STRATEGIEBAUSTEINE KERNFRAGEN A B C D Strategische Positionierung und Portfolio Geschäftsmodell Wertschöpfung Internationaler Footprint Worin besteht das strategische Unternehmensziel und welche strategischen Geschäftsfelder werden bearbeitet (Portfolio)? Welche Wettbewerbsstrategie wird verfolgt? Welches Leistungsangebot wird für welche Kunden über welche Kanäle angeboten (Marktbearbeitungskonzept)? Worin bestehen Value Proposition und die Alleinstellungsmerkmale? Welche Kernkompetenzen besitzt das neue Unternehmen? Wie stark ist die Wertschöpfungsbreite und tiefe in den jeweiligen Segmenten ausgeprägt? Wie ist das Unternehmen in den jeweiligen Märkten aufgestellt (Produktion, Administration, Vertrieb)? E Equity Story Welche zentralen Fakten untermauern die Attraktivität der NewCo als attraktives Investment (z.b. Wachstums- und Wertpotentiale, Wettbewerbsvorteile, Positionierung)? Source: Team analysis 16

17 1 STRATEGIE UND GESCHÄFTSMODELL Ein strategischer Plan für die NewCo setzt auf Bereichsebene auf, wird Top- Down heruntergebrochen und Bottom-Up detailliert Logik der strategischen Planung Strategiedimensionen TOP DOWN Strategische Kernthemen BOTTOM UP Top-Down Definition Ziele & Strategie Bottom-Up Detaillierung Ziele und Strategie Definition der strategischen Kernziele Detaillierung und Quantifizierung der Zielsetzung: Realisierung von werthaltigem Wachstum Realisierung einer wettbewerbsfähigen Rendite Segmentstrategien Struktur, Organisation & Systeme Segmentstrategien Definition der Zielmärkte und Segmente Segmentspezifische Definition der Positionierung und des USP zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen der Geschäfts- und Vertragsmodelle sowie der Wertschöpfungstiefe und breite des Marken- und Produktportfolios, der Marketing- und Netzwerkstrategie zur optimalen Marktbearbeitung Strategie-Ebene Prozesse & Kosten Geschäftsmodell-Ebene Geschäftsmodell Gestaltung effizienter Strukturen, Systeme und Prozesse Schaffung und Absicherung operativer Effizienz 17

18 2 GESCHÄFTSSYSTEM Harmonisierung der Geschäftssysteme Prozesse, Funktionen und Systeme integrieren/neu ausrichten ELEMENTE GESCHÄFTSSYSTEM KERNFRAGEN A B C Prozessintegration Funktionsintegration Systemintegration Welches sind die Kernprozesse und wie werden sie ausgestaltet? Wie werden Verantwortlichkeiten den Prozessphasen zugewiesen? Wie lassen sich diese in Prozessmodell und Masterplan abbilden? Welche Prozess-spezifischen "Day 1" Anforderungen müssen erfüllt sein? In welcher Organisationsform wird das Unternehmen aufgestellt? Funktionen, Sparten, Stablinie oder Matrix? Holding (welche Steuerungstiefe)? Welcher Zentralisierungsgrad und wie viele Hierarchieebenen sind optimal? Wie erfolgen Personaldimensionierung und transfer? Wie sind die Entscheidungsstrukturen beschaffen (Governance)? Welche Legaleinheiten sind erforderlich? Wie ist die optimale Standort-Struktur aufgebaut? Welche Funktions-spezifischen "Day 1" Anforderungen müssen erfüllt sein? Wie ist das Zielmodell beschaffen bzgl. Infrastruktur, IT Architektur, Netzwerk, Systeme, Applikationen, Support und Wartung? Wie werden Rahmenkontrakte und Service Level Agreements ausgestaltet? Welche System-spezifischen "Day 1" Anforderungen bzgl. Systemintegration und - harmonisierung müssen erfüllt sein? 18

19 2 GESCHÄFTSSYSTEM Die Herstellung der Day 1 Readiness aller Funktionen stellt das wichtigste Kurzfrist-Ziel der Integration dar und besitzt Priorität Anforderungen der jeweiligen Interessensgruppen Klassifizierung der Anforderungen Kunden Auftragsmanag ement "Korrekte und effiziente Bestellungen" Vertrieb und Service "Ein Ansprechpartner" Wertversprechen "Angebot, Preis, Auslieferung" Mitarbeiter HR Management "Die richtigen Leute für die richtigen Jobs" Ausrichtung auf Führung "Ein Ansprechpartner" Kommunikation "Einheitliche Botschaft an die Mitarbeiter" Shareholder Ergebnisse "Vergleichbar oder besser als unter vorheriger Führung" Reporting "Zeitnah, akkurat und ohne Überraschungen " Synergien "Bedeutsamer und positiver Einfluss auf EPS" Kumulative % des Aufwands Grundlage für künftige Arbeit Geringere Komplexität Verlässliches Timing und Ergebnisse Tag 1 Höhere Komplexität Weniger Sicherheit bezüglich Meilensteine und Ergebnisse Längerer Zeitrahmen Tage 2-90 Langfristige Anforderungen (bis zu 36 Monaten) Zeit Fokus auf die Anforderungen am Tag 1 Aufgrund begrenzter Ressourcen gilt es am Tag 1 den Fokus auf die wichtigsten Anforderungen für das operative Geschäft zu richten Die anfängliche Anforderungs-Liste muss reduziert werden bis nur die wichtigsten Aufgaben für Tag 1 bestehen bleiben 19

20 Quelle: Roland Berger Übersicht Struktur Ziel-Gesellschaft Migration der Organisationseinhe it - Überleitung zum Ziel aus IST-Orga nis ation Seite 1 Übersicht Struktur Ziel-Gesellschaft Zielorganisation: Migration der Organisationseinhe it - Überleitung zum Ziel aus IST-Orga nis ation Ziel-MAK per Zie l-mak per Gesel lsch Seite aft: 1 Übersicht HDI-Gerling Industrie Struktur Versi chziel-gesellschaft eru ng AG 1,5 MAK 1,5 MAK Vorstandsressort: Vorstand Feu er/tv/k und Geschäftsfel d Industri e Zielorganisation: Migration der Organisationseinhe it - Überleitung zum Ziel aus IST-Orga nis ation Ziel-MAK per Zie l-mak per Arbeitsgrupp e: IC3PC6 Gesel lsch Seite aft: 1 Übersicht HDI-Gerling Industrie Struktur Versi chziel-gesellschaft eru ng AG 1,5 MAK 1,5 MAK Stand ort(e): Hanno ver Vorstandsressort: Vorstand Feu er/tv/k und Geschäftsfel d Industri e OE: Zielorganisation: Migration der Organisationseinhe it - Überleitung zum Ziel aus IST-Orga nis ation Y145 - Fe uer Vertrag/UW Ausland (1. Führungs-/Berichtsebene) Ziel-MAK per Zie l-mak per Arbeitsgrupp e: IC3PC6 Gesel lsch Seite aft: 1 Übersicht HDI-Gerling Industrie Struktur Versi chziel-gesellschaft eru ng AG 1,5 MAK 1,5 MAK Stand ort(e): Hanno ver IST Vorstandsressort: Migration Vorstand der FeuOrganisationseinhe er/tv/k und Geschäftsfel it - Überleitung d Industri e zum Ziel aus IST-Orga nis ation OE: Zielorganisation: Aufgabenübernahme/MAK im Y145 Fokus - Fe uer pervertrag/uw Ausland (1. Führungs-/Berichtsebene) Ziel-MAK per Zie l-mak per Arbeitsgrupp e: IC3PC6 Gesel lsch Seite aft: 1 Übersicht HDI-Gerling Industrie Struktur Versi chziel-gesellschaft eru ng AG 1,5 IST-MAK der IST-MAK 1,5im MAK Gesellschaft Stand ort(e): Hanno Vorstandsresso ver IST rt Organisationseinhe it Standort IST-OE Fokus der Ziel -OE Vorstandsressort: Vorstand Feu er/tv/k und Geschäftsfel d Industri e OE: Zielorganisation: Migration der Organisationseinheit - Überleitung zum Ziel aus IST-Organisation Gerling Al Aufgabenübernahme/MAK lgemeine Versi che ru ngs-ag Y145 im Fokus Prop - Feerty uer per -Vertrag/UW Eng ineering Ausland (Zagel ) (1. Führungs-/Berichtsebene) Ziel-MAK per Zie l-mak per Arbeitsgrupp e: IC3PC6 IP Property Operations - Admi n. Köln 7,9 davon 1,0 Gesel lsch Seite aft: 1 Übersicht HDI-Gerling Industrie Struktur Versi chziel-gesellschaft eru ng AG 1,5 IST-MAK der IST-MAK 1,5 immak Gerling Al Gesellschaft lgemeine Versi che Stand ru ngs-ag ort(e): Prop erty Hanno -Vorstandsresso Eng ver ineering (Zagel rt ) MM2 Property Organisationseinhe - Lei tung it Köln Standort 2,0 IST-OE davon Fokus1,0 IST Vorstandsressort: der Ziel -OE Migration der FeuOrganisationseinhe er/tv/k und Geschäftsfel it - Überleitung d Industri e zum Ziel aus IST-Orga nis ation OE: Zielorganisation: Y145 - Fe uer Vertrag/UW Ausland (1. Führungs-/Berichtsebene) Ziel-MAK per Ziel-MAK per Gerling Al Aufgabenübernahme/MAK lgemeine Versi che Arbeitsgrupp ru ngs-ag ime: Fokus Prop erty IC3PC6 per - Eng ineering (Zagel ) IP Property Operations - Admi n. Köln Summe 9,9 davon 7,9 davon2,0 1,0 Gesel lschaft: Seite 1 Übersicht HDI-Gerli ng Industri Struktur e Versicherung Ziel-Gesellschaft AG 1,5 IST-MAK der IST-MAK 1,5im MAK Gerling Al Gesellschaft lgemeine Versi che Stand ru ngs-ag ort(e): Prop erty Hanno -Vorstandsresso Eng ver ineering (Zagel rt ) MM2 Property Organisationseinhe - Lei tung it Köln Standort 2,0 IST-OE davon Fokus1,0 IST Vorstandsressort: Migration dder Feuer/TV/K Organisationseinhe und Geschäftsfeld it - Überleitung Indu strie zum Ziel aus IST-Orga nis ation der Ziel -OE ZIEL OE: Zielorganisation: Y145 - Fe uer Vertrag/UW Ausland (1. Führungs-/Berichtsebene) Ziel-MAK per Zie l-mak per Gerling Al Aufgabenübernahme/MAK lgemeine Versi che Arbeitsg ru ngs-ag ru ppe: im Fokus Prop erty IC3PC6 per - Eng ineering (Zagel ) IP Property Operations - Admi n. Köln Summe 9,9 davon 7,9 davon 2,0 1,0 MAK-Überlei tung und Synergi en für Ziel-OE Feuer Vertrag/UW Gesel lsch Seite Ausla aft: 1 nd HDI-Gerling Industrie Versi ch eru ng AG 1,5 IST-MAK der IST-MAK 1,5 immak Gerling Al Gesellschaft lgemeine Versi che Stan ru ngs-ag dort(e): Prop erty Han- Vorstandsresso nover Eng ineering (Zagel ) MM2 Property - Lei tung Köln 2,0 davon 1,0 IST Vorstandsressort: ZIEL IST-MAK i m Feu rt er/tv/k und Synergi Geschäftsfel Organisationseinhe e bi s d Industri Ziel -MAK e it Standort IST-OE Fokus der Ziel -OE per Syne rg ie b is Zi el-mak per OE: Zielorganisation: Ziel-MAK per Zie l-mak per Ziel-Sta ndort Gerling Al Aufgabenübernahme/MAK lgemeine Versi che Arbeitsgrupp ru ngs-ag Fo im Y145 e: Fokus - Prop der Feuer erty IC3PC6 Ziel-OE pervertra - Eng g/uw Ausland ineering (Zagel (1. Fü hru ngs-/berichtseben ) IP Property Operations e) - Admi n Köln Summe ,9 davon 7,9 davon2,0 Gesel lsch aft: HDI-Gerling Industrie Versi ch eru ng AG 1,5 1,0 MAK-Überlei tung und Synergi en für Ziel-OE Feuer Vertrag/UW Ausla nd IST-MAK der IST-MAK 1,5 immak Gerling Al lgemeine Versi che ru ngs-ag Prop erty - Eng ineering (Zagel ) MM2 Property - Lei tung Köln 2,0 davon 1,0 Köln Gesellschaft Stand ort(e): Hanno Vorstandsresso ver IST Vorstandsressort: 2 IST-MAK,0 Feu rt er/tv/k i m -2,0 und Geschäftsfel Organisationseinhe d Industri Synergi e bi s Ziel 0,0 e it -MAK per 0,0 Standort Syne rg ie b is Zi 0,0 IST-OE Fokus der Ziel -OE ZIEL OE: Y145 - Fe uer Vertrag/UW Ausland (1. Führungs-/Berichtsebene) el-mak per Han nove rziel-sta ndort Gerling Al Aufgabenüberna lgemeine Versi che Arbeitsgrupp hme/mak ru ngs-ag Fo ime: Fokus Prop 0 der,0 erty IC3PC6 Ziel-OE per - Eng ineering 05 (Zagel 1, ) IP Property1,5 Operations Admi n. 0, Köln Summe ,5 9,9 davon 7,9 davon 2,0 1,0 MAK-Überlei tung und Gerling Synergi Al lgemeine en für Ziel-OE Versi che Feuer ru ngs-ag Vertrag/UWProp Ausla erty nd IST-MAK der IST-MAK im Stand ort(e): Hanno - Eng ver ineering (Zagel ) MM2 Property - Lei tung Köln 2,0 davon 1,0 Gesamt Köln Gesellschaft IST Vorstandsressort 2,0 2 IST-MAK,0 i m -0,5-2,0 Organ isati onse Synergi e bi s 1,5 Ziel 0,0 inheit -MAK per 0,0 Syne 0,0 Stan dort rg ie b is 1,5 Zi 0 el-mak,0 IST-OE Fokus der Ziel -OE ZIEL OE: Y145 - Fe uer Vertrag/UW Ausland (1. Führungs-/Berichtsebene) per Han nove Ziel-Sta r ndort Gerling Allgemeine Aufgabenübernahme/MAK Versicherungs-AG Fo imkus Fokus Property 0 der,0 Ziel-OE per Enginee ri ng (Zagel) 1, IP Pro perty 1,5 Operati ons - Admin. 0, Köln Summe ,5 9,9 davon 7,9 davon2,0 1,0 IST-MAK der IST-MAK im Gesamtsynergiepotenzial MAK-Überlei tung und Gerling Synergi Allgemeine en für Ziel-OE Feuer Vertrag/UW Ausla nd Gesellschaft -0,5 MAK Gesamt Köln IST Versicherungs-AG Property -Vorstandsresso Enginee ri ng (Zagel) rt MM2 Prop Organisationseinhe erty - Leitung it Köln Standort 2,0 IST-OE davon Fokus1,0 der Ziel -OE 2,0 2 IST-MAK,0 i m -0,5-2,0 Synergi e bi s 1,5 Ziel 0,0 -MAK per 0,0 0,0 Syne rg ie b is 1,5 Zi 0,0 ZIEL el-mak per Han nove rziel-sta ndort Gerling Al Aufgabenübernahme/MAK lgemeine Versi che ru ngs-ag Fo imkus Fokus Prop 0 der,0 erty Ziel-OE per Eng ineering (Zagel 1, ) IP Property1,5 Operations Admi n. 0, Köln Summe ,5 9,9 davon 7,9 davon 2,0 1,0 IST-MAK der IST-MAK im Gesamtsynergiepotenzial MAK-Überlei tung und Gerling Synergi Al en für Ziel-OE Feuer Vertrag/UW Ausla nd Gesellschaft lgemeine Versi che ru ngs-ag Prop erty -Vorstandsresso Eng ineering (Zagel rt ) MM2 Property Organisationseinhe - Lei tung it -0,5Köln MAK Standort 2,0 IST-OE davon Fokus1,0 der Ziel -OE Gesamt Köln 2,0 2 IST-MAK,0 i m -0,5-2,0 Synergi e bi s 1,5 Ziel 0,0-MAK per 0,0 Syne 0,0 rg ie b is 1,5 Zi 0 el-mak,0 ZIEL per Han nove Ziel-Sta r ndort Gerling Al lgemeine Versi che ru ngs-ag Fo kus Prop 0 der,0 erty Ziel-OE - Eng ineering (Zagel 1, ) IP Property1,5 Operations Admi n. 0, Köln Summe ,9 davon 2,0,5 7,9 davon 1,0 Gesamtsynergiepotenzial MAK-Überle itun g und Gerling Synergien Al lgemeine für ZieVersi l-oe che Feuer ru ngs-ag Vertrag/UW Prop Ausland erty - Eng ineering (Zagel ) MM2 Property - Lei tung -0,5Köln MAK 2,0 davon 1,0 Gesamt Köln ZIEL 2,0 2 IST-MAK,0 im -0,5-2,0 Synergie bis 1,5 Ziel-MAK 0,0 per 0,0 0,0 Synergi e bi s 1,5 Zie 0,0l-MAK per Han nove Ziel-Standort r Fokus0 der,0 Zie l-oe 1, , , Summe 1, ,9 davon 2,0 Gesamtsynergiepotenzial MAK-Überlei tung und Synergi en für Ziel-OE Feuer Vertrag/UW Ausla nd -0,5 MAK Gesamt Köl n ZIEL 2,0 2,0 IST-MAK i m -0,5-2,0 Synergi e bi s 1,5 Ziel 0,0-MAK per 0,0 Syne 0,0 rg ie b is 1,5 Zi 0,0 el-mak per Ha nnoverziel-sta ndort Fo kus 0,0 der Ziel-OE 1, , , , MAK-Überlei tung und Synergi en für Ziel-OE Feuer Vertrag/UW Ausla nd Gesamtsynergiepotenzial -0,5 MAK Gesamt Köln 2,0 2 IST-MAK,0 i m -0,5-2,0 Synergi e bi s 1,5 Ziel 0,0-MAK per 0,0 Syne 0,0 rg ie b is 1,5 Zi 0 el-mak,0 per Han nove Ziel-Sta r ndort Fo kus 0 der,0 Ziel-OE 1, , , ,5 Gesamtsynergiepotenzial -0,5 MAK Gesamt Köln 2,0 2,0-0,5-2,0 1,5 0,0 0,0 0,0 1,5 0,0 Han nove r 0,0 1,5 1,5 0,0 1,5 Gesamtsynergiepotenzial -0,5 MAK Gesamt 2,0-0,5 1,5 0,0 1,5 Gesamtsynergiepotenzial -0,5 MAK Quelle: Roland Berger Quelle: ICO, ICPA MUC G.ppt 6 MUC G.ppt 18 MUC G.ppt 17 2 GESCHÄFTSSYSTEM Bei den wesentlichen personalwirtschaftlichen Integrationsthemen steht Roland Berger mit umfangreicher Erfahrung zur Seite Auswahl wesentlicher personalwirtschaftlicher Integrationsthemen PERSONALWIRTSCHAFT Möglicher Zeitplan bis zur Einnahme der Zielstruktur Einhaltung des zeitlichen Rahmens abhängig von Dauer der BR-Beratungen Beschreibung Monate Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Vorstände verabschieden Hauptabteilungsstruktur mit Standorten unter Vorbehalt Beratung der Hauptabteilungsstruktur mit den Betriebsräten und ihrem betriebswirtschaftlichen Berater sowie den Leitendenvertretern Ggf. außerordentliche Sitzungen von Verbandssammlung und der Aufsichtsräte des VU1 und des VU2 Stellenausschreibung F1 Auswahlverfahren F1 einschl. Abstimmung mit Betroffenen und Leitendenvertretern Festlegung der Strukturen auf F2- und F3-Ebene mit Standorten durch HAL in Teilprojekt Teams Gemeinsame Vorstandssitzungen zur Verabschiedung der Gesamtstruktur unter Vorbehalt Beratung der Strukturen auf Abteilungs- und Gruppenebene mit Betriebsräten sowie Abstimmung der Auswahlverfahren F2 und F3 Stellenausschreibung F2 Auswahlverfahren F2 Abstimmung des Ergebnisses mit den Betroffenen und den Betriebsräten Stellenausschreibung F3 Auswahlverfahren F3 Abstimmung des Ergebnisses mit den Betroffenen und den Betriebsräten Inkrafttreten der Zielstruktur bis Ende Februar bis bis MUSTER bis (bis ) bis bis bis bis bis Steuerung Integrationsdatenbank Planung und Steuerung des personalwirtschaftlichen Integrationsprozesses Festlegung der Verhandlungsstrategie mit dem Betriebsrat Tracking und Dokumentation aller Personalbewegungen im Projektverlauf Überführung der Mitarbeiter aus der Ist-Welt in die Ziel-Welt Hinterlegung der MAK-Transfers und Synergien mit Beschreibungen Das Datenbank Tool konsolidiert alle relevanten Mitarbeiterinformaionen in einer Datei Überblick Datensatz im ZOD-Excel-Tool MUSTER ILLUSTRATIV 3 Sozialplanausgestaltung/ Interessenausgelich Gestaltung des Sozialplans und Formulierung der Interessenausgleiche auf Basis umfangreicher Projekterfahrungen Ermittlung der Abfindungsregelungen bei betriebsbedingten Kündigungen, Vorruhestandsregelungen, Ortswechsel, Weiterbildung etc. Hochrechnung der Sozialplankosten unter Berücksichtigung unterschiedlicher Stellhebel Übersicht der Sozialplanparagraphen 1 Gegenständlicher Geltungsbereich 1) 2 Sachlicher und rechtlicher Geltungsbereich 1) 3 Persönlicher Geltungsbereich 4 Zumutbarkeit eines anderweitigen Arbeitsplatzes, sonstige Definitionen 5 Entschädigung bei Weiterarbeit auf einem geringer dotierten Arbeitsplatz 6 Leistungen bei räumlicher Veränderung des Arbeitsplatzes 7 Konzernstelle für Job-Service 8 Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaft 9 Arbeitszeitverkürzung für Mitarbeiter des Innendienstes 10 Vorruhestand 11 Abfindung 12 Altersteilzeit 13 Härtefonds 14 Ausnahmeregelung 15 Verhältnis zu anderen Ansprüchen 16 Steuern und Sozialversicherungsabgaben 17 Schlussbestimmungen MUSTER 4 5 Mitarbeiterzuordnung/ Transfer Angebotsprozess In Zusammenarbeit mit den Führungskräften Matching der Mitarbeiter auf die zukünftige Zielwelt unter Berücksichtigung der angestrebten personalwirtschaftlichen Ziele Zusätzliche Datenerhebung für anstehende Prozesse (evtl. anstehende Sozialauswahl, Angebotsprozess etc.) Management des Angebotsprozess (Betriebsübergänge, Angebote, etc.) an die Mitarbeiter auf Basis der vorgenommenen Mitarbeiterzuordnung Nutzung spezieller von RB entwickelter Drucktools zur Ermöglichung einer individualisierten Vertragstypenerstellung Quelle: Roland Berger 20

21 3 UNTERNEHMENSKULTUR Unterschiede zwischen Unternehmenskulturen aufdecken und im Rahmen eines "Cultural Change Programs" harmonisieren ELEMENTE KULTUR KERNFRAGEN A B C D Analyse der Kulturen Mobilisierung Kulturelle Integration und Change Management Kommunikation Welches sind die relevanten Parameter (Werte, Verhalten, etc.) zur Erfassung und Analyse der Unternehmenskulturen (insb. Cross Border)? Wie stark unterscheiden sich die Unternehmen in den relevanten Kulturdimensionen, welche Gemeinsamkeiten bestehen? Wie hoch ist die Verankerungstiefe und die Änderungsbereitschaft? Besitzen kulturelle Unterschiede das Potential zum Dealbreaker? Welche Mitarbeiter-Stimmungen ("emotionale Achterbahn") treten in welchen Phasen des Veränderungsprozesses auf und wie können diese adressiert und gesteuert werden? Wie kann - ausgehend von einer Top-Down Kaskadierung letztlich eine möglichst breite Mitarbeiter-Mobilisierung sichergestellt werden ("möglichst alle Mitarbeiter im Transformationsprozesses mitnehmen")? Welche Veränderungsinhlalte und Ziele sind erforderlich ("Sollen")? Wie lassen sich das nötige Commitment aufbauen und Anreize setzen ("Wollen")? Wie können Fähigkeiten erhalten und entwickelt werden ("Können")? Wie lassen sich Kulturen harmonisieren und verankern ("Dürfen")? Welche Zielgruppen müssen zu welchen Zeitpunkten welche Informationen erhalten? Wie lassen sich die umfangreichen und unterschiedlichen Informationsbedürfnisse befriedigen? 21

22 3 UNTERNEHMENSKULTUR Erfolgreiche Projektumsetzung erfordert aktive Begleitung des Veränderungsprozesses Change Management Begleitung im Veränderungsprozess Zielsetzung Typische Stimmungskurve im Veränderungsprozess Schaffung von Transparenz über den gesamten Veränderungsprozess und Information aller Beteiligter über bereits absehbare Auswirkungen Typisches Vorgehen Erfolgsfaktoren: Führung und Kommunikation Stimmung/ Einschätzung Naiver Optimismus Orientierung an Fakten Fokus Geschwindigkeit Erfolg Ermittlung der Zielgruppen sowie deren Rolle im Veränderungsprozess Erarbeitung eines Kommunikationskonzeptes und Planung der Maßnahmen und Medien Operative Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen Kommunikationscontrolling zur Überprüfung der Zielwirkung Frühe umfassende Information Unsicherheit/ Zweifel Klare Entscheidungsstrukturen Nachvollziehbares Vorgehen Übertriebener Pessimismus Vertrauen Schnelle Erfolge kommunizieren Erfolge auf andere Gebiete übertragen Zeit Quelle: Roland Berger 22

23 3 UNTERNEHMENSKULTUR Ein Kultur-Audit hilft, Praktiken und "ungeschriebene Gesetze" zu erkennen Roland Berger Kultur-Audit Tool Projektbeispiel Methodik Unternehmensprofil (Beispiel) Ziele Systematische Übersicht über die Unternehmenskultur(en) Definition von Maßnahmen zur Harmonisierung/Änderung der Kultur Einsatz als Monitoring-/Steuerungs-Tool Trifft zu 3 2 Risikofreudig Trifft zu -2-3 Risikoscheu Inhalt Umfrage zu relevanten Kulturparametern Familiär Anonym Maßnahme./ Methode Zielgruppe Quelle: Roland Berger Schriftliche Umfrage auf Basis eines strukturierten Fragebogens; persönliche Interviews zur eingehenderen Diskussion Vollständige oder vereinzelte Wiederholung der Befragung alle 3-4 Monate Repräsentativ ausgewählte Gruppe Persönliche Interviews: Führungskräfte/ Mitarbeiter Schriftliche Umfrage im Intranet: Führungskräfte und Mitarbeiter Sicher Mitarbeiter sind wichtig Sozial Systematisch Fair Erfolgreich Unsicher Mitarbeiter sind unwichtig Antisozial Chaotisch Unfair Nicht erfolgreich 23

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