Die Wirkungen des Outsorcings von Personalfunktionen ein Überblick über Aussagen verschiedener theoretischer Ansätze

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1 Arbeitspapier 9 Februar 2005 Die Wirkungen des Outsorcings von Personalfunktionen ein Überblick über Aussagen verschiedener theoretischer Ansätze Dorothea Alewell/Katrin Bähring/Kirsten Thommes Sonderforschungsbereich 580 Teilprojekt B5

2 1 Die Wirkungen des Outsourcings von Personalfunktionen ein Überblick über Aussagen verschiedener theoretischer Ansätze Dorothea Alewell/Katrin Bähring/Kirsten Thommes 1 Zusammenfassung: Der vorliegende Artikel leistet einen Beitrag zur Entwicklung einer umfassenden Theorie der Wirkungen eines Outsourcings von Personalfunktionen. Aufbauend auf den in der Literatur dominierenden Ansätzen zur Behandlung von Outsourcing- Fragestellungen wie den kostenrechnerischen Verfahren, dem Transaktionskostenansatz und dem ressourcenbasierten Ansatz werden weitere theoretische Ansätze zu Arbeitsteilungsfragen auf ihre Aussagen zu den Wirkungen eines Outsourcings von Personalfunktionen untersucht. Anschließend werden die Ansätze auf ihr Verhältnis zueinander beleuchtet. Im letzten Schritt werden dann alle beleuchteten Theorien eklektisch zusammengefügt, so dass ein umfassendes Wirkungsset des Outsourcings von Personalfunktionen hergeleitet werden kann. 1 Alle AutorInnen arbeiten am Lehrstuhl für ABWL, insbesondere Personalwirtschaft und Organisation an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-Schiller-Universität Jena sowie im Sonderforschungsbereich 580/Teilprojekt B5 der Universitäten Jena und Halle. Kontakt über: Prof. Dr. Dorothea Alewell, FSU Jena, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Jena,

3 2 Die Wirkungen des Outsourcings von Personalfunktionen ein Überblick über Aussagen verschiedener theoretischer Ansätze Dorothea Alewell/Katrin Bähring/Kirsten Thommes 1. Einleitung Das Outsourcing betrieblicher Teilfunktionen wird schon seit längerer Zeit intensiv in der betriebswirtschaftlichen Literatur diskutiert. Aufbauend auf der Arbeit von Coase 1937 entwickelte sich die Transaktionskostentheorie als einer der zentralen Ansätze zur Analyse von Eigenfertigungs-Fremdbezugsentscheidungen. 2 Daneben werden auch klassische betriebswirtschaftliche Kostenvergleichsrechnungen 3 sowie Ansätze des Strategischen Managements verwendet. Insbesondere in den 90er Jahren erlebte das Thema eine Renaissance. Diese wurde initiiert durch die Diskussion um das Paradigma der neuen Dezentralisation 4 und den aus der Unternehmensberatungspraxis stammenden Empfehlungen zur Konzentration auf Kernkompetenzen. Nachdem zunächst insbesondere der IT-Bereich im Mittelpunkt der betrieblichen und wissenschaftlichen Überlegungen stand, hat diese Diskussion nunmehr auch den Personalbereich erfasst. Empirisch ist zu beobachten, dass eine ganze Reihe von Personaldienstleistungen - als unternehmensexterne Alternativen zur unternehmensinternen Personalarbeit auf dem Markt angeboten werden. Hierzu zählen neben fast schon klassischen Dienstleistungsangeboten - wie der Lohn- und Gehaltsabrechnung, der Zeitarbeit oder der Personalberatung bzw. dem Executive Search - auch andere, weniger bekannte oder weniger verbreitete Leistungen, vom Outplacement, Management on Site oder Interimsmanagement bis hin zur kompletten Übernahme der gesamten Personalarbeit durch Dienstleister. Das grundsätzliche Potenzial, Teile der Personalarbeit oder sogar die gesamte Personalarbeit auszulagern, besteht daher in der Praxis. Ob und nach welchen Entscheidungskriterien bzw. auf der Basis welcher erwarteten oder tatsächlichen Wirkungen Outsourcing-Entscheidungen im Personalbereich in den Unternehmen getroffen werden oder werden sollten, ist eine komplexe, durch die Forschung bisher nicht zufrieden stellend beantwortete Fragestellung. Der bisher erreichte Forschungsstand ist noch vergleichsweise ernüchternd. Matiaske/Mellewigt (2002) fassen den bis 2001 erreichten Stand der deutschsprachigen 2 Vgl. insbesondere die Arbeiten von Coase (1937), Williamson/Wachter/Harris (1975) Williamson (1990), sowie Picot/Reichwald/Wigand (1996). 3 Vgl. zusammenfassend Vosberg (2003). 4 Drumm (1996), S. 7.

4 3 betriebswirtschaftlichen Forschung zu Eigenfertigungs-Fremdbezugs-Entscheidungen zusammen und kommen zu der Schlussfolgerung, dass den insgesamt untersuchten 100 Beiträgen mit wenigen Ausnahmen überwiegend sowohl eine theoretische Fundierung als auch die Formulierung von Hypothesen und deren analytisch-statistische Prüfung fehlt. Mellewigt/Kabst (2003) ergänzen diesen Überblick durch eine Auswertung von 24 US-amerikanischen Zeitschriften für den gleichen Zeitraum ( ). Sie identifizieren 86 Studien zum Thema Outsourcing, die sie überwiegend als theoretisch und/oder empirisch fundiert einschätzen. Sowohl für den deutsch- als auch für den englischsprachigen Bereich gilt jedoch, dass sich ein großer Teil der Arbeiten auf den IT-Bereich bezieht. Arbeiten zum Personalbereich sind derzeit noch eher selten. 5 In fast allen Arbeiten liegt zudem eine starke Konzentration auf (Transaktions-)Kostenaspekte oder den Schutz von Kernkompetenzen und strategischen Ressourcen vor. Andere Nutzendifferenzen zwischen eigen erstellten und fremd bezogenen Leistungen werden überwiegend ausgeblendet. Trotz der offensichtlichen Bezüge zu Arbeitsteilungsfragen werden die unterschiedlichen Aussagen aus der Literatur zu den vielfältigen positiven und negativen Wirkungen und Konsequenzen verschiedener Formen der Arbeitsteilung 6 bisher kaum systematisch einbezogen. Daher fehlt ein theoretisch begründetes, umfassendes Wirkungsraster, welches diese insgesamt erzielbaren Wirkungen beinhaltet. Im Folgenden gilt es somit, aus vorliegenden theoretischen Ansätzen die mit einem HR- Outsourcing erzielbaren Wirkungen theoretisch abzuleiten. Dazu werden bestehende Theorieansätze im folgenden Abschnitt 2 hinsichtlich ihrer Implikationen zu den durch HR-Outsourcing erzielbaren Wirkungen für Unternehmen untersucht. Wir beginnen dabei mit den Wirkungskategorien, die in der vorliegenden Literatur bereits häufiger angesprochen werden und arbeiten uns zu solchen Wirkungskategorien vor, die bisher weniger ausführlich behandelt werden. Anschließend werden die Theorieansätze in Abschnitt 3 auf ihr Verhältnis zueinander beleuchtet, um ihre Implikationen sodann in Abschnitt 4 in einem umfassenden Wirkungsraster zusammenzufügen. Abschließend zeigen wir die sich aus den einzelnen Ansätzen ergebende Vorgehensweise beim Outsourcing von (Teilen der) Personalarbeit auf und betrachten die sich theoretisch ergebenden Wirkungen kurz hinsichtlich ihrer praktischen Relevanz. 5 Vgl. Aubert/Rivard/Patry (1996), Ang/Cummings (1997), Poppo/Zenger (1998), Klaas/McClendon/Gainey (1999 und 2001), Meckl (1999), Matiaske/Kabst (2001), Mellewigt/Kabst (2003), Vosberg (2003), Lawler et al. (2004). 6 Vgl. zu einem kurzen Überblick Alewell (2004).

5 4 2. Wirkungen des Fremdbezugs personalwirtschaftlicher Leistungen Überlegungen auf der Basis verschiedener theoretischer Ansätze Der Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen kann gegenüber der Eigenfertigung verschiedene Wirkungen entfalten. Wie bereits erwähnt, dominieren in der gängigen Literatur überwiegend Kosten- und Flexibilitätsaspekte die Diskussion um eine Nachfrage nach Personaldienstleistungen. 7 Diese Sichtweise greift jedoch zu kurz, da die Fremdbezugsentscheidung als eine Entscheidung über die zwischenbetriebliche Arbeitsteilung potenziell durch sehr heterogene, vielfältige Wirkungen gekennzeichnet sein kann Klassische Kostenrechnung Die kostensenkende Wirkung einer Alternative Eigenerstellung oder Fremdbezug einer (personalwirtschaftlichen) Leistung wird im Rahmen von kostenrechnerischen Ansätzen anhand eines statischen Vergleichs relevanter Kostendaten ermittelt. Hierbei werden den Vollkosten des Fremdbezugs die entscheidungsrelevanten (Produktions- )Kosten der Eigenerstellung gegenüber gestellt. 8 Sofern das Outsourcing auf eine langfristige Aufgabenteilung zwischen Unternehmen und Anbietern abzielt, sind bei der Entscheidung über einen geplanten Fremdbezug der Personalfunktionen auch die Kostendaten aus langfristigen Entscheidungen heranzuziehen. Ein vorrangiges Motiv für den externen Bezug von (Personal-)Dienstleistungen wird von vielen Autoren in möglichen Kostensenkungseffekten gesehen. 9 Die Gesamtkosten pro Einheit der Dienstleistung können bei einem Fremdbezug potenziell sinken, wenn der Personaldienstleister durch Spezialisierungs- und Größeneffekte economies of scale geltend machen kann und diese (partiell) an seine Kunden weitergibt. Ein Unternehmen kann vom Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen ferner erwarten, durch die Nutzung günstigerer tarifvertraglicher Regelungen des externen Dienstleisters potenziell 7 Vgl. zu ausführlichen Übersichten bzw. Darstellungen und kritischen Würdigungen solcher Ansätze etwa Meckl (1999), Klaas/McClendon/Gainey (1999 und 2001), Matiaske/Kabst (2002 und 2003), Vosberg (2003), Alewell/Bähring/Canis/Thommes (2005). 8 Vgl. Vosberg (2003), S. 24. Bei kurzfristigen Entscheidungen und der Existenz von Leerkapazitäten sind lediglich die variablen Kosten der Eigenfertigung entscheidungsrelevant, wohingegen bei Vollauslastung der vorhandenen Produktionskapazitäten zusätzlich engpassspezifische Opportunitätskosten zu berücksichtigen sind. Umfangreicher wird die Kostenrechnung im Fall langfristiger Entscheidungen. Dort sind zusätzlich die kurzfristig fixen, aber langfristig variablen Kosten in das kostenrechnerische Kalkül mit einzubeziehen. Ferner ist der Anteil der Gemeinkosten an den jeweiligen Leistungen im Rahmen einer Gemeinkostenrechnung zu bestimmen, vgl. auch Männel (1996), S. 149.

6 5 Personalkosten einzusparen 10 oder erwartete Kosten aus einer Haftung für Fehler, Gerichtsprozesse etc. zu verringern. Beispielsweise trägt der Arbeitgeber bei der Nachfrage nach Zeitarbeit direkt 11 keine Arbeitgeberrisiken für eine fehlerhafte Abführung von Sozialversicherungsbeiträgen der einzelnen Zeitarbeitnehmer oder aus Kündigungsschutzprozessen. Auch kann die Einschaltung eines Personalberaters dem Unternehmen dahingehend nützlich sein, dass erwartete Kosten aus Gerichtsprozessen niedriger sind, indem der Headhunter selber dafür haftet, ob und wie bei Dritten angestellte Arbeitskräfte legal am Arbeitsplatz angesprochen werden dürfen. Allerdings steht diesen potenziell positiven Kosteneffekten entgegen, dass der Dienstleister mit seinem Angebot Gewinne erwirtschaften will bzw. muss, die als Gewinnaufschläge in seine Preiskalkulation eingehen. Je nach Wettbewerbsintensität zwischen den Dienstleistern und der Höhe ihrer Kostenvorteile können die Gewinnaufschläge die economies of scale überkompensieren. Die Wirkungen des Fremdbezugs auf die Gesamtkosten sind also uneindeutig. Ein zweiter wichtiger Kosteneffekt ist die Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten. Durch die Nachfrage nach Personaldienstleistungen können Fixkosten für das nachfragende Unternehmen entfallen, wenn es eine eigene Personalabteilung gar nicht oder nicht in der gleichen Größe aufbauen muss oder in anderen Unternehmensbereichen auf Festeinstellungen zugunsten des Einsatzes von externen Mitarbeitern verzichten kann. Solche Effekte können insbesondere auftreten, wenn das nachfragende Unternehmen sehr klein ist oder bestimmte Leistungsbedarfe nur selten anfallen, so dass bei Eigenerstellung möglicherweise ein Teilbarkeitsproblem hinsichtlich der die Leistungen erstellenden Ressourcen auftritt. Schließlich könnten Opportunitätskosten als weitere Kostenkategorie eine Rolle spielen. So kann es einem Unternehmen durch die Einschaltung eines Personaldienstleisters z.b. erst möglich sein, bestimmte Aufträge anzunehmen. Entgangene Gewinne aufgrund einer zu geringen Personaldecke bei Eigenerstellung müssten dann als Opportunitätskosten in das Kostenkalkül einfließen. 9 Vgl. Heinzl (1992), S. 47, Männel (1996), S. 149, Meckl (1999), S Matiaske/Mellewigt (2002), S. 646, sprechen in diesem Zusammenhang von der Nutzung von Kostenvorteilen basierend auf Branchenarbitrage. Vgl. auch Benkenstein (1994), S Seit Inkrafttreten des Gleichbehandlungsgrundsatzes ist die Nutzung dieser Branchenarbitrage in der Arbeitnehmerüberlassung nur noch bedingt, nämlich unter der Prämisse eines gültigen Zeitarbeitstarifvertrages, legal möglich. 11 Solche Risiken fallen aber sehr wohl an, wenn auf Seiten des Verleihers keine wirksame Erlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassung vorliegt.

7 6 Eine weitere indirekte Kostenwirkung stellt die Kalkulierbarkeit der Kosten (von Teilen) der Personalarbeit dar. Es ist für Unternehmen häufig schwierig, die Kosten der internen Leistungserstellung bei der Personalarbeit korrekt zu erfassen. Durch den Fremdbezug einer Leistung sind die Kosten aufgrund der Vereinbarung eines expliziten Preises besser kalkulierbar. Soll z.b. Personal beschafft werden, so ist es für Unternehmen schwer zu kalkulieren, wie teuer die Personalbeschaffung sein wird. Für die meisten Unternehmen ist vorab kaum zu bestimmen, wie aufwändig es sein wird, einen geeigneten Bewerberpool zu generieren, insbesondere dann, wenn der betroffene Teilarbeitsmarkt für das Unternehmen unbekannt und intransparent ist. Bei der Beauftragung eines externen Dienstleisters dagegen wird ein fixer Preis der Beschaffung vorab per Kontrakt fixiert, so dass die Kosten feststehen und somit auch kalkulierbar sind. Laut Bruch (1998) werden Entscheidungen in Unternehmen oft nur auf der Basis kurzfristiger Kostendaten getroffen, was ihrer Meinung nach dazu führt, dass die interne Leistungserstellung systematisch bevorzugt wird. 12 Genau an diesem Aspekt setzt auch die häufigste Kritik an den kostenrechnerischen Ansätzen an: Die anteiligen Gemeinkosten der internen Leistungserstellung werden mit mehr oder weniger willkürlich geschlüsselten Zuschlagssätzen ermittelt. 13 Diese Zuschlagssätze werden unter anderem auf der Basis unternehmensspezifischer Charakteristika bestimmt. Da sich Unternehmen hinsichtlich ihrer Rahmenbedingungen unterscheiden, ist es schwierig, generell konkrete Empfehlungen zu geben. Der kostenrechnerische Ansatz liefert dennoch den entscheidenden Beitrag zur Erklärung des Sets an monetären Wirkungen, das Unternehmen bei der Auslagerung erwarten können, da diverse reale Kostenkategorien angesprochen werden. Diese beziehen sich auf die mit der Leistungserstellung direkt verbundenen monetären Wirkungen, wie z.b. die (erwartete) Fixkostenbelastung durch die Variabilisierung von Fixkosten. Durch die Fixkostenreduktion kann aber auch das Risiko gesenkt werden und somit die Flexibilität im Sinne einer besseren wirtschaftlichen Anpassungsfähigkeit an Umweltänderungen erhöht werden. Zudem können die Gesamtkosten pro Einheit potenziell sinken sowie die erwarteten Kosten aus einer Haftung für Fehler und Gerichtsprozesse verringert werden. Schließlich kann die Kalkulierbarkeit der Kosten durch den Fremdbezug verbessert werden, indem der Preis des Personaldienstleisters als Referenzpreis vorab 12 Vgl. Bruch (1998), S. 44. Ähnlich hierzu Vosberg (2003), S. 25f.

8 7 per Kontrakt fixiert wird und die Kosten somit ex ante feststehen und kalkulierbar sind. Gerät das nachfragende Unternehmen jedoch in eine Abhängigkeitssituation vom Dienstleister, könnten Gewinnaufschläge des Personaldienstleisters einen erheblichen Preis- bzw. Kostenbestandteil bilden. Neben diesen mit der Leistungserstellung direkt verbundenen monetären Wirkungen müssten zudem weitere Kosten, wie die Kosten des Managements der Beziehung zu dem Dienstleister als Bestandteil der Fremdbezugskosten in den Vergleich einbezogen werden, Aspekte also, die im Transaktionskostenansatz erfasst werden (vgl. Abschnitt 2.2.). Erfahrungen aus der Praxis zeigen aber, dass diese zusätzlichen Kostenbestandteile oft gar nicht oder zu niedrig angesetzt werden Transaktionskostentheorie Einen der zentralen Ansätze zur Analyse von Eigenfertigungs-Fremdbezugs- Entscheidungen bzw. Arbeitsteilungsfragen stellt die Transaktionskostentheorie dar. 15 Der zentrale Analysegegenstand ist die einzelne Transaktion, welche als Übertragung von Handlungs- und Verfügungsrechten definiert wird. 16 Bei Transaktionen fallen Kosten an, die als Transaktionskosten bezeichnet werden. Diese variieren in Abhängigkeit vom jeweils gewählten institutionellen Arrangement und in Abhängigkeit von den Situationsdeterminanten wie Spezifität, Umweltunsicherheit und Häufigkeit des Bedarfs. 17 Hinsichtlich des Verhaltens der Transaktionspartner wird begrenzte Rationalität 18 und Opportunismus der Vertragspartner unterstellt. Verhaltens- und Situationsdeterminanten stehen in einem interdependenten Verhältnis zueinander. So verursacht z.b. begrenzte Rationalität gerade bei hoher Unsicherheit und/oder Komplexität der Umwelt vertragliche Probleme und Spezifität führt gerade bei potenziell opportunistischem Verhalten zu vertraglichen Schwierigkeiten. Aufgrund solcher Interdependenzen hängen die Höhe der Transaktionskosten und somit auch die relative Vorteilhaftigkeit 13 Vgl. Müller/Prangenberg (1997), S Wißkirchen (2003), S. 55, weist darauf hin, dass Transaktionskosten für die Anbahnung und Pflege der Vertragsbeziehungen mit unterschiedlichen Dienstleistern häufig bei der Kalkulation von Outsourcingprojekten unberücksichtigt bleiben und somit einer der Gründe sind, weswegen geplante Kostenreduzierungen nicht realisiert werden. 15 Vgl. insbesondere Williamson/Wachter/Harris (1975), Williamson (1990), Picot/Reichwald/Wigand (1996). 16 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S Vgl. z.b. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S Vgl. Erlei/Jost (2001), S. 41.

9 8 jeder Organisations- oder Vertragsform jeweils vom Zusammenspiel der diversen Einflussvariablen ab. 19 Die Spezifität eines Gutes oder einer Dienstleistung bestimmt sich nach deren Marktgängigkeit und ist umso höher, je größer die Wertdifferenz zwischen der erst- und der zweitbesten Verwendung der jeweiligen Ressource ist. 20 Transaktionen, die sich auf Güter oder Dienstleistungen mit niedriger Spezifität beziehen, sollten dabei über den Markt erfolgen, während solche mit hoher Spezifität transaktionskostengünstiger innerhalb hierarchischer Organisationsformen koordiniert werden. 21 Die zentrale Begründung hierfür liegt in der bilateralen Abhängigkeit, die aus Spezifität folgen kann und die bei begrenzt rationalen und opportunistischen Vertragspartnern in unsicheren und komplexen Umwelten Sicherungsmaßnahmen erfordert. Der These entsprechend haben Klaas/McClendon/Gainey (2001) empirisch festgestellt, dass Unternehmen, die in starkem Maße spezifische Personalpraktiken verwenden, mit geringerer Wahrscheinlichkeit Personaldienstleistungen beziehen als andere Unternehmen. 22 Als weitere Determinante der Eigenfertigungs-Fremdbezugs-Entscheidung spielt im Transaktionskostenansatz die Unsicherheit eine wichtige Rolle. 23 Die generelle Aussage lautet, dass ein hoher Grad an Unsicherheit zu hohen Transaktionskosten des Fremdbezugs führt und daher die Eigenerstellung begünstigt. Jedoch sind verschiedene Bestandteile der Unsicherheit mit verschiedenen Begründungen zu unterscheiden, insbesondere sind erstens Unsicherheit hinsichtlich der konkreten Bestandteile benötigter Leistungen, zweitens Unsicherheit über das Verhalten von Vertragspartnern und drittens Unsicherheit hinsichtlich des Umfangs 24 und des Zeitpunktes des Bedarfs an bekannten Leistungen zu unterscheiden. Hier ist eine kombinierte, sequentielle Analyse der verschiedenen Unsicherheitskomponenten notwendig, bei der zunächst gefragt wird, ob Unsicherheit über die konkreten Bestandteile der benötigten Leistung vorliegt. Wenn ja, empfiehlt die Transaktionskostentheorie die Eigenfertigung, weil innerhalb der Hierarchie über das Weisungsrecht eine Anpassung spezifischer Leistungsbestandteile an wechselnde Umweltbedingungen leichter umgesetzt werden kann. Besteht bezüglich der 19 Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S Vgl. Klein/Crawford/Alchian (1978). 21 Vgl. David/Han (2004), S Vgl. Klaas/McClendon/Gainey (2001), S Trotzdem bleibt deren Rolle in vielen Arbeiten ungeklärt, da nicht hinreichend genau zwischen verschiedenen Arten der Unsicherheit unterschieden wird. Vgl. auch Nienhüser (2004).

10 9 Art der benötigten Leistungen Sicherheit, schließt sich die Frage nach der Unsicherheit über das Verhalten der Vertragspartner an. Besteht verhaltensbezogene Unsicherheit gegenüber dem Vertragspartner aufgrund spezifischer Vertragsgegenstände, spricht dies eher für eine interne Erstellung dieser Leistung. Kann dagegen die Gefahr opportunistischen Verhaltens aufgrund von Wettbewerb zwischen den entsprechenden Anbietern am Markt kontrolliert werden, ist letztlich die dritte Unsicherheitskomponente relevant. Besteht Sicherheit über Umfang und Zeitpunkt des Bedarfs, sind die Transaktionskosten des Fremdbezugs niedriger als bei Unsicherheit, weil Verträge mit Dienstleistern leichter geschrieben werden können. 25 Aus dem Transaktionskostenansatz ergeben sich damit Transaktionswirkungen als eigene Wirkungskategorie bei der Eigenfertigungs-Fremdbezugsentscheidung. Diese beinhalten grob betrachtet alle Aspekte, die sich rund um den Vertragsschluss (Transaktion) mit einem Dienstleister ergeben, wie die Aufwändigkeit der Suche nach (geeigneten) Vertragspartnern, des Vertragsschlusses, der Kontrolle der durch den Vertragspartner erbrachten Qualität, der Durchsetzung der vertraglichen Ansprüche sowie einer ggf. notwendig werdenden Vertragsanpassung in der Zukunft. Eine spezielle Transaktionswirkung entsteht aus Know-how- oder Wissensflüssen, die beim Fremdbezug von Personaldienstleistungen entstehen können Wissensbasierte Ansätze Zur Erbringung von Personalarbeit muss Wissen 26 aus und über das jeweilige Unternehmen mit allgemeinem Wissen, wie Methoden-, Instrumente- oder Marktwissen, kombiniert werden. Die wissensbasierte Theorie der Unternehmung 27 postuliert zunächst stark vereinfacht, dass Leistungen immer dort erstellt werden sollten, wo das beste Wissen über den optimalen Weg der Leistungserstellung zur Verfügung steht. Hat 24 Siehe beispielhaft hierfür die Arbeiten von Klaas/McClendon/Gainey (1999 und 2001) sowie von Leiblein/Miller (2003), S Klaas/McClendon/Gainey (2001), S. 134, haben im Rahmen ihrer Studie herausgefunden, dass Firmen in unsicheren Umwelten stärker Outsourcing im Personalbereich nutzen. 25 Hier wird bereits unmittelbar ersichtlich, dass isoliert betrachtete kostenrechnerische und transaktionskostentheoretische Überlegungen zu widersprüchlichen Aussagen führen können, denn bei hoher Unsicherheit über Zeitpunkt und Umfang des Bedarfs der Art nach bekannter Leistungen wirft der Aufbau von Fixkosten für die Eigenerstellungen potenziell besondere Probleme für Unternehmen auf. Vgl. zum Verhältnis der Ansätze weiter unten. 26 Der Begriff des Wissens wird hier synonym mit dem Begriff der Kenntnisse verwendet. Unter Wissen soll die Gesamtheit der artikulierbaren und nicht artikulierbaren Kenntnisse verstanden werden. Diese Kenntnisse umfassen sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen und stützen sich dabei auf Daten und Informationen. 27 Vgl. Conner/Prahalad (1996).

11 10 der Auftraggeber einer Leistung selbst das beste Wissen zur Leistungserstellung zur Verfügung, ist es zweckmäßig, die Leistung im Unternehmen zu erstellen, da er per Weisung sowohl die Methode als auch die Vorgehensweise anordnen kann, ohne dass die Leistungsersteller selbst das notwendige Wissen akkumulieren müssen. Im Gegensatz dazu sollten Leistungen dann ausgelagert werden, wenn externe Vertragspartner, hier die Personaldienstleister, das bessere (Methoden- oder Markt)Wissen besitzen, da in diesen Fällen ein Unternehmen auf Wissen zurückgreifen kann, ohne es vorher selbst inkorporieren zu müssen. Neben der Möglichkeit, durch einen Fremdbezug die Leistung mit dem besten zur Verfügung stehenden Wissen erstellen zu können, können Unternehmen durch einen Fremdbezug weitere Auswirkungen des Wissenstransfers auf ihre Wissensbasis erwarten. So muss auf der einen Seite Wissen aus und über das jeweilige Unternehmen zu dem externen Leistungsersteller transferiert werden. Auf der anderen Seite wird Wissen vom Dienstleister in das fokale Unternehmen übermittelt. Ein Bestandteil der Entscheidung über die zwischenbetriebliche Arbeitsteilung kann daher die Frage nach den Wirkungen des Transfers von verschiedenen Wissensbestandteilen sein. Hinsichtlich der Transferierbarkeit kann zwischen explizitem und implizitem Wissen unterschieden werden. 28 Explizites Wissen ist im Gegensatz zu implizitem Wissen artikulierbar und kodifizierbar 29 und kann kostengünstig transferiert werden. Implizites Wissen kann nur in seiner konkreten Anwendung beobachtet und durch Erfahrungen bzw. learning-by-doing erworben werden. Aufgrund der schwierigeren Übertragbarkeit impliziten Wissens können bei einem derartigen Wissenstransfer sowohl hohe Übertragungskosten als auch hohe Unsicherheiten über das tatsächlich übertragene Wissen entstehen. 30 Personalfunktionen, die durch einen geringen Anteil impliziten Wissens aus und über das Unternehmen und zugleich durch einen hohen Anteil expliziten Wissens gekennzeichnet sind, verursachen bei einer Auslagerung niedrigere Wissenstransferkosten als solche, die überwiegend durch implizites Wissen gekennzeichnet sind. Daher ist die Auslagerung dieser Personalfunktionen unter dem Kriterium der Wissenstransferkosten 28 Vgl. Polanyi (1985) und Nonaka/Takeuchi (1997). 29 Vgl. Bendt (2000), S Vgl. Kogut/Zander (1992). Professionalisierungs- und Spezialisierungswirkungen könnten jedoch dahingehend eintreten, dass sowohl Sender als auch Empfänger von Wissen sich im Hinblick auf die Anwendung bestimmter Transfermedien und Kodifizierungsformen spezialisieren. Dies geschieht über

12 11 eher möglich. Ein Beispiel dafür ist die Personalbeschaffung für wenig spezialisierte Stellen, bei der Wissen über das Unternehmen nur hinsichtlich des explizierbaren Anforderungsprofils eine Rolle spielt. Trotz subjektiver Bewertungsspielräume bei der Abschätzung der Höhe der Wissenstransferkosten werden Unternehmen tendenziell personalwirtschaftliche Leistungen dann nicht auslagern, wenn zu deren Erbringung ein hoher Anteil impliziten Wissens notwendig ist und die Wissenstransferkosten hierdurch prohibitiv hoch sind. Ein Beispiel für eine solche personalwirtschaftliche Leistung ist die Personalendauswahl, da es hier auch auf die Passung des Bewerbers in das Werte- und Normensystem des Unternehmens ankommt, deren Einschätzung häufig wohl nur auf der Basis impliziten Wissens erfolgen kann. Wie oben bereits angedeutet, muss und kann bei der Nachfrage nach Personaldienstleistungen nicht nur Wissen aus und über das nachfragende Unternehmen zu dem Personaldienstleister fließen, sondern es besteht auch die Möglichkeit, dass Wissen in umgekehrter Richtung vom Dienstleister zum Nachfrager fließt. Die Möglichkeit des Lernens geht je nach den mit der personalwirtschaftlichen Leistung verbundenen Wissensstrukturen mit unterschiedlich hohen Wissenstransferkosten einher. Explizites Wissen kann auch hier zu geringeren Wissenstransferkosten übertragen werden als implizites Wissen. 31 Das nachfragende Unternehmen kann vom Personaldienstleister lernen, wenn die eigenen Mitarbeiter die Vorgehensweise des Personaldienstleisters in bestimmten Bereichen beobachten und später imitieren können oder wenn bestimmte Informationen über die Marktlage oder Bedingungen eines effizienten Instrumenteneinsatzes vom Dienstleister bei der Leistungserbringung offen gelegt werden. Hier besteht für die Dienstleister latent die Gefahr, sich selbst überflüssig zu machen. Im Rahmen von wissensbasierten Ansätzen ergibt sich somit, dass bilaterale Wissensflüsse im Sinne von Know-how-Zu- und Abflüssen relevante Wirkungskategorien des Outsourcings sein können. Auch kann Wissen in anderen Bereichen eine Rolle spielen und daher indirekt Einfluss auf z.b. Qualitätswirkungen, Transaktionswirkungen oder der Einschätzung/Kalkulierbarkeit der Kosten haben. Antizipiert das nachfragende Unternehmen beim Dienstleister z.b. ein umfangreicheres (allgemeines) Wissen, so könnte es hinsichtlich der Qualitätswirkungen des Fremdbezuges erwarten, dass sowohl Trainings- und Qualifizierungseffekte im Bereich der Wissenskodifizierung, so dass auch implizites Wissen im Zeitablauf einer kostengünstigen Kodifizierung und damit einem Transfer zugänglich wird. 31 Vgl. v. Krogh/Roos (1992), S. 22.

13 12 die Qualität der Leistung als auch die Qualität der Leistungserstellung des potenziellen Fremdbezugs besser sein können. Sofern das Outsourcing auf eine langfristige Aufgabenteilung zwischen Unternehmen und Anbietern abzielt, 32 besteht auch die Gefahr, dass das nachfragende Unternehmen durch den Fremdbezug notwendige Kenntnisse zur effizienten Erbringung seiner Personalfunktionen endgültig verliert. 33 Von besonderer Bedeutung ist dabei die Gefahr, die Anschlussfähigkeit für neues Wissen zu verlieren, so dass eine erneute Wissensakkumulation besonders schwierig und kostenintensiv wäre. Mit diesen Überlegungen sind zugleich Aspekte angesprochen, die auch in den ressourcenbasierten Ansätzen thematisiert werden Ressourcenbasierter Ansatz Die ressourcenbasierte Strategielehre versucht eine Antwort auf die Frage zu finden, wodurch Unternehmen sich unterscheiden und warum einige Unternehmen erfolgreicher sind als andere. 34 Als Ursache hierfür identifiziert sie die Heterogenität der Ressourcenbasis der Unternehmen 35 und spricht zugleich Empfehlungen über den Umgang mit unterschiedlichen Ressourcen aus. Jede Entscheidung über eine zwischenbetriebliche Arbeitsteilung impliziert auch eine Entscheidung darüber, welche Ressourcen 36 im Unternehmen verbleiben sowie welche ausgelagert und damit potenziell an die Umwelt abgegeben werden sollen. Mit der Auslagerungsentscheidung geht der direkte Zugriff auf Ressourcen und damit in aller Regel auch die Möglichkeit zur Aneignung der aus der Ressource resultierenden Renten verloren. 37 Das wichtigste Entscheidungskriterium für die Entscheidung über die Auslagerung (von Teilen) der Personalarbeit ist daher die Ressourcenart, die der jeweiligen Personalfunktion zu Grunde liegt. Es muss festgestellt werden, ob es sich um eine strategische Ressource, eine Kernkompetenz oder eine komplementäre Ressource handelt. 32 Vgl. Bruch (1998), S Die Abwanderung von Know-how-Trägern des Unternehmens zum Dienstleister sei als weitere Möglichkeit des Know-how-Abflusses lediglich angemerkt, soll an dieser Stelle jedoch nicht näher beleuchtet werden. 34 Vgl. u.a. Penrose (1959), Wernerfelt (1984), Grant (1991), Barney (1991). 35 Vgl. Wernerfelt (1984), Dierickx/Cool (1989), S f., Barney (1991), S. 100, Chi (1994), S. 275 ff. 36 Siehe zu einer möglichen Definition des Ressourcenbegriffs Grant (1991), S. 118 f. 37 Vgl. zur Aneignung der Renten Bamberger/Wrona (1996), S. 139 f. und Blyler/Coff (2003).

14 13 Eine strategische Ressource ist durch vier Merkmale gekennzeichnet. Sie muss wertstiftend aus Kundensicht, 38 relativ selten, 39 nicht-imitierbar 40 und nicht-substituierbar sein. Während der direkte Beitrag der Personalarbeit zur Wertstiftung aus Kundensicht kontrovers diskutiert wird, gibt es relativ eindeutige Argumente für ihre relative Seltenheit, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit: Die Personalarbeit ist - abgesehen von den administrativen Tätigkeiten aufgrund der vielfältigen Interdependenzen sozial komplex. Konkrete Ursache-Wirkungs-Beziehungen sind für Konkurrenten, partiell aber auch für das fokale Unternehmen selbst, häufig kaum nachvollziehbar. 41 So kann im Einzelfall etwa unklar bleiben, auf welcher Ebene eigentlich die strategischen Ressourcen angesiedelt sind - auf der Ebene der Instrumente und Methoden mit dem darin inkorporierten Wissen, auf der Ebene einzelner Personen und ihrer besonderen Qualifikationszusammensetzung oder auf der Ebene bestimmter Teamzusammensetzungen. Kausale Zusammenhänge zwischen der Personalfunktion und einem überdurchschnittlichen Gewinn durch Wettbewerbsvorteile bleiben daher häufig intransparent und sind schon deswegen kaum substituierbar und kaum imitierbar. 42 Als eine zweite Art von Ressourcen lassen sich Kernkompetenzen abgrenzen, wobei über deren Definition große Uneinigkeit herrscht. 43 Wir definieren eine Kernkompetenz als strategische Ressource, die auf verschiedenen Märkten, für verschiedene Produkte oder allgemeiner in verschiedenen Kontexten einsetzbar ist. 44 Die Anwendbarkeit der jeweiligen Ressource in verschiedenen Situationen impliziert, dass die Intransparenz hinsichtlich der strategischen Ressource jedenfalls innerhalb des fokalen Unternehmens zu einem gewissen Teil aufgehoben sein muss. Daher sind Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit möglicherweise schwächer ausgeprägt als bei anderen strategischen Ressourcen. Auch wenn das Unternehmen selbst die Entstehung der Kernkompetenz nicht rekonstruieren kann, müssen die Existenz und Anwendbarkeit der Ressour 38 Dies können Teile der Personalfunktion dann sein, wenn durch sie auf das Verhalten der Organisationsmitglieder so eingewirkt werden kann, dass dies für den Endkunden im Ergebnis nutzenstiftend ist und daraus eine entsprechende Nachfrage und Zahlungsbereitschaft resultiert 39 Vgl. Barney (1991), S Vgl. Barney (1991), S. 110, Nelson/Winter (1982), S. 99 ff. Sie wird durch eine hohe soziale Komplexität begünstigt. Weil das relevante Wissen auf viele, sich ergänzende Personen verteilt ist oder die Fähigkeit auf sozialer Interaktionen der Personen basiert, gibt es für das imitierende Unternehmen kaum Mittel, den Vorteil zu reproduzieren. 41 Vgl. Reed/DeFillippi (1990), S. 90 f., die auf kausale Ambiguität als Imitationsbarriere hinweisen. 42 Vgl. hierzu Dierickx/Cool (1989), die als weitere Imitationsbarrieren zeitinduzierte Ineffizienzen, Multiplikatoreffekte bei der Ressourcenakkumulation oder Ressourcenerosion nennen. 43 Vgl. z.b. Pümpin (1986), Prahald/Hamel (1990 und 1995), Amit/Schoemaker (1993), Mahony (1995). 44 Vgl. Prahalad/Hamel (1995), S. 307 ff. Kernkompetenzen können dann als Hebel eingesetzt werden, um verschiedene Geschäftsfelder zu erschließen. Vgl. ebenda S. 347 ff.

15 14 ce in verschiedenen Kontexten doch erkannt und erlernt werden. Kernkompetenzen basieren somit auf einer Kombination strategischer Ressourcen mit der Fähigkeit der Unternehmung, diese Ressourcen in differierenden Kontexten zu nutzen. 45 Bereiche der Personalarbeit, die auf strategischen Ressourcen oder Kernkompetenz beruhen, dürfen nach den Empfehlungen dieses Ansatzes nicht ausgelagert werden, da damit der strategische und dauerhafte Wettbewerbsvorteil verloren ginge. 46 Auch solche Bereiche, in denen strategische Ressourcen oder Kernkompetenzen in der Zukunft ausgebildet werden sollen, dürfen nicht ausgelagert werden, da die Ressourcen- bzw. Kompetenzentwicklung pfadabhängig ist und durch vergangene (Des-)Investitionen und organisationale Routinen mit bestimmt wird. 47 Als letzte Ressourcenart betrachtet die ressourcenbasierte Strategielehre komplementäre Ressourcen. Diese Ressourcen sind nicht selbst direkt wertstiftend, sondern unterstützen strategische Ressourcen oder Kernkompetenzen durch Komplementarität. HR may not be considered a core competence, but its interdependence with strategic factors is growing. 48 Auch diese komplementären Ressourcen sollen wegen der daraus resultierenden hold-up-gefahr nicht ausgelagert werden. Zusammenfassend lauten also die Empfehlungen dieser Ansätze, dass die Auslagerungsfähigkeit (von Teilen) der Personalarbeit von der Art der zu Grunde liegenden Ressourcen abhängt. Unternehmensteile, die auf strategischen Ressourcen, Kernkompetenzen oder komplementären Ressourcen basieren, dürfen nicht ausgelagert werden, da eine Auslagerung hohe Opportunitätskosten durch die Nichtrealisierung des Wettbewerbsvorteils bedeuten würde. Ein Unternehmen, das vor der Entscheidung steht, eine personalwirtschaftliche Leistung selbst zu erbringen oder von einem Dienstleister fremd zu beziehen, müsste also nach diesen Überlegungen in einem ersten Schritt abwägen, ob durch den avisierten Fremdbezug die Chance auf die Erzielung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils verpasst wird. Wenn z.b. der Zugang zu Teilarbeitsmärkten für bestimmte Fachkräften eine strategische Ressource für das Unternehmen darstellt, aus 45 Vgl. Grant (1991), S. 119 ff. Vgl. auch Hoopes/Madsen/Walker (2003), S. 890, die den Zusammenhang so erklären: Further, a capability can be valuable on its own or enhance the value of a resource. 46 Jedoch können Kernkompetenzen auch speziell durch die Art der Arbeitsteilung zwischen Unternehmen entstehen, wie der Relational View -Ansatz beschreibt. Vgl. Dyer/Singh (1998), S. 660 ff. und Duschek (1998), S. 230 ff. 47 Neben der spezifischen Vergangenheitsentwicklung bestimmen die organisationalen Prozesse (Koordination, Integration, Lernen der Organisation und Rekonfiguration) und die aktuelle spezifische Position des Unternehmens die Entwicklung und Veränderung der strategischen Ressourcen und Kernkompetenzen. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S Adler (2003), S. 54.

16 15 der das Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil ziehen könnte, 49 sollte die Personalbeschaffung nicht aus der Hand gegeben werden. Ein starkes Arbeitgeberimage im Sinne einer Marke ist ein weiteres Beispiel. Besteht z.b. eine Positivselektion der Bewerber aufgrund des von dem Unternehmen ausgehenden Images, sollte das Unternehmen das Personalmarketing nicht fremd beziehen, sondern selbst erstellen. Umgekehrt können dagegen eher Bereiche der Personalarbeit aus der Hand gegeben werden, die keinen Einfluss auf die Werthaltigkeit der Endprodukte haben und weder selten noch nicht-imitierbar oder nicht-substituierbar sind. Ein Beispiel dafür ist die Lohn- und Gehaltsabrechnung. 50 Insbesondere dann, wenn ein anderes Unternehmen die betreffende Leistung qualitativ besser herstellen kann, weil der Leistung in diesem Unternehmen eine Kernkompetenz oder eine strategische Ressource zu Grunde liegt, ist mit Qualitätsverbesserungen der Leistung oder auch Kosteneinsparungen bei einem Fremdbezug zu rechnen, so dass diese Bereiche ausgelagert werden sollten. Ressourcenbasierte Ansätze zielen somit stark auf direkt mit der Leistungserstellung bezogene Wirkungen hinsichtlich eines Schutzes von Wettbewerbsvorteilen bzw. von strategischen Ressourcen, indem das Unternehmen zunächst abwägt, ob durch den avisierten Fremdbezug die Chance auf die Erzielung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils auch nicht verpasst wird. Würde durch die Auslagerung die Chance auf einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verpasst werden, würden zudem monetäre Wirkungen i.s.v. Opportunitätskosten eine Rolle spielen. Wenn eine bestimmte Leistung jedoch weder eine strategische Ressource noch eine Kernkompetenz ist, so kann das Unternehmen diese grundsätzlich auslagern. Dies ist vor allem dann interessant, wenn ein anderes Unternehmen die betreffende Leistung qualitativ besser herstellen kann, weil z.b. der Personaldienstleister selbst eine strategische Ressource oder Kernkompetenz in dem jeweiligen Bereich der Personalarbeit besitzt. In diesem Fall spielen auch Qualitätswirkungen der Leistungserstellung hinsichtlich der Qualität der benötigten Leistung eine Rolle. Solche Qualitätsverbesserungen stehen auch im Fokus der direkten Überlegungen zur Arbeitsteilung. 49 Vgl. u.a. Wernerfelt 1984, S. 171 ff. und Barney 1991, S. 99 ff. 50 Es sei dabei jedoch kritisch angemerkt, dass die Einschätzung der strategischen Relevanz einzelner Bereiche der Personalarbeit auch schwierig sein kann, da die einzelnen Personalfunktionen sich z.t. gegenseitig bedingen und somit in einem interdependenten Verhältnis zueinander stehen.

17 Spezialisierungs- und Lernkurvenansätze Die Arbeitsteilung, ihre Formen und Wirkungen stehen schon lange im Fokus der organisationswissenschaftlichen Literatur. 51 Hinsichtlich der Formen der Arbeitsteilung werden insbesondere die Mengen- und die Artenteilung unterschieden. Während bei der Mengenteilung verschiedenen Leistungsträgern bzw. Organisationseinheiten von der Funktion her gleichartige (Teil-)Aufgaben übertragen werden, resultiert die Artenteilung (oder Spezialisierung) in der Zuordnung von (Teil-)Aufgaben mit unterschiedlicher Funktion auf verschiedene Einheiten. Dabei lässt sich weiter in die horizontale und vertikale Spezialisierung unterteilen. Bei der horizontalen Spezialisierung werden den unterschiedlichen Leistungsträgern unterschiedliche, aber gleichwertige Aufgaben zugeordnet, bei der vertikalen Spezialisierung unterschiedliche, aber nicht gleichwertige Aufgaben. Je nach der gewählten Form können unterschiedliche direkte Wirkungen der Arbeitsteilung entstehen: Bei der Artenteilung kann generell ein Spezialisierungseffekt erreicht werden, der zu einer höheren Qualität der zu erbringenden Leistung beiträgt. So könnte etwa die Spezialisierung eines Unternehmensberaters auf den Bereich der Vergütungssysteme dazu beitragen, dass dieser Dienstleister qualitativ bessere Vergütungskonzepte, die an im Markt vorhandenen Benchmarks orientiert sind und die Erfahrungen vieler Unternehmen berücksichtigen, entwickeln kann als ein nachfragendes Unternehmen. Bei häufiger Wiederholung gleichartiger Teilaufgaben kann zusätzlich ein Lernkurveneffekt auftreten, der zu einer höheren Produktivität, geringeren Fehlerquoten oder höherer Zuverlässigkeit bei der Aufgabendurchführung beiträgt. 52 So mag etwa der eben zitierte Berater eine sehr viel höhere Schnelligkeit in der Analyse der Entscheidungssituation und eine geringere Wahrscheinlichkeit, bestimmte Sachverhalte zu übersehen, aufweisen als der Personalreferent des nachfragenden Unternehmens, der eine solche Problemstellung nur einmal in mehreren Jahren analysiert. Die vertikale Spezialisierung kann darüber hinaus dazu beitragen, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo die besten Informationen hierzu verfügbar sind. 53 Hiermit ist ein spezieller Qualitätseffekt, nämlich der Effekt der Entscheidungsverbesserung, angesprochen. Dies könnte dann der Fall sein, wenn Personaldienstleister über einen besseren Marktüberblick, z.b. über die 51 Zu einem Überblick vgl. Alewell (2004). 52 Diese Effekte werden bereits von den Management-Klassikern des Scientific-Management betont, vgl. z.b. Taylor (1911/13) oder Ford (1923). 53 Vgl. hierzu die Arbeiten zur Teamtheorie, z.b. grundlegend Marschak/Radner (1972), Carter (1995).

18 17 Höhe von Gehältern oder die Qualifikationsprofile im Markt verfügbarer Bewerber, verfügen als ein nachfragendes Unternehmen. Hinsichtlich der Mengenteilung kann als funktionale Wirkung insbesondere die Stabilisierung des Gesamtsystems durch das mehrfache Vorhandensein von Aufgabenträgern mit bestimmten Teilaufgaben genannt werden, deren Leistungen gegeneinander substituierbar sind. So kann der zeitweise Einsatz eines Personalberaters oder von Zeitarbeitskräften dazu führen, dass auftretende Engpässe abgepuffert werden und nicht zur Einschränkung der Leistungskapazität des jeweiligen Arbeitsbereiches führen. Zusammenfassend ergibt sich also, dass durch die Arbeitsteilung mit einem Dienstleister ganz direkt die Qualität der Dienstleistung gegenüber der Eigenfertigung verändert sein kann: Zum einen kann die Arbeitsteilung zu einem Spezialisierungseffekt führen, der zu einer höheren Qualität der zu erbringenden Leistung beiträgt. Bei häufiger Wiederholung gleichartiger Teilaufgaben kann zusätzlich ein Lernkurveneffekt auftreten, der wie bereits erwähnt zu einer höheren Produktivität, geringeren Fehlerquoten oder höherer Zuverlässigkeit bei der Aufgabendurchführung beiträgt. Zudem kann durch die Spezialisierung der Dienstleister auch die Qualität der zu treffenden Entscheidungen, z.b. über das beste Vorgehen der Leistungserstellung, verbessert werden. Schließlich kennt der Dienstleister durch seinen Einsatz bei verschiedenen Unternehmen die best practice und kann sich an eigenen oder branchenüblichen Benchmarks orientieren. Eng mit der qualitativen Verbesserung der Leistung(serstellung) aufgrund von Spezialisierungs- und Lernkurveneffekten sind auch monetäre Wirkungen verbunden, indem durch z.b. geringere Ausschussquoten oder Lerneffekten bei der Arbeit letztlich geringere Gesamtkosten pro zu erstellender Einheit erwartet werden können. In der organisationswissenschaftlichen Literatur gibt es eine ganze Reihe von weiteren, neben den direkten Spezialisierungs- und Lernkurveneffekten bestehenden Wirkungen, die als weitere Folgen der Arbeitsteilung benannt und untersucht werden 54 und die sich auf unterschiedliche Stakeholder-Gruppen im Unternehmen beziehen. Diese werden im Folgenden behandelt. 54 Zu einem Überblick vgl. Alewell (2004).

19 Theorie der Impliziten Vereinbarungen Unternehmen können durch den Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen die Beziehungen zu ihren Stakeholdern beeinflussen. Stakeholder-Beziehungen sind häufig neben ggf. vorhanden expliziten Kontrakten auch durch implizite Vereinbarungen charakterisiert, die im Wesentlichen gegenseitige Erwartungen der Vertragspartner zum Ausdruck bringen. Diese Erwartungen beziehen sich häufig auf nicht-justitiable Sachverhalte, die trotz ihrer impliziten, schwer explizierbaren Natur eine hohe Bedeutung für die Einschätzung des Leistungstausches aus der Sicht der Vertragspartner haben. Teilweise werden solche bilateralen Erwartungen auch als psychologische Kontrakte bezeichnet. 55 Diese Erwartungen und damit die impliziten Vereinbarungen oder psychologischen Kontrakte können durch vielfältige Einflussfaktoren verändert werden. Insbesondere können Organisationen durch bestimmte Maßnahmen eine Selbstbindung signalisieren oder Erwartungen kommunizieren. Solche Maßnahmen und Aktionen übermitteln den Stakeholdern (implizit oder explizit) auch Informationen darüber, wie das Unternehmen die Zukunft einschätzt. 56 Unternehmen können einerseits z.b. versuchen, die Beziehung zur Belegschaft durch einen Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen gezielt zu beeinflussen. So kann der Arbeitgeber durch die Nachfrage nach Personaldienstleistungen einerseits bewusst Referenzpunkte hinsichtlich der Leistungen und der Kompensation der aktuellen Belegschaft implementieren, um hierdurch den Druck auf diese Gruppe zu erhöhen. Durch den Einsatz von Zeitarbeitnehmern könnte ein Unternehmen der Stammbelegschaft ihre eigene Ersetzbarkeit demonstrieren und sie hierdurch animieren, ihren Arbeitseinsatz zu steigern. Der Einsatz eines Personalberaters kann dazu dienen, den für die Personalbeschaffung zuständigen Mitarbeitern der Personalabteilung bestimmte Qualitätsmaßstäbe zu signalisieren und sie dem Wettbewerb auszusetzen. Solche Absichten des Arbeitgebers wären insbesondere dort plausibel, wo andere leistungsfähige Maßnahmen zu Steuerung der Leistungen nicht zur Verfügung stehen. Andererseits könnte der Arbeitgeber mit dem Fremdbezug von Personaldienstleistungen auch das Ziel verfolgen, die eigene Belegschaft (in der Personalabteilung oder in anderen Unternehmensbereichen) vor zeitlichen oder qualitativen Spitzenbelastungen zu schützen oder durch die Auslagerung standardisierter und monotoner Tätigkeiten zu 55 Vgl. Rousseau (1995). 56 Events that convey future plans [ ], proposed actions [ ], all imply some anticipated future. Rousseau (1995), S. 36.

20 19 entlasten und für anspruchsvollere, z.b. strategische Aufgaben, frei zu machen. Der Einsatz von Zeitarbeit könnte unter diesem Blickwinkel ein positives Signal an die Stammbelegschaft darstellen. 57 Unter der Annahme entsprechender Präferenzstrukturen können sich daraus positive Motivations- und Anreizwirkungen ergeben. Aufgrund der unterschiedlichen möglichen Absichten können jedoch solche vom Arbeitgeber gesendeten Zeichen und potenziell beabsichtigten Wirkungen von der Belegschaft sehr unterschiedlich interpretiert werden und von daher zwiespältige Wirkungen entfalten. Ähnlich facettenreich gestalten sich die möglichen Wirkungen auf die Beziehung zu Arbeitnehmervertretungen. Unternehmen, die eine aktive und starke Arbeitnehmervertretung haben, könnten neben dem Schutz der Stammbelegschaft vor Spitzenbelastungen auch Wirkungen wie die Umgehung von Mitbestimmungsrechten des Betriebsrats bis hin zum Wegfall des Betriebsrates oder auch die Legitimation von harten Einschnitten durch externe Autoritäten wie Unternehmensberatungen im Kalkül haben. Die Nachfrage nach bestimmten Personaldienstleistungen durch das Unternehmen kann letztlich auch Einfluss auf die Beziehung zu weiteren gesellschaftlichen Gruppen wie zu Kunden und der Öffentlichkeit haben. Die Beauftragung einer Outplacement-Beratung im Trennungsfall könnte z.b. dafür sorgen, dass bei Entlassungen ggf. weniger Arbeitnehmer klagen, Entlassungen somit in der Öffentlichkeit nicht so bekannt werden und daher nicht mit einem Imageverlust des Unternehmens einhergehen. Je nach Ausgestaltung der impliziten Vereinbarungen kann das Outsourcing von HR-Funktionen daher sehr unterschiedliche Wirkungen entfalten. Die Frage, ob und ggf. wie sich Unternehmen hinsichtlich der Stakeholder-Wirkungen des HR-Outsourcings unterscheiden, gehört in den Bereich des Forschungsbedarfs. Aus der Theorie der impliziten Vereinbarungen lässt sich dennoch folgern, dass durch den Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen direkt mit der Leistungserstellung bezogene Wirkungen auf die Beziehungen zu Stakeholdern entstehen. Dabei sind Beziehungswirkungen zur Belegschaft, Arbeitnehmervertretungen, potenziellen Arbeitnehmern, Kapitalgebern und zu anderen gesellschaftlichen Gruppen (wie der Öffentlichkeit und den Kunden) möglich. Je nach avisierter Gruppe könnte das Unternehmen unterschiedliche Wirkungserwartungen hinsichtlich der Beziehung zur jeweiligen Gruppe haben. 57 Vgl. Alewell/Bähring/Canis/Thommes (2005).

21 20 3. Überlegungen zum Verhältnis der Theorien zueinander Die Überlegungen des zweiten Abschnitts zeigen, dass beim Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen als einer Entscheidung über die zwischenbetriebliche Arbeitsteilung sehr heterogene Wirkungen erwartet werden können, die sich aus den vorliegenden Theorieansätzen ergeben. Ein oberflächlicher erster Blick auf die vorgestellten Theorien könnte dabei die Vermutung nahe legen, dass aufgrund der unterschiedlichen Begriffe und Aussagensysteme sowie der unterschiedlichen wissenschaftlichen Traditionen, aus denen die Ansätze stammen, stark differierende Überlegungen angeboten werden, die kaum Gemeinsamkeiten aufweisen. Ein zweiter Blick macht jedoch deutlich, dass aufgrund der Anwendung der zwar sehr unterschiedlichen Bezugsrahmen auf die gleiche Ausgangsfragestellung zumindest in Teilbereichen sich überschneidende oder ähnliche Wirkungen hinsichtlich der Wirkungen eines Outsourcings von Personalfunktionen ergeben, auch wenn zum Teil unterschiedliche Prämissen zugrunde liegen. 58 Somit kann man aus den Ansätzen auch nicht jeweils eine Wirkungskategorie ableiten, sondern die unterschiedlichen Ansätze liefern Argumente für verschiedene Wirkungskategorien. Und so lautet eine Kernempfehlung aller Ansätze denn auch, Leistungen mit bestimmten Merkmalen (nämlich auf strategischen Ressourcen oder Kernkompetenzen basierende, spezifische oder auf hohe Anteile impliziten Wissens rekurrierende) selbst zu erstellen und nicht von externen Dienstleistern einzukaufen, weil entweder Wettbewerbsvorteile verloren gehen oder aber zu hohe Kosten (direkte Fremdbezugskosten, Transaktionskosten oder Wissenstransferkosten) entstehen. In dem speziellen Fall, in dem strategische Ressourcen auch spezifischen Charakter haben, auf implizitem Wissen beruhen und daher hohe Fremdbezugskosten verursachen, verschmelzen die Empfehlungen der ressourcenorientierten, kostenrechnerischen und wissensbasierten Ansätze sowie der Transaktionskostentheorie zu einer einzigen Handlungsempfehlung. In welchem Verhältnis stehen aber im allgemeinen Fall die unterschiedlichen Kriterienbündel zueinander? 58 Aufgrund des begrenzten Platzes streben wir hier lediglich eine kurze Skizze einiger Gemeinsamkeiten und Unterschiede der diskutierten Ansätze hinsichtlich der zentralen Wirkungen zum Outsourcing an. Vgl. zu weiteren Vergleichen hinsichtlich der Kriterien und Aussagen zum Outsourcing z B. Mahoney/Pandian (1992), Madhok (2002).

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