Active-Sourcing proaktive Kandidatensuche und -gewinnung

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1 7 Active-Sourcing proaktive Kandidatensuche und -gewinnung Von Christian Gimbel und Kai Deininger Management Summary Veränderungen auf den Kandidatenmärkten und neue Wege der proaktiven Personalbeschaffung beschäftigen derzeit viele mittelständische Personaler. Als möglicher Ausweg wird häufig der Begriff Active-Sourcing als Lösung für vielerlei Probleme genannt und diskutiert. Im Mittelpunkt dieser Talentstrategie stehen die aktive Identifikation, persönliche Ansprache sowie der Aufbau einer dauerhaften Beziehung zu potentiellen Bewerbern. Der vorliegende Artikel bringt Ihnen anschaulich die Möglichkeiten und Grenzen dieser neuen Strategie näher. Zunächst widmen wir uns hierzu dem generellen Umgang mit verschiedenen Bewerbermärkten und den individuellen Verhaltensweisen von Kandidaten auf selbigen. Durch die Benennung von Erfolgsfaktoren erhalten Sie eine konkrete Übersicht der notwendigen Ressourcen und Investitionen, welche für den erfolgreichen Aufbau einer eigenen Active-Sourcing Strategie vonnöten sind. Im praktisch orientierten Hauptteil des Artikels skizzieren wir einen beispielhaften Sourcing Prozess, der Ihnen in detaillier Form die einzelnen Phasen aufzeigt. Wir haben uns hierbei auf die aktive Ansprache von potentiellen Talenten konzentriert, da hierbei die größten Potentiale für die Gewinnung von neuen Kandidaten bestehen. 7.1 Die Ausgangssituation Der Mittelstand sieht sich derzeit mit tiefgreifenden Veränderungen in der Rekrutierung konfrontiert. Oftmals wird in diesem Zusammenhang die Begrifflichkeit des Fachkräftemangels herangeführt. Zur Beruhigung sollte man anmerken, dass dieser Mangel in Teilen des Mittelstandes aufgrund von konjunktureller Unsicherheit und der noch nicht vollständig überstandenen Eurokrise derzeit noch nicht akut ist. Dennoch geht man davon aus, dass aus Rekrutierungssicht bereits jetzt Vorkehrungen für eine Belebung der Konjunktur getroffen werden müssen, um zum gegebenen Zeitpunkt auf eine ausreichende Anzahl potentieller Kandidaten für ausste- 129

2 Active-Sourcing proaktive Kandidatensuche und -gewinnung hende Vakanzen zurückgreifen zu können. Die globale Betrachtung des gesamten Mittelstandes täuscht hier über Probleme in bestimmten Berufsbildern, Branchen und Regionen hinweg. Vor allem in den Branchen Maschinenbau und IT bestehen seitens der Unternehmen große Schwierigkeiten und Vakanzen können mitunter nur sehr schwer besetzt werden, was im Ergebnis zu Umsatzeinbußen führt. Die Haupttreiber für eine zukünftige Verschärfung der Situation sind Auswirkungen des demografischen Wandels: Bevölkerungsentwicklung Sinkende Anzahl von Hochschulabgängern in relevanten Qualifikationsgebieten Für mittelständische Unternehmen stellt sich nun die Frage, wie man frühzeitig auf kommende Engpässe reagieren kann, um auch zukünftig Kandidaten für zu besetzende Positionen finden zu können. In diesem Zusammenhang kämpfen Unternehmen der KMU nicht nur gegen einen generellen Trend des Arbeitsmarktes, sondern befinden sich gleichfalls im direkten Wettbewerb mit großen Konzernen, welche durch millionenschwere Marketingkampagnen und hohe Löhne Arbeitnehmer für sich begeistern können. Personalverantwortliche sind sich bewusst, dass ein Umdenken aus Rekrutierungssicht notwendig ist. Vielfach sehen Sie sich aber weiterhin in alten Prozessfolgen gefangen, was dazu führt, dass anstatt eines Überdenkens der klassischen Wege weiterhin Geld vor allem in Stellenanzeigen investiert wird. Um sich den Herausforderungen der Zukunft zu stellen gilt es daher die Rolle der Recruiter zu verändern bzw. zu erweitern, Prozesse anzupassen, nachhaltige Kontakte mit Talenten zu entwickeln nicht zuletzt die Messung von Erfolgskriterien auf den Prüfstand zu stellen. Active-Sourcing kann zu allen dieser Punkten einen wichtigen Beitrag leisten. 7.2 Aktiver und passiver Kandidatenmarkt Oftmals verfügen mittelständische Unternehmen bereits über ein sehr großes Netzwerk und einen hervorragenden Ruf sowohl national als auch international. Auf den Umgang mit dem aktiven Kandidatenmarkt, also solcherlei Personen, die sich aktiv auf offene Vakanzen bewerben, sind die Firmen entsprechend gut vorbereitet und verfügen über angepasste Prozessschritte. 130

3 Aktiver und passiver Kandidatenmarkt 7 Im Hinblick auf sinkende Bewerberzahlen und einen steigenden Wettbewerb um Fachkräfte kann man sich allerdings nicht mehr ausschließlich auf bisherige Rekrutierungswege verlassen. Eine frühzeitige Investition in die Erschließung weiterer Bewerberpotentiale aus dem passiven Kandidatenmarkt ist daher vonnöten. Eine Umfrage des Business Netzwerks LinkedIn in 2011 hat ergeben, dass nahezu 80% der Arbeitnehmer dem passiven Kandidatenmarkt zuzuordnen sind. Im Gegensatz zu aktiv nach einer neuen Herausforderung suchenden Personen beinhaltet der passive Kandidatenmarkt solcherlei Arbeitnehmer, die latent auf der Suche nach einer neuen Herausforderung sind, aber nicht selbstständig nach einer neuen Arbeitsstelle suchen. Der passive Kandidatenmarkt teilt sich in drei Schwerpunktbereiche ein, die sich durch unterschiedliche Verhaltensweisen der Kandidaten auszeichnen. Für eine Rekrutierungsstrategie von tragender Bedeutung sind hierbei die von Lou Adler definierten Gruppen Tiptoer und Explorer (Adler, 2011), die einer neuen beruflichen Herausforderung prinzipiell offen gegenüber stehen, wenn diese den persönlichen Wechselmotiven entspricht. Die nachfolgende Grafik erläutert die einzelnen Gruppen und deren grundsätzliche Verhaltensweisen. Abb. 1: Aktiver und passiver Kandidatenmarkt: Ergebnisse basierend auf einer LinkedIn Studie aus dem Jahr Die Begriffe Tiptoer, Explorer, und Super Passive basieren auf Lou Adler s Early-bird Sourcing Strategy

4 Active-Sourcing proaktive Kandidatensuche und -gewinnung Active-Sourcing bedeutet nicht die Abkehr von klassischen Rekrutierungsmaßnahmen, welche nach wie vor genutzt werden. Vielmehr bedeutet es eine weitere Option, um den passiven Kandidatenmarkt, der über die klassischen Rekrutierungsstrategien kaum erreichbar ist, für die Suche nach geeigneten Fachkräften zu aktivieren. Die Studie Recruiting Trends im Mittelstand 2013 beschreibt die Thematik ActiveSourcing als eine wichtige Herausforderung in der Personalbeschaffung. Bereits heute nutzen 9,2% der befragten mittelständischen Unternehmen das Netzwerk XING, um aktiv nach Talenten zu suchen, die sich aktiv nicht mehr auf die ausgeschriebenen Vakanzen bewerben. Die Bedeutung wird in Zukunft weiter wachsen, da eine steigende Anzahl von Unternehmen durch Active-Sourcing Methoden frühzeitig in Kontakt mit potenziellen Kandidaten tritt. Für Unternehmen, welche keine entsprechenden Bemühungen unternehmen, verknappt sich die Bewerberanzahl hierdurch zusätzlich, da nur solche Kandidaten sich aktiv bewerben, die nicht bereits aktiv angesprochen wurden. 7.3 Quellen für Active-Sourcing Aktivitäten Active-Sourcing ist eine viel diskutierte Talentstrategie, welche auf einer proaktiven Ansprache von Kandidaten beruht und das Ziel verfolgt, Talente in geeigneter Form an das eigene Unternehmen zu binden. Die möglichen Sourcingquellen sind vielfältig Business-Netzworking-Plattformen (XING, LinkedIn) Obgleich das rasante Wachstum dieser Plattformen ein wenig eingebremst wurde, verfügen sie über Millionen potentielle Ansprechpartner und sollten daher in keiner Rekrutierungsstrategie fehlen. An den Active Sourcer stellen sie besondere Anforderungen, da auf den ersten Blick nicht erkennbar ist, ob der Kandidat aktiv auf der Suche nach einer neuen Herausforderung ist oder lediglich zu Netzwerkzwecken auf der Plattform aktiv ist. Lebenslaufdatenbanken (Monster, Stepstone) Die bekannten Player am Markt sind seit Jahren etabliert, sehen sich aufgrund der erstarkten Business Netzwerke aber zunehmend unter Druck im Hinblick auf sinkende Mitgliederzahlen und Überalterung des Datenbestandes. Dennoch sind die Karriereplattformen noch immer für Active Sourcer interessant, bieten Sie doch einen Zugriff auf Personen, die aktiv auf der Suche nach neuen Herausforderungen sind. Anbieter dieses Segments können als Generalpartner angesehen werden, da sie Kandidaten aller Bereiche enthalten. 132

5 Erfolgsfaktoren 7 Karrieredienste (Experteer, Placement24) Dienste in diesem Segment ähneln sehr stark den Lebenslaufdatenbanken, unterscheiden sich jedoch in ihrer ursprünglichen Form deutlich von ihnen, da sie sich auf einen bestimmten Bereich höherqualifizierter Personen beschränken. Anfangs waren entsprechende Plattformen ausschließlich Personalberatungen vorbehalten, bieten mittlerweile ihre Dienstleistungen aber auch Firmen an. Internet-/Google-Recherche Das Internet ist eine weitere Quelle für die Recherche nach qualifizierten Kandidaten. Für den Einstieg in die Welt des Active-Sourcing ist sie allerdings weniger geeignet, da sie tiefer greifende Recherchekenntnisse voraussetzt und die einzelnen Seiten keine einheitliche Struktur aufweisen. Blogs, Communities, Special-Interest-Foren und weitere Kanäle. Sie können für die Ansprache von Kandidaten genutzt werden, die sich häufig in spezfischen Foren oder anderen Interessensseiten des Internets bewegen. Wenn Sie die spezifischen Interessen einer bestimmten Gruppe identifizieren können, besteht hier ein weiterer Ansatzpunkt für eine Kommunikation. Aufgrund der Nutzung von Pseudonymen ist eine Kontaktaufnahme mitunter schwierig, sodass dieser Weg nicht für einen Einstieg in die Thematik Active-Sourcing darstellt. Talentpool bzw. interne Datenbank Im Idealfall verfügt das Unternehmen bereits über eine Datenbank von Personen, welche durch Bewerbungsprozesse, Messen oder ähnliches bereits mit dem Unternehmen in Kontakt kamen. Talentpooling ist ein zentrales Ziel des Active-Sourcing. 7.4 Erfolgsfaktoren Die Vorteile einer aktiven Sourcingstrategie liegen auf der Hand Aktualität der Kandidateninformationen Erschließung des passiven und aktiven Bewerbermarktes Nutzung von Netzwerken bzw. Verbindungen Zugriff auf tiefergehende Kandidateninformationen (bereits vor einem persönlichen Gespräch oder einer Bewerbung) Geringe Zutrittsbarrieren Kostenreduktion (bspw. weniger Aufwand für Stellenanzeigen) Größere Transparenz des Recruitingprozesses Nachhaltige Bindung von Talenten 133

6 Active-Sourcing proaktive Kandidatensuche und -gewinnung Die operative Umsetzung des Active-Sourcing ist kein Selbstläufer und verlangt Investitionen in verschiedenen Bereichen. Folgende Schwerpunkte müssen hierbei beachtet werden Budget Obgleich die Eintrittshürden als relativ gering bezeichnet werden können, benötigt man für eine effektive Umsetzung ein gewisses Budget für Setup, Betrieb und die Etablierung von Wissen in Bezug auf die Nutzung der jeweiligen Quelle. Durch den gezielten Einsatz von Active-Sourcing können Ausgaben für Personalberater eingespart werden, da man nicht mehr ausschließlich auf deren über Jahre gewachsene Netzwerke angewiesen ist. Von den Anbietern (z. B. LinkedIn) werden oft günstige Einstiegspakete angeboten, welche in ihrer Funktionalität im Gegensatz zu Premiumzugängen deutliche Einschränkungen aufweisen. Beispiele für Einschränkungen reichen von verminderten Recherche- bzw. Kontaktierungsmöglichkeiten, beschränkten Ansichtsoptionen (z. B. kein Kandidatenname) bis hin zur Verlagerung von Rekrutierungskosten auf Kandidatenseite. Allen Maßnahmen gemeinsam ist, dass sie Benutzbarkeit und Effizienz der jeweiligen Plattform deutlich einschränken. Vielfach ist daher eine effiziente Nutzung nur mit teureren Zugängen möglich, jedoch bieten sie oftmals eine günstige Einstiegsmöglichkeit, um erste Gehversuche in der Welt des ActiveSourcing zu unternehmen Manpower und Kompetenzen Für die Recherche von Talenten und die Betreuung der einzelnen Plattformen werden spezielle Recruiting-Mitarbeiter benötigt, die sich idealerweise vollumfänglich dem Thema Active-Sourcing widmen. Eine Betreuung dieses Themas durch Personal, welches bereits durch andere Aufgaben stark eingebunden ist, hat sich in der Praxis nicht als zielführend erwiesen, da oft die mit der Active-Sourcing-Tätigkeit verbundene Kommunikationsarbeit unterschätzt wird. Die Anforderungen an einen Active-Sourcer lassen sich hierbei prinzipiell in zwei Schwerpunktbereiche gliedern, die fachliche und die persönliche Qualifikation. Fachliche Qualifikationen Grundsätzlich ist die Kenntnis unterschiedlichster Suchstrategien, Herangehensweisen und Quellen (vor allem im Web 2.0) die Basis einer jeden Active-SourcingStrategie. Aufgrund der Vielzahl von Quellen und sich häufig verändernden Rah- 134

7 Erfolgsfaktoren 7 menbedingungen muss dieses Wissen ständig erweitert und auf aktuellem Stand gehalten werden. Das Know-how über wirtschaftliche Zusammenhänge, Hierarchieebenen und grundsätzliche Positionsinhalte ist essentiell. Nur so können Vakanzen ganzheitlich verstanden werden und die Anforderungen der Position in zielführende Suchanfragen umgesetzt werden. Neben solcherlei Methoden- und Fachkenntnis verfügen Active-Sourcer zusätzlich über umfangreiche Kenntnisse in der Beurteilung von Kandidatenprofilen im Hinblick auf die Eignung für die ausgeschriebene Vakanz. Persönliche Kompetenzen Persönlich zeichnen sich erfolgreiche Active-Sourcer durch eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit (sowohl gegenüber Kandidaten als auch internen Ansprechpartnern bzw. Abteilungen), Kontaktfreude, Neugierde und nicht zuletzt Beharrlichkeit aus. Eine generelle Affinität zu Internet und speziell sozialen Netzwerken sollte vorhanden sein Guidelines Trotz einfacher Nutzung der Portale sind spezifische Abläufe und eine Definition der beteiligten Rollen bzw. Akteure sowie deren Zusammenspiel notwendig, um eine differenzierte und durchgängige Betreuung des Kandidaten zu gewährleisten. Idealerweise sind diese für Active-Sourcing gültigen Verfahrensweisen mit denen anderer Rekrutierungswegen verzahnt, um eine sinnvolle Ergänzung darzustellen. Einheitliche Kommunikationsinhalte, gleichzeitiger Start mit anderweitigen Rekrutierungsbemühungen und eine einheitliche Präsentation der Arbeitgebermarke auf allen Kanälen sorgen in diesem Zusammenhang für eine zielgerichtete Vorgehensweise. Kandidaten, die über Active-Sourcing gewonnen wurden, setzen einen besonderen Umgang voraus, da sie aktiv vom Unternehmen auf eine Vakanz angesprochen wurden und hierdurch bereits eine gesteigerte Erwartungshaltung bezüglich der weiteren Betreuung im Bewerbungsprozess geweckt wurde. Eine gute Betreuung setzt voraus, dass alle Akteure (vom Recruiter bis hin zur Fachabteilung) mit diesem Rekrutierungsweg umzugehen wissen. 135

8 Active-Sourcing proaktive Kandidatensuche und -gewinnung Technologie Ein spezielles IT-System unterstützt den Prozess der Suche, um unnötige Mehrarbeit und Missverständnisse zwischen den Beteiligten zu verhindern. Solche Systeme werden häufig unter der Bezeichnung Applicant-Traking-System (ATS) zusammengefasst. Geeignete Systeme erfüllen hierbei folgende Anforderungen. Effizientes Projektmanagement für den Gesamtprozess Einzelne Vakanzen werden hierdurch zielgerichtet bearbeitet und zu jeder Zeit ist der aktuelle Projektstatus und die daran beteiligten Personen übersichtlich dargestellt. Umfangreiche Kandidatenverwaltung Neben den Stammdaten eines Kandidaten und seinen Unterlagen (Lebenslauf, Zeugnisse etc.) wird auch die gesamte Kommunikation zentral abgelegt. Metadaten, die bei der Erfassung eingetragen werden, dienen als wertvolle Information für zukünftige Projekte. Suchfunktion Für eine zielgerichtete Suche im System nach Kandidaten, mit denen man bereits in Kontakt war, ist eine leistungsfähige Suchfunktion wichtig. Gesicherte Datenhaltung Die persönlichen Daten und Unterlagen von Kandidaten unterliegen aus datenschutzrechtlicher Sicht einem hohen Schutzinteresse, welches durch adäquate Schutzmechanismen gewährleistet sein muss. Automatisierung von Standardvorgängen Manuelle Tätigkeiten können in geeigneter Weise durch das System automatisiert werden und entlasten die Mitarbeiter. Beispiele hierfür sind Nutzung von Vorlagen für den Versand von s Erstellung von Reports und Statistiken automatische Erfassung von Kandidatenunterlagen Integration in bestehende IT-Landschaft Im Personalbereich sind oftmals bereits umfassende IT-Systeme in Verwendung. Eine Integration verhindert die Schaffung von Insellösungen. Hierzu sollte die Lösung Schnittstellen anbieten, mindestens dem Nutzer aber den strukturierten Import- und Export von Daten ermöglichen. 136

9 Erfolgsfaktoren Zeit Vielfach dauert es eine lange Zeit, bis neue Rekrutierungswege vollständig etabliert sind und erste Erfolge damit verbucht werden können. Active-Sourcing bietet den Vorteil, dass Stück für Stück an einer ganzheitlichen Strategie gearbeitet werden kann. Für den Active Sourcer besteht so die Möglichkeit zunächst mit einigen wenigen Quellen zu starten und diese nach und nach zu erweitern. Erste Erfolge können so bereits nach kurzer Zeit mit einzelnen Suchprojekten realisiert werden. Der Aufbau eines Talentpools stellt im Bezug auf den Zeithorizont stellt eine langjährige Herausforderung dar. Der Aufbau und die Pflege von Active-Sourcing-Quellen und allen voran die Betreuung der Kontakte benötigt allerdings ein nicht zu vernachlässigendes Zeitbudget. Obgleich die Wege zum Kandidaten zunächst kurz erscheinen, muss dieser unter Umständen auch im Nachgang einer Konversation weiterhin betreut werden. Active-Sourcing beruht auf der direkten Kommunikation zwischen Unternehmen und potentiellem Kandidaten. Im Gegensatz zu klassischen Stellenanzeigen und anderen Rekrutierungswegen verfügt der Kandidat somit über einen unmittelbaren Zugang zu einem Ansprechpartner, um sich über den aktuellen Status zu informieren auch über das eigentliche Rekrutierungsverfahren hinaus. Durch die Vernetzung in sozialen Netzwerken nimmt jeder Teilnehmer zusätzlich eine Multiplikatorrolle an, kann also positive und negative Erfahrungen direkt weitergeben Erfolgskontrolle Eine erfolgreiche Implementierung setzt neben den voran genannten Aspekten auch eine stetige Kontrolle und Überprüfung der genutzten Quellen und Tools voraus. Im Internet gibt es mittlerweile unzählige Rekrutierungsportale und Anbieter, welche Lösungen im Bereich Active-Sourcing anbieten nicht alle sind als zielführend einzustufen, da es ihnen an Nutzern oder einem leichten Zugang zu potentiellen Kandidaten mangelt. Durch eine stete Kontrolle können so unnötige Investitionen vermieden werden. Beispiele für sinnvolle Untersuchungsgrößen sind Anzahl und Qualität der potentiellen Kandidaten Zielgruppenkonformität Kosten-Nutzen Verhältnis Kontaktierungsmöglichkeiten Beurteilung der Usability 137

10 Active-Sourcing proaktive Kandidatensuche und -gewinnung Externer Support Aufgrund der voran genannten Investitionen stellt sich für viele Unternehmen die Frage, ob eine Zusammenarbeit mit einem spezialisierten, externen Partner ebenfalls einen zielführenden Weg darstellen kann. Die Unterstützung kann hierbei auf verschiedenen Ebenen erfolgen und reicht von der Erarbeitung einer Recrui tingstrategie, Auswahl von IT-Systemen über das Training eigener Mitarbeiter bis hin zur Auslagerung großer Teile des Active-Sourcing Prozesses. Interne oder externe Lösung beide Wege bieten Vorteile. Vorteile einer internen Lösung Vorteile einer externen Lösung Volle Kontrolle über den gesamten Rekrutierungsprozess Direkte Einstiegsmöglichkeit in die Thematik Active-Sourcing Aufbau eines eigenen Talentpools / Netzwerkes, da auch Kandidaten weiterverfolgt werden können, die ein generelles Interesse am Unternehmen haben Kosteneffizienz, da kein Personal für den Sourcing Prozess eingestellt, qualifiziert und vorgehalten werden muss Schaffung von internem Know-how Schnelligkeit durch abgestimmte Prozesse, IT Systeme und qualifiziertes Personal seitens des Dienstleisters Konsistente Vermittlung von Unternehmenswerten Zugriff auf ein breiteres Quellenspektrum Keine Zwischenstationen, sondern direkter Kontakt zum potentiellen Arbeitgeber Rückgriff auf den Talentpool des Dienstleisters, den selbiger im eigenen Interesse stetig ausbaut Erfahrung des Dienstleisters im Hinblick auf die Wahl der Quellen und Sourcing-Wege Wenn Sie sich für die Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister entschieden haben, ist es wichtig, dass Sie klare Schnittstellen definieren und für eine konsistente Weiterbetreuung des Kandidaten im eigenen Unternehmen garantieren. Vielfach sind die Prozesse im Unternehmen noch auf die ausschließliche Verarbeitung von Bewerbungen ausgerichtet, was das Active-Sourcing behindern kann. Um Ihnen die einzelnen Stufen des Active-Sourcing anschaulich näherzubringen, widmen wir uns im nächsten Abschnitt den einzelnen Prozessphasen, die sich in mehreren hundert Active-Sourcing Projekten bewährt haben. 138

11 Die prozessuale Umsetzung Die prozessuale Umsetzung Im Nachfolgenden möchten wir Ihnen einen beispielhaften Active-Sourcing-Prozess skizzieren, der sich in diversen Projekten bewährt hat. Es ist hierbei unerheblich, ob alle Rekrutierungsschritte von eigenen Mitarbeitern durchgeführt oder partiell von externen Dienstleistern übernommen werden Briefing Zu Beginn einer jeden Suche steht ein dediziertes Briefing, um die wesentlichen Aspekte der Position und deren Rahmenbedingungen zu diskutieren. Idealerweise nehmen an dieser Besprechung alle Beteiligten des Rekrutierungsprozesses teil (mindestens Active Sourcer, Personalmanager und Fachvorgesetzer), um unterschiedliche Ansichten und Vorstellungen bereits im Vorfeld der Suche auszu schließen Zusammenfassung der Gesprächsergebnisse Alle wichtigen Aspekte werden anschließend in einem Dokument zusammengefasst, um die Basis der weiteren Arbeit zu bestimmen. Ziel ist es, eine übersichtliche und konsistente Zusammenfassung der Vakanz und deren Anforderungen an geeignete Kandidaten zu bilden. Idealerweise werden solcherlei Zusammenfassungen immer nach einem einheitlichen Schema erstellt, sodass ein routinierter Umgang mit selbigen garantiert wird. In der Praxis hat es sich bewährt, eine listenähnliche Form für die Zusammenfassung zu wählen, da diese einen schnellen Überblick und gleichzeitig eine bessere Platznutzung ermöglicht als eine Beschreibung im Fließtext. Als Hilfestellung für die Erstellung einer eigenen Zusammenfassung skizzieren wir Ihnen im Anhang dieses Artikels die einzelnen Schwerpunkte, die berücksichtigt werden sollten Auswahl geeigneter Kanäle Um eine möglichst breite Kandidatenbasis erschließen zu können stehen für den Active-Sourcing Prozess verschiedenste Quellen zur Verfügung. Nicht alle Quellen sind für jede Vakanz relevant, sodass die Festlegung einer Suchstrategie späteren Mehraufwand bei der Suche sinnvoll vermeiden kann. Gleichzeitig kann durch eine zielgerichtete Auswahl von Rekrutierungswegen ebenfalls Budget gespart 139

12 Active-Sourcing proaktive Kandidatensuche und -gewinnung werden, wenn exklusive, kostenpflichtige Experten-Netzwerke nicht gebucht werden müssen Recherche und Auswahl Wurden die Quellen im vorherigen Prozessschritt ausgewählt, beginnt nun eine der wichtigsten Phasen im gesamten Prozess, da dieser alle nachfolgenden Schritte beeinflusst und mitunter unnötigen Mehraufwand nach sich zieht. Der Rechercheprozess folgt den Phasen, die aus informationswissenschaftlicher Sicht für nahezu jede Recherche gelten. Vorbereitung Ausarbeitung der Suchstrategie; Definition der Suchbegriffe Recherche auf der Plattform Freitextsuche (Boolesche Operatoren verwenden); Selektion anhand von Kategorien; erste Sichtung der Ergebnisse; Auswahl von Kandidaten, die man kontaktieren möchte; etc. Nacharbeit Sichtung und Auswertung, Speicherung zur späteren Verwendung Achten Sie darauf, dass die Suchstrategie niemals ein starres Konstrukt ist. Nehmen Sie Informationen, die Sie in den Kandidatenprofilen finden als Anhaltspunkt für weitere Suchen. Die Kombination von Suchbegriffen bei der Suche nach neuen Talenten ist essentiell, da es bei der Anlage eines Profils bspw. in sozialen Netzwerken nur rudimentäre Vorschriften gibt und jede Person sich in einer individuellen Form präsentieren kann. Wenn Sie bei einer Anfrage zu viele Treffer erhalten, können Sie durch die Kombination mit weiteren Suchbegriffen die Treffermenge begrenzen. Bedenken Sie hierbei aber, dass eine starke Einschränkung zu viele Kandidaten aus der Ergebnismenge ausschließen kann. Viele Personaler nehmen an, dass Personen Dinge nicht beherrschen, die im Profil fehlen ein gravierender Trugschluss. Kandidatenprofile, die über Active-Sourcing Quellen recherchiert wurden, sind niemals als vollständige Bewerbungsunterlagen für eine bestimmte Vakanz zu sehen, sondern markieren einen ersten Anhaltspunkt für die grundsätzliche Eignung eines Kandidaten. Für eine tiefer gehende Beurteilung ist die Kontaktaufnahme unerlässlich. 140

13 Die prozessuale Umsetzung Ansprache Die in der Recherchephase gewonnenen Profile werden in der anschließenden Projektphase direkt kontaktiert, um deren Interesse an einer neuen Herausforderung bzw. den gegenwärtigen Status zu erfragen. In sozialen Medien jedweder Form kann man in diesem Zusammenhang nicht generell davon ausgehen, dass alle Informationen aktuell oder korrekt sind. Für die Ansprache stehen, in Abhängigkeit zur Quelle und den dort enthaltenen Daten, unterschiedliche Kommunikationskanäle (u. a. , Mobilfunknummer etc.) zur Verfügung. In jedem Fall gilt es bei der Ansprache eines jeden Kandidaten die Herkunft seines Profils zu beachten Kandidaten in sozialen Netzwerken sind nicht unbedingt an einer neuen Herausforderung interessiert, Kandidaten in Lebenslaufdatenbanken hingegen schon. Mit einer geeigneten Ansprache gelingt es hier, auch wenn keine direkten Wechselambitionen vorhanden sind, nachhaltiges Interesse für das Unternehmen in der Zukunft zu wecken. Eine beispielhafte Anfrage kann wie folgt aussehen: Muster: Kandidatenanfrage Sehr geehrter Herr Meier, für meinen Klienten ein renommiertes, international agierendes Dienstleistungs unternehmen mit ca. 300 Mitarbeitern suche ich derzeit einen Leiter Personal (m/w) für die Zentrale in Düsseldorf. Als Generalist verantworten Sie die komplette Personalarbeit, die Sie gemeinsam mit Ihrem sechsköpfigen Team operativ wie strategisch weiterentwickeln. Als fachlich breit aufgestellter stv. Personalleiter in einem Dienstleistungsunternehmen passt Ihr Profil ausgezeichnet zu den Anforderungen meines Klienten. An einem ersten Kontakt bin ich sehr interessiert. Wann und wie kann ich Sie erreichen? Mit freundlichen Grüßen vom Main an die Ruhr Christian Gimbel christian.gimbel@eurosearch.de 069/ Sofern der Kandidat Interesse an der ausgeschriebenen Vakanz zeigt, können bereits in einem ersten telefonischen Gespräch wichtige Rahmenbedingungen und Anforderungen besprochen werden. Ein direkter Austausch gibt der jeweiligen 141

14 Active-Sourcing proaktive Kandidatensuche und -gewinnung Person das Gefühl ernst genommen zu werden und stärkt das Image des Arbeitgebers bereits im ersten Gespräch. Bei allen telefonischen Interviews wird in diesem Zusammenhang darauf geachtet, dass diese lediglich eine Brücke zum späteren Fachgespräch bilden. Zumeist ist der Recruiter nicht der spätere Fachvorgesetzte, sodass individuelle Anforderungen des selbigen nur unzureichend weitergegeben werden könnten. Daher dient das (mitunter kurze) Erstgespräch als Brücke zum späteren Vorstellungsgespräch mit Beteiligten der Fachabteilung und soll das Interesse des Kandidaten am weiteren Bewerbungsprozess wecken bzw. die grundsätzliche Eignung für die Position klären. Vor allem geht es hier um den Aufbau einer wertschätzenden Beziehung zum Kandidaten. Diese Beziehung ist im Zweifel so fair und tragfähig zu gestalten, dass ein passiver Kandidat selbst ein zweites Mal angesprochen werden kann, ohne sich davon genervt zu fühlen. Nur so können langfristige Talentpools gedacht und aufgebaut werden Verarbeitung der Bewerbungsunterlagen Im Idealfall zeigt der Kandidat sich interessiert an der Vakanz und möchte seine Bewerbungsunterlagen für eine Bewerbung zur Verfügung stellen. Das Übermittlungsverfahren ist hierbei optimalerweise an die Präferenzen von Kandidaten anzupassen: Die große Mehrheit bevorzugt die einfache Übermittlung ihrer Unterlagen via (vgl. Bewerbungspraxis 2013). Da das Unternehmen aktiv auf den Kandidaten zugekommen ist, werden umständliche Bewerbungswege als negativ und wenig wertschätzend aufgefasst. Informieren Sie den Kandidaten bereits zu diesem Zeitpunkt, wie es nach der Übermittlung der Unterlagen weitergehen wird und wer seine Unterlagen erhält. Diese Transparenz sorgt für steigendes Vertrauen beim Kandidaten und zeugt von Professionalität Überleitung von Interessenten an einen Fachgesprächspartner Stellen Sie im nächsten Schritt sicher, dass die Fachabteilung die Unterlagen zeitnah erhält und bearbeitet. Sofern keine Rückmeldung erfolgt, ist der Active-Sourcer angehalten, den Fortschritt weiter zu forcieren oder gegebenenfalls den Kandidaten über eine Verzögerung zu informieren. Auch wenn Bewerbungsprozesse sich durch verschiedene Umstände verlängern können, treffen Sie so eine gewisse Vorsorge gegen eine Absage seitens des Kandidaten. 142

15 Die prozessuale Umsetzung Persönliches Interview, Einstellung oder Absage Persönliche Vorstellungsgespräche werden meist direkt seitens des Fachbereichs durchgeführt. Durch den vorangegangenen Prozess ist dem Kandidaten die Vakanz bereits grundlegend erläutert worden. Hierdurch können die Gespräche deutlich differenzierter und zielgerichteter geführt werden, da der Kandidat sich besser darauf vorbereiten konnte. Wichtig ist, dass die Informationen im Interview sich mit den im Vorgespräch seitens des Active-Sourcers genannten Details decken (siehe Briefing weiter oben). Für den Kandidaten ist es wenig verständlich, wenn seitens der Fachabteilung überraschend andere Anforderungen oder Rahmenbedingungen genannt werden. Das Ergebnis des Interviews wird dem Active-Sourcer unmittelbar im Anschluss übermittelt, damit dieser stets über den aktuellen Status informiert ist Talentpooling und nachhaltige Betreuung Active-Sourcing bedeutet neben der direkten Suche nach Talenten auch immer den Aufbau eines eigenen Talentpools. Sofern der Kandidat also von grundsätzlichem Interesse für eine Anstellung im Unternehmen ist, sollte er in einem geeigneten IT System hinterlegt werden. Dies ermöglicht es, zu einem späteren Zeitpunkt wieder auf ihn zukommen zu können. Im Idealfall führt dies zu einem Kandidatenpool, welcher es dem Unternehmen, welches Active-Sourcing betreibt ermöglicht, deutlich weniger Stellenanzeigen schalten und Interviews führen zu müssen. Abb. 2: Active-Sourcing: Beteiligte der einzelnen Prozessschritte 143

16 Active-Sourcing proaktive Kandidatensuche und -gewinnung 7.6 Ausblick Konzerne und mittelständige Unternehmen sehen sich mit den gleichen Herausforderungen in der Rekrutierung konfrontiert. Sie suchen derzeit Wege, um Kandidaten aktiv auf eine Vakanz hinzuweisen und diese bereits im Vorfeld einer Bewerbung für das Unternehmen zu interessieren. Auf breiter Front, auch bei mittelständischen Unternehmen, werden derzeit eigene Kapazitäten für Active-Sourcing Maßnahmen seitens der Unternehmen aufgebaut, um frühzeitig auf die Veränderungen des Kandidatenmarktes zu reagieren. Es ist davon auszugehen, dass jene Mittelständler, welche auch zukünftig komplett auf Active-Sourcing Elemente verzichten, auf Dauer kaum noch Top-Kandidaten in den Engpass-Profilen wie bspw. im Engineering werden rekrutieren können. Die zentralen Herausforderungen und Treiber einer zukünftigen Entwicklung sind hierbei: 1. Erweiterung der Rekrutierungswege Durch den Einsatz von Active-Sourcing besteht der Rekrutierungsprozess für eine Vakanz nicht mehr nur aus der schlichten Bearbeitung von Bewerbungseingängen, sondern beginnt in einem wesentlich früheren Stadium. Hier steht das Erwecken von Interesse für das Unternehmen im Fokus. Bereits heute gibt es durch Messen, Hochschulkooperationen etc. unzählige Ansatzpunkte für eine erste Kontaktaufnahme mit dem Kandidaten. Die Herausforderung der Zukunft ist eine sinnvolle Verzahnung der einzelnen Ansätze zu einer Gesamtstrategie mit dem Ziel eines zentralen Talentpools. Folglich kommt der Betreuung von Kontakten sowie der Schaffung von Netzwerken in der Zukunft eine immer größere Bedeutung zu. 2. Vernetzung von HR-Know-how Active-Sourcing hat einen gravierenden Einfluss auf die bestehenden HR Bereiche, da es die Verzahnung verschiedenster Disziplinen erfordert. Im Idealfall sind alle Einheiten in soweit aufeinander abgestimmt, dass eine konsistente Betreuung von Talenten auf allen Ebenen erfolgen kann. Der Vorteil für mittelständische Unternehmen besteht hierbei darin, dass HR Einheiten deutlich kleiner sind als die großer Konzerne. So ist ein direkter Austausch zwischen den einzelnen Kompetenzträgern oftmals einfacher zu realisieren. 3. Individuelles Candidate-Targeting Klassische Rekrutierungswege, welche sich häufig durch einen zielgruppenspezifischen Fokus auszeichnen, werden zunehmend durch personenspezifische Ansätze abgelöst werden. Diese Wege der individuellen Ansprache entsprechen gleichzeitig dem veränderten Bewerberverhalten. Kandidaten legen zunehmend einen gesteigerten Wert auf eine individuelle Betreuung mit nachhaltiger Kommunikation. Positiv wird wahrgenommen, wer sich bei der 144

17 Ausblick 7 Kontaktaufnahme an gewisse Regeln hält. Das massenweise Anschreiben von potentiellen Talenten ohne einen konkreten Ansatzpunkt verärgert viele Kandidaten und kann das Image (und damit den Rekrutierungserfolg) eines Unternehmens innerhalb kürzester Zeit negativ beeinflussen. 4. Weiterentwicklung der technologischen Rahmenbedingungen Die technologische Entwicklung schreitet weiterhin rasant voran und bietet immer neue Möglichkeiten, um mit Talenten in Kontakt zu kommen. Die Innova tionszeiten werden immer kürzer und erste digitale Netzwerke verlieren bereits wieder an Bedeutung oder verschwinden gänzlich vom Markt, wenn Mitglieder das Interesse an Ihnen verloren haben. Die Herausforderung für Unternehmen ist es, technologische Trends rechtzeitig zu erkennen und sinnvoll in die Gesamtstrategie einzubinden. Plattformbetreiber forcieren derzeit aktiv den Bedarf von Active Sourcern und versuchen die Interessen von Arbeitgebern und Talenten in Einklang zu bringen. Literatur Adler, Lou; (2011). LinkedIn Hiring Survey Whitepaper (WWW-Seite, Stand: ). Internet: (Zugriff: ) siehe ergänzend auch: passive-candidates-accelerate/ (Zugriff: ) Weitzel, Tim; Eckhardt, Andreas; Laumer, Sven; Stetten, Alexander von, Maier, Christian (2013): Recruiting Trends Hg. Von Monster Worldwide Deutschland GmbH, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Goethe-Universität Frankfurt am Main; Centre of Human Resources Information Systems CHRIS Weitzel, Tim; Eckhardt, Andreas; Laumer, Sven; Stetten, Alexander von, Maier, Christian (2012): Recruiting Trends Hg. Von Monster Worldwide Deutschland GmbH, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Goethe-Universität Frankfurt am Main; Centre of Human Resources Information Systems CHRIS Weitzel, Tim; Eckhardt, Andreas; Laumer, Sven; Stetten, Alexander von, Maier, Christian (2013): Bewerbungspraxis 2013 Eine empirische Studie mit über Stellensuchenden und Karriereinteressierten im Internet; Hg. Von Monster Worldwide Deutschland GmbH, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Goethe-Universität Frankfurt am Main; Centre of Human Resources Information Systems CHRIS Weitzel, Tim; Eckhardt, Andreas; Laumer, Sven; Stetten, Alexander von, Maier, Christian (2012): Bewerbungspraxis 2012 Eine empirische Studie mit über Stellensuchenden und Karriereinteressierten im Internet. Von Monster Worldwide Deutschland GmbH, Otto-Friedrich-Universität Bamberg; Goethe-Universität Frankfurt am Main; Centre of Human Resources Information Systems CHRIS 145

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