Erfahrungen bei der Einführung eines Projektmanagement-Office (PjMO)

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1 CONSULTING GMBH ERGEBNISDOKUMENT Erfahrungen bei der Einführung eines Projektmanagement-Office (PjMO) VERANSTALTUNG PMI Project- & Portfolio Management Symposium Reed Messe Wien VON Dr. Chris TIPOTSCH Dr. Dietmar WEHINGER VERSION 1.0 Nov CONSULTING GMBH KÄRNTNERSTRASSE WIEN AUSTRIA TEL: FAX:

2 Erfahrungen bei der Einführung eines Projektmanagement-Office (PjMO) Agenda 1 Über CONSULTING GMBH 2 Wunsch & Wirklichkeit aktuelle Situation, Potentiale und Bedarf im PM 3 Anforderungen und Orientierungsrahmen an ein Projektmanagement-Office (PjMO) 4 Einblick in die Ergebnisse und Services des PjMO 5 Impact, Next Steps und Lessons learned CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE - 2 -

3 unterstützt seine Kunden, nachhaltige Wertsteigerung zu erzielen Unternehmensprofil Unsere Mission Wer sind wir? Wie arbeiten wir? Unsere Kunden Wir schaffen Wertsteigerung für unsere Kunden, in dem wir Management- und Technologiefragen schneller, besser und verlässlicher lösen. Wir sind ein Team erfahrener Wirtschaftsingenieure für Management- und Technologieberatung. Wir übernehmen Verantwortung - von der Planung bis hin zur Realisierung. Wir verfügen über praxiserprobte Methoden und Tools. schafft messbare, nachhaltige Erfolge. Unsere Kunden erwarten eine überdurchschnittliche Ertragskraft, Innovationen und Wachstum. Unser Team unterstützt durch Professionalität, Ganzheitlichkeit, Teamgeist, Geschwindigkeit, Flexibilität & Effizienz. Unsere Kunden sind IT-getriebene Organisationen. Wir unterstützen Großunternehmen und bedeutende mittelständische Firmen. CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE - 3 -

4 beherrscht das komplexe Spannungsfeld zwischen Betriebswirtschaft und Informationstechnologie Kernkompetenzen Prozessmanagement - Wirtschaftlichkeitsrechnung - Unternehmensbewertung - Due Diligence Analysen - Finanzplanung - Finanzierung Wertmanagement Beratungs- Framework - Ziel- und Strategieausrichtung - Geschäftsmodellierung - Optimierung der Wertschöpfungskette - Geschäftsplanerstellung - Modellierung der Prozesslandschaft Geschäftsmodellierung - Prozessanalysen - Prozesskostenrechnung - Prozessmodellierung - Prozessoptimierung - Rollendefinitionen - Aufbauorganisation - Coaching bei PM - Einführung von PM - Übername von PM - Management auf Zeit - Projektcontrolling Projektmanagement Software- Engineering - Lastenhefterstellung - Applikationsarchitektur - Pflichtenhefte - Ausschreibungen - Partnerauswahl - SLA-Gestaltung SLA = Service Level Agreement PM = Projektmanagement CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE - 4 -

5 Mittels Geschäftsmodellierung werden die Makro- Geschäftsprozesse hinterfragt und (neu) festgelegt Geschäftsmodellierung Beratungs- Framework Referenzkunden Projektbeispiele - Strategieausrichtung eines Wireless Internet Service Providers laufende Unterstützung in strategischen Fragen aus Wertgesichtspunkten, Unterstützung beim Verkauf an T-Mobile - Strategische Neuausrichtung eines Medienunternehmens - Strategische Ausrichtung eines Krankenhauses Konzept zur Strukturierung einer Betriebsführungsgesellschaft - Messbarmachen von Strategien durch Balanced Scorecards - Einführung einer Competence Center Organisation im Gesundheitswesen Tools / Werkzeuge Neueinsteiger Rahmen-bedingungen Kapazitätsausfall Wettbewerber Branche Marktentwicklung Trends Business drivers Ersatzprodukte Mark t- attak tivitä t Sehr attraktiv Schwache WBP WBP ausbauen Wettbewerbsposition Starke WBP Investieren Tar get Broad Sco (Industry pe Wide) Narrow (Market Segment) Lieferant Partner Input Komponenten Ressourcen & Assest Advantage Low Cost High Quality Kostenführer -schaft Konzentration Leistungsführerschaf t Geschäftsprozessmodell (Business Architektur) Kompetenzen Output Leistungen Kunden 9000 MP Managementprozesse Key Performance Indicator 8000 SP Value Drivers 8100 FC Servicep LP Operative Kernprozesse 7000 BP Supportprozesse 9300 LM Tracking + solution 9900 GA Adminstration 5000 MP Management der Potentiale 8300 PO, IM, QM 8200 LC Legal &C 9200 OP Operative Wenig U- Planung attraktiv & Führung 6000 IP Innovationsprozesse 1000 Management Consulting 2000 Technology Consulting 3000 Incubation 9100 SP Strategische U- Planung Aufgeben 6100 PS, 6200 RD 6300 KB, 6400 OE 4000 Sales und Business Development 7100 RW, BM 7300 IT, FM 7500 PR, Werbung Verteidigen Ernten CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE - 5 -

6 Produktbereiche Prozessmanagement gestaltet die Mikro-Prozesse, Rollen und die Aufbauorganisation optimal Prozessmanagement Beratungs- Framework Referenzkunden Projektbeispiele - Definition der Architekturmanagementprozesse für eine Bankengruppe - Gestaltung sämtlicher Prozesse für einen Wireless Internet Service Provider - Analyse und Neudefinition der Prozesslandschaft sowie der Führungsprozesse für ein Bundesamt - Definition der Prozesse im Rahmen einer IT-Ausgliederung im Krankenhausbereich - Vorträge im Lehrgang Prozessmanagement der DUK - Ausbildung von TÜV-Prozessmanagern Tools / Werkzeuge High Level Prozesskette Bedarf Betreuung erkennen Information Kunden Abschluss & zustellen ansprechen fixieren Qualifizieren Abwicklung Abschluss abwickeln Transaktion abwickeln Status/ Reporting aufbereiten.. Produkt A C Produkt B A B Produkt C... SLO = Servicelevel Objective SLA = Servicelevel Agreement DUK = Donauuniversität Krems CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE - 6 -

7 Finazierung) Wertmanagement quantifiziert und legt die Entscheidungsgrundlagen fest Wertmanagement Beratungs- Framework Projektbeispiele - Finanzplanerstellung, Unternehmensbewertung, Zuführung einer Eigenkapitalfinanzierung für mehrere Start-Ups - Unterstützung bei der Due Diligence für mehrere Venture Capitalists - Laufende Unterstützung im Rahmen des Wertmanagements für ein Unternehmen im Medienbereich - Vorträge am Österreichischen Controller-Institut - Vorlesungen Wertmanagement auf den Fachhochschulen Wien und Salzburg Referenzkunden Tools / Werkzeuge Value Chain Business Model Kapazitätsausfall Ersatzprodukte Bedarfswegfall Geschäftsprozessmodell Sub- Lieferant Input Output Kunden lieferanten Komponenten Leistungen Kunden des Partner Kunden + NOPLAT Leistungs- Kosten- und + Gross CF Partialmodelle angebots- Beschaffungs- Modell Unternehmen: Konzeptstudie Jahr: 1999 Monatliches Reporting modell Year n + Depreciation Produktions- und Future developments are systematically Monat (Beträge in EUR) Jän-99 Feb-99 Mär-99 Apr-99 Mai-99 Jun-99 Jul-99 Aug-99 Sep-99 Okt-99 Nov-99 Dez-99 Leistungserstellungs- Erlös- und Brutto-Umsatz modell Distributions Free cash flow Lieferanten und Gruppe taken into account Gruppe 2 Modell Year 0 1 net Partnermodell Free Cash Flow as +/- investment Ressourcen- & Umsatzsteuer source of funds to Gross Nettoumsatz Kompensations satisfy investors investment Sonstige betriebliche Erträge modell Bestandsveränderungen HF / FF as valuation base +/-use of capital Aktivierte Eigenleistungen Betriebsleistung Bezogene Leistugen Cost of equity Sonstige Summe Material und Leistung Contracts Non- Werk- (Miete, Discloser Geselschaf ts- Dienstv ertrag SLA Discount Weighted Average Cost SLA v ertrag Rohertrag Honorare AGB Company Value Cost of debt v ertrag f of Capital (WACC) f Gew inn-acconto Gehälter Shareholder Lohnnebenkosten (30% der Gehälter) Sonstiger Personalaufw and Value Capital structure, Taxes, Risk factors Summe Personalaufwand Financing Costs and Risk Abschreibungen Market Value Residual Value are fully taken into account Betriebsaufw and - Verw altungsaufw and of Debt (Fortführungswert) Sonstiger Aufw and Summe sonstiger betriebl. Aufwand Betriebsergebnis Ergebnis vor Steuern Ergebnis nach Ertragsst. Acconto Ergebnis nach sonst. Ertragsst Entwicklungskennzahlen + - +/- EBIT Operating Adjusted operat. taxes Working Capital Asset CAPEX Financin g CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE - 7 -

8 Die zu gestaltenden Applikationen unterstützen die Geschäftsprozesse optimal Software Engineering Beratungs- Framework Referenzkunden Projektbeispiele - Konzeption und Umsetzung mehrerer Extranet-Portale für einen Finanzdienstleister - Konzeption einer Trading-Seite für einen Finanzdienstleister - Enterprise Application Integration eines CRM-Systems bei einem Telekommunikationsdienstleister - Erstellung von umfassenden Ausschreibungsunterlagen für Großprojekte im öffentlichen Bereich - Gestaltung der Ausbildungsreihe Zertifizierter ebusiness Manager für den ADV, Vorträge TÜV Österreich Akademie - Aufbau eines Multi-Projektmanagement-Portals Tools / Werkzeuge CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE - 8 -

9 Projektantrag, Projektauftrag Messdaten, Metriken für Projekterfahrungsbericht & Projektabschlussbericht Professionelles Projektmanagement stellt die reibungslose Einführung sicher Projektmanagement Beratungs- Framework Referenzkunden Projektbeispiele - Einführung Programmanagement und Coaching im Rahmen eines CRM-Projekts für einen Telekommunikationsdienstleister - IT-Projektmanagement für ein Versorgungsunternehmen - Projektmanagement-Coaching in Großprojekten im öffentlichen Bereich - Projektmanagement bei der Erstellung eines virtuellen Museums - Projektmanagement und Change Management bei der Neuorganisation einer großen IT-Abteilung - Gestaltung der Schulung IT-Projektmanagement für die TÜV Österreich Akademie, die FHW und die TU-Graz Tools / Werkzeuge Projekt-Cockpit Basis-PLAN Änderungen Abweichungen CRS Projektplanung Projektsteuerung Projektüberwachung PP PLAN PFB, JFP PC IST Inhalt / Umfang PEP, PSP PES PEF Komponentenplan AP nach Ergebnissen QS-Journal (QSP), P-Dokumentation, PEA Termine PTP, MS-Liste MS-Trendanalyse PTF, MS-Fortschritt Meilensteinplan AP nach Terminen, Kennzahlen, QS-Journal (QSP), P-Dokumentation, PTA Ressourcen, Kosten PRP, PKP PRS, PKS LV-TimeSheet, PRF, PKF Rollenverzeichnis, AP nach Ressourcen Ressourcengebirge, Aufwandschart, Skillmap PRA PHB, POP Change Request, Projektfortschrittsbericht Allg. / Org. CR-Journal Vorlagen, Projektinfrastruktur CR-Journal PCS Jourfix-Protokolle Urlaubsplan, Raumplan Projektdefinition Projektplanung & Entwurf Projektsteuerung & Realisierung Projektabschluss & Einsatz FHW = Fachhochschule Wien CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE - 9 -

10 schöpft aus einem großen Erfahrungsschatz Referenzkunden (weitere) Auszug Weitere Referenzkunden auf CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien Gewinner des Beraterpreises Constantinus 2004 SEITE

11 Zufriedene Kunden bestätigen unseren Ansatz Kundenaussagen (1) Gunter Hiermann In einem zentralen Projekt haben wir für externes Projektmanagement eingesetzt. Das Projekt wurde in Time, in Budget und in Quality abgewickelt. Die strukturierte Vorgehensweise von, unterstützt durch ein abgestimmtes Methodenset, hat uns beeindruckt. Die erfolgreiche Durchführung des Projekt hat dazu beigetragen, dass diese Methoden in unserem Unternehmen implementiert wurden. Bei Bedarf werden wir jederzeit wieder auf die Dienste der zurückgreifen. Jack Wagner In mehreren gemeinsamen Projekten haben wir als kompetenten Partner kennen gelernt. Beeindruckt hat uns dabei vor allem das ausgeprägte business feeling gepaart mit der pragmatischen Vorgehensweise. Auf Grund der bisherigen Zusammenarbeit genießt unsere uneingeschränkte Empfehlung. Markus Helferstorfer In den letzten Jahren gewinnt die Kostentransparenz bei der Durchführung von Projekten immer mehr an Bedeutung. Hier ist es wichtig, auf das profunde Know-How eines Partners zurückgreifen zu können, welcher sich durch hohe Kompetenz und Verläßlichkeit auszeichnet. Mit haben wir in diesen Punkten einen ausgezeichneten Partner gefunden, der uns unter anderem in unserem CRM-Programm durch professionelles Projektmanagement unterstützt. Weitere Kundenaussagen auf CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

12 Zufriedene Kunden bestätigen unseren Ansatz Kundenaussagen (2) Andreas Seiser Im Rahmen der Konzeption und des Aufbaus von raiffeisen-trade.com, dem Online- Wertpapierbroker der Raiffeisen Bankengruppe, hat die Firma entscheidende Beiträge eingebracht. [...] Besonders geschätzt haben wir dabei die Fähigkeit der -Berater sich sehr rasch und professionell in die einzelnen Projektteams zu integrieren und zielorientiert an der Markteinführung mitzuwirken. Andreas Kranabitl [ ] Berater, die ihr Geld wert sind [ ] Andreas Pech Leiter Controlling In der bisher überaus fruchtbringenden Zusammenarbeit zwischen max.mobil und habe ich die Berater von als Personen mit absoluter Handschlagqualität kennen und schätzen gelernt. Thomas Kropik hat in mehreren mit HP erfolgreich realisierten Projekten erstklassige Kompetenz in den Punkten realistische Geschäftsplanung, exaktes Lösungsdesign, professionelle Projektumsetzung und begleitung bewiesen. Der methodische Ansatz und die professionelle Vorgangsweise seitens in den Projekten ist beeindruckend. Weitere Kundenaussagen auf CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

13 Zufriedene Kunden bestätigen unseren Ansatz Kundenaussagen (3) Diethold Schaar überzeugt als kompetentes Team, das nie die operative Ebene aus den Augen verliert und konsequent Wege zur Unternehmensoptimierung und zu einer profitablen Entwicklung zeigt. Karl Oberleitner In den bisher gemeinsam abgewickelten Projekten haben wir als Berater mit bemerkenswerten analytischen und kommunikativen Fähigkeiten kennen gelernt. Beeindruckt hat uns dabei, dass auch in schwierigen Projektphasen stets der Überblick bewahrt und nie das Ziel der Unternehmenswertsteigerung aus den Augen verloren wurde. Mike McGinn hat bewiesen, dass sie das "team" nicht nur im Namen trägt, sondern tatsächlich auch lebt. bringt jene Kompetenz, Flexibilität und Unkompliziertheit in Projekte ein, die für erfolgreiche Zusammenarbeit in dynamischen Projekten notwendig sind. vereint für uns jene Qualitäten und Fähigkeiten, die man für erfolgreiche old economy Unternehmen benötigt, mit dem Gespür für den Erfolg in der new economy. Weitere Kundenaussagen auf CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

14 Erfahrungen bei der Einführung eines Projektmanagement-Office (PjMO) Agenda 1 Über CONSULTING GMBH 2 Wunsch & Wirklichkeit aktuelle Situation, Potentiale und Bedarf im PM 3 Anforderungen und Orientierungsrahmen an ein Projektmanagement-Office (PjMO) 4 Einblick in die Ergebnisse und Services des PjMO 5 Impact, Next Steps und Lessons learned CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

15 Eine Projektkrise und gravierende Lücken zwischen Anspruch und Wirklichkeit waren der Auslöser, sich mit den Thema Projektmanagement zu beschäftigen Gap-Analyse anhand von Erfolgsfaktoren bei Projekten Untersuchung von 5700 Projekten aus 44 Studien Kommunikation [%] 19 Zieldefinition 17 Planung 11 Top-Management 10 Befugnisse Projektmanager 8 Motivation Projektteam 7 PM-Controlling 7 Fähigkeiten Projektmanager 6 Partizipation 6 Fähigkeiten Projektteam 5 PM-Tools 4 Quelle: Bartsch-Beuerlein (2000): Qualitätsmanagement in IT-Projekten, S.81 CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

16 Das Quick-Assessment anhand der PM-Erfolgsfaktoren zeigte große Lücken in der Projektkommunikation auf Gap-Analyse Projektkommunikation Anspruch (SOLL) Kompakte Übersicht über die gesamte Projektlandschaft im Unternehmen ist vorhanden. Offene Kommunikationskultur. Im Projekt wird offen und zeitnah kommuniziert. 1. Einstellung: Information und Wissen sind ein Produktionsfaktor 2. Ständige Kommunikation und Informationsweitergabe 3. Informationsweitergabe geschieht zielgerichtet 4. Die Projektbeteiligten verfügen jederzeit über alle notwendigen Informationen. Einheitliche Projektdokumentation und strukturierte Ablage der Projektinformationen. Wirklichkeit (IST) Abteilungsbezogene Sichten. Keine gemeinsame PM-Begriffswelt ist vorhanden Konventionelle Kommunikationskultur. Kommunikation erfolgt sporadisch. 1. Einstellung: Information und Wissen sind ein Machtfaktor 2. Sporadische und lückenhafte Informationsweitergabe Projektkommunikation 3. Ungenaue Zielformulierung und mangelnde Transparenz der Ziele. 4. Erlangen der richtigen Information eher Zufall Keine Dokumentationsrichtlinien. Unstrukturierte Ablage am Fileserver. PM = Projektmanagement CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

17 Das Quick-Assessment zeigte auch Handlungsbedarf bei PM-Erfolgsfaktor Zieldefinition auf Gap-Analyse Projektziele Projektziel Anspruch (SOLL) Das Projektziel ist klar definiert. Alle Projektbeteiligten haben das gleiche Verständnis. Auch über Nicht-Ziele herrscht Klarheit. Transparenz und Darstellung des Projektbeitrages zu den Geschäftszielen (Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge) Nachvollziehbare Kriterien für die Auswahl, Evaluierung und Steuerung von Projekten 1. Projekttypen (Muss, Soll, Kann) 2. Attraktivitätskriterien, Zielstabilität kein moving target Wirklichkeit (IST) Die Projektziele sind unklar bzw. gar nicht dokumentiert. Projektmitarbeitern kannten die Projektziele zum Teil gar nicht. Wer am lautesten schreit, bekommt ein Projektbudget! keine nachvollziehbaren Beurteilungskriterien bzw. Filter zur Projektauswahl vorhanden Keine Projekttypisierung vorhanden PM = Projektmanagement CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

18 Eine Bestandsaufnahme des Projektportfolios verdeutlichte die Notwendigkeit, sich mit PM zu beschäftigen Ausgangssituation Mengengerüste 1. Jährlich gestartete Projekte: Durchschnittliche Projektlaufzeit: 6-18 Monate 3. Durchschnittliche Teamgröße: 4-8 Personen 4. Anzahl potentieller Projektmanager: ca Anzahl gleichzeitig aktiver ProjektMA: Anzahl Ressourcenmanager: ca Unterschiedliche Verteilung der Projektarten: IT-Projekte 45% Produktentwicklungsprojekte 20% Kundenprojekte 15% Bau- Facility Mgt. Projekte 8% Rest 12% PM = Projektmanagement CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

19 Die Ergebnisse des Self-Assessments führten zur Entschlossenheit das Thema PM zu vertiefen Radarbild - Ergebnisse der Selbsteinschätzung des PM-Reifegrades ME2 ME1 DS13 DS12 DS11 ME3 ME4 PO PO2 PO3 PO4 PO5 PO6 PO7 PO8 Reifegrad Capability Level Beschreibung 4 Fully implemented 3 Managed Sehr hoher Reifegrad; vollständige Abdeckung der Aufgaben bzw. Ausprägungen Hoher Reifegrad; hohe Abdeckung der Ausprägungen DS10 DS9 0 PO9 PO10 2 Defined Mittlerer Reifegrad; durchschnittliche bzw. mittlere Abdeckung der Ausprägungen DS8 DS7 AI2 AI1 1 Initial / Repeatable Geringer Reifegrad; geringe Abdeckung der Ausprägungen DS6 DS5 DS4 DS3 DS2 DS1 AI7 AI6 AI5 AI4 AI3 0 Non existing Sehr geringer Reifegrad; Ausprägungen nicht vorhanden oder sehr unterentwickelt Für das Assessment wurden als Referenzmodelle die PMI-Prozesse und das CoBIT-Modell herangezogen; OOM3 = Organization Projekt Management Maturity Model CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien PM = Projektmanagement SEITE

20 An Hand des PM Process Maturity Models können die nächsten Entwicklungsschritte bestimmt werden Berkeley PM Process Maturity Model Leaning, KVP Managed at Corporate L. Managed at Project Level Level 2 Planned Level 1 Ad Hoc Quelle: PMI; Ibbs 2002 CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

21 Die Anforderungen wurden anhand der drei Gestaltungselemente zusammengefasst Anforderungen an PM-Unterstützung Prozesse (WIE) Einfache, gelebte Prozesse; Fokussierung auf das Wesentliche Einheitliche und durchgängige PM-Prozesse (Lebenszyklus) Grundlage für Zertifizierung, Risikoabsicherung Etc. Zugang zu Instrumenten muss einfach und zuverlässig sein. Einfache Vorlagen Nur ein einheitliches Tools für 3Cs Communication Coordination Collaboration Tools (WOMIT) Rollen (WER) Walk the Talk - Führungsverantwortung ist wahrzunehmen. Qualifizierter PM-Ressourcenpool steht zur Verfügung. Mentor-System Fördern und Fordern, aber nicht Überfordern. Verständnis in der Linie schaffen (Qualitätsanforderungen). CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

22 Erfahrungen bei der Einführung eines Projektmanagement-Office (PjMO) Agenda 1 Über CONSULTING GMBH 2 Wunsch & Wirklichkeit aktuelle Situation, Potentiale und Bedarf im PM 3 Anforderungen und Orientierungsrahmen an ein Projektmanagement-Office (PjMO) 4 Einblick in die Ergebnisse und Services des PjMO 5 Impact, Next Steps und Lessons learned CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

23 Rationelle Mobilisierung stellt strategische und strukturelle Restrukturierung in den Vordergrund 7m-Vorgehensmethodik (Überblick Rationelle Mobilisierung ) Phase Makrodesign Mikrodesign - Modify Realisierung Mind Map Measure Manage Model Make Master Team PPM Ziele SOLL Leistung EPM Zeit t Zeit t Rationelle Mobilisierung für Veränderung Orientierungsrahmen erarbeiten Ziele Services Aufgaben & Prozesse Rollen Bestandsaufnahme durchführen IST-Prozeßstruktur und -verhalten verstehen, Basisdaten erfassen Orientierung an Grundsätze & - Referenz- Prinzipien und modellen Soll-Leistungsprofil festlegen Organisatorisches Lernen im Team ermöglichen Externe Leistungsvergleiche durchführen Handlungsrahmen modellieren Soll-Projektabläufe und Systeme modellieren Umsetzungsplan erstellen Piloten durchführen und Erfahrungen sammeln Leistungsträger schulen Instrumente implementieren Implementierung durchführen Lernen, Leistungsnachweis sicherstellen Kontinuierliches Verbesserung durchführen (Fine Tunen) CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

24 Im Zuge der Vorbereitungsphase wurden eine Reihen von Geschäftsfragen gesammelt Fragestellungen (Auszug) 1. Welchen Nutzen bringt ein PjMO? Wie lässt sich der Wertbeitrag messen? 2. Was sind die Kernaufgabe eines Projektmanagement-Office? Was sind die Services die ein PjMO erbringen soll? Was leistet ein PjMO nicht? 3. Welche Rollen sind im PjMO enthalten, welche sind betroffen? Welche Fähigkeiten müssen die Rollenträger aufweisen? 4. Was sind akzeptable Kosten für die PjMO-Services? Welche und wie viele Ressourcen sind für einen vernünftigen Betrieb eines PjMO erforderlich? 5. Kann es eine Rollenverteilung bzw. ein externes Sourcing von befähigten PjMO-Mitarbeitern geben? Wenn ja, wie sieht das aus? 6. Wo und wie kann ein PjMO organisatorisch im Unternehmen verankert werden. 7. CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien PjMO = Projektmanagement-Office SEITE

25 Der PM-Beitrag zum Unternehmenserfolg lässt sich über zwei Indikatoren quantifizieren Studienergebnis: Wie gut sind die Kosten- und Terminabschätzungen? Cost Performance Index (CPI) CPI = Planned Budget / Final Costs Schedule Performance Index (SPI) SPI = Planned Duration / Final Duration Ein höherer PM-Reifegrad führt zu: verlässlicheren Kosten weniger Abweichungen vom Budget Verbesserungen der Terminabschätzungen Einhaltung der Meilensteine und Zeitpläne Quelle: PMI; Ibbs 2002 CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien PM = Projektmanagement SEITE

26 Die Kosten eines PjMO können zwischen 10% - 20% der PM-Kosten eines Projektes betragen Studienergebnis: Welche direkten Kosten verursacht PM in % zu den Gesamtkosten? Quelle: PMI; Ibbs 2002 CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien PM = Projektmanagement SEITE

27 Unternehmen mit hohem PM-Reifegrad tendieren zu erheblich besserer Projekt-Performance hinsichtlich Budget und Terminen Studienergebnis: Was bekommt ich für Investment in PM? Cost Performance Index (CPI) CPI = Planned Budget / Final Costs Schedule Performance Index (SPI) SPI = Planned Duration / Final Duration Quelle: PMI; Ibbs 2002 PM = Projektmanagement CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

28 PM-Leistungssteigerung durchläuft mehrere Zyklen Effektivitätsmatrix - Zyklus der Verbesserung gering Kosten geringer Return geringe Kosten hoher Return hohe Kosten geringer Return hohe Kosten hoher Return Quelle: PMI; Ibbs 2002 CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

29 Eine Aufgabenhierarchie wurde als Orientierungsrahmen für ein zukünftiges PjMO erarbeitet PjMO Aufgabenbaum Quelle: CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien PjMO = Projektmanagement-Office SEITE

30 Erfahrungen bei der Einführung eines Projektmanagement-Office (PjMO) Agenda 1 Über CONSULTING GMBH 2 Wunsch & Wirklichkeit aktuelle Situation, Potentiale und Bedarf im PM 3 Anforderungen und Orientierungsrahmen an ein Projektmanagement-Office (PjMO) 4 Einblick in die Ergebnisse und Services des PjMO 5 Impact, Next Steps und Lessons learned CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

31 Eines der ersten Services des PjMO war die Definition, Abstimmung und Bereitstellung eines ganzheitlichen Handlungsrahmen Handlungsrahmen - High-Level Prozessbeschreibung Multiprojektmanagementprozess (MPM) Multiprojekte Anforderungen managen (Zeit/Event) Projeklandkarte planen Projektlandkarte überwachen und steuern Projektportfolio reviewen AK, VS PA VS PAE PPP PP PFB PPE PAB PEB Projektbegleitende Support-Prozesse Fachlicher Prozesse Projektmanagementprozess (EPjM) Projekte Projekt definieren Projekt planen Projekt durchführen & überwachen Projekt abschließen AK= Anforderungskatalog VS = Vorhabenssteckbriefe PA = Projektantrag PAE = Projektantragsentscheid PP = Projektplan PPE = Projektplanentscheid PPP = Projektportfolioplan PFB = Projektforschrittsbericht PAB = Projektabschlußbericht PEB = Projekterfahrungsbericht CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

32 Auf der Einzelprojektebene wurde ein modulares und wiederholbares Projektkonzept modelliert Logische Prozessgruppen innerhalb eines IT-Projektes Projekte Projektmanagementprozess (PjM) Management Prozesse 1. Projekt definieren 2. Projekt planen 3. Projekt überwachen und 4. durchführen 5. Projekt abschließen Fachliche Prozesse Analyse (Lastenheft, Requirements). Spezifikation (Pflichtenheft) Entwurf - SW-Design. Prototyping / Implementierung Fachlicher Prozesse Software Engineering (SE). Tests, Abnahme. Integration Support- Prozesse Projekt- Office HR, Teamentwicklung QM, Testmanagement BM, Beschaffung Projektbegleitende Support-Prozesse Legal, Contract- Management Controlling, Finanzmgt. PaM: Partnermanagement CM, Config-& Releasemgt. IM, Info management RM, Risikomanagement CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SE = Software Engineering SEITE

33 dessen Fachprozesse je nach Projektart ausgetauscht werden können Logische Prozessgruppen innerhalb eines ORG-Projektes Projekte Projektmanagementprozess (PjM) Management Prozesse 1. Projekt definieren 2. Projekt planen 3. Projekt überwachen und 4. durchführen 5. Projekt abschließen Fachlicher Prozesse Prozessmanagement (PZM) Fachliche Prozesse Phase Makrodesign Mind Mikrodesign - Modify Map Measure Manage Model Realisierung Make Master Team Auftragsgewinnung Ziele SOLL Leistung Auftragserfüllung Zeit t Zeit t Support- Prozesse Projekt- Office HR, Teamentwicklung QM, Testmanagement BM, Beschaffung Projektbegleitende Support-Prozesse Legal, Contract- Management Controlling, Finanzmgt. PaM: Partnermanagement CM, Config-& Releasemgt. IM, Info management RM, Risikomanagement CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

34 PROJEKTORGANISATION Ein unternehmensweit abgestimmter PM-Prozess mit fest definierten Meilensteinen Projektphasen Projektmanagement-Prozess MS PM1 Anforderungen aus Linie Projektdefinitionsentscheid (Projektdefinition erteilt Go/No Go Entscheidung MS PM2 MS PM3 MS PM4 MS PM5 Vorhabenssteckbrief Projektantrag Projektantragsentscheid (Projektauftrag erteilt Go/No Go Entscheidung) Projektplan Projektplanentscheid (Projektumsetzung erteilt Go/No Go Entscheidung) Projektmanagement-Office Projektergebnis erreicht Projektübergabe (Project Hand-Over) Projektergebnisbericht Projektabschlußentscheid (Projekt abgeschlossen, Projekt-Sign-Off) Projektabschluss Projektumsetzung Projektplanung Projektdefinition Projektqualifikation Projektverbesserung Meilensteine Kernprojektphase Erweiterte Rahmenphasen CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

35 LINIENORGANISATION PROJEKTORGANISATION führte zu einer hohen Akzeptanz bei den Projektmitarbeitern Projektplanungsphasen Projektplanung Projektplanung Projektdefinition Projektumsetzung Projektabschluss Vorbereitung Planung Projektinfra. Phasenebene AP 1.1 AP Projekt 1 AP 1.2 AP 1.3 AP AP AP 1.4 AP Erstellung Projektplan Projektplan V0.8 Prüfung Projektplan Projektbasisplan V1.0 Projektplan- Präsentation Entscheidung Projektplan Arbeitspaket -ebene AP AP AP AP AP AP AP AP AP AP MEETINGS Planungs- Kick-Off Meeting Projektantragsentscheid (Projektplanungsauftrag) Planungs- Workshops Freigabe PLA Infomeeting Kernteam Projektplanprüf- Protokoll Infomeeting Kernteam MEETINGS Freigabe PPM Statusinfo ggf. Eskalation Abstimmung Controlling Abstimmung Architekturmanager Freigabe Management- Gremium Freigabe PPM CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

36 Die Modellierung des PM-Prozesses umfasste auch die Detailspezifikation der PM-Instrumente (Papierpilot) Auszug von PM-Tools mit Zugang für jeden Projektmitarbeiter Quellle. CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

37 Zu den wesentlichen Aufgaben eines PjMO zählen die Unterstützung bei der Identifikation und die Zusammenstellung des richtigen Portfolios Übersicht Projektauswahl Investitionsfilter 1. Filter: Muss-, Soll-, Kann-Projekte 2. Filter: Attraktivitätsportfolio (Strategiekonformität, wirtschaftlicher Nutzen) 3. Filter: Budget und Ressourcenplanung 4. Filter: Risikoeinschätzung 5. Filter: Architekturkonformität (Einhaltung von Standards & Richtlinien) 6. Filter: Qualitative Beurteilung Vorhabenssteckbriefe F F X F X F Vollständig Richtig Konsistent Ablehnung Freigabe PA-Prüfprotokolle CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

38 Zwang der Umsetzung Das Projektportfolio wird nach Dringlichkeit und Zwang der Umsetzung strukturiert Auswahl von Projekten 1. Filter: Muss-, Soll-, Kann-Projekte (Zwang der Umsetzung, Dringlichkeit der Umsetzung) MUSS SOLL P8 P2 P6 P7 P9 P1 P4 Muss-Projekte sind bestimmt. Neue Projekte müssen sich um die Aufnahme in das Projektportfolio bewerben. Laufende Projekte werden auf den Prüfstand gestellt. KANN P3 P5 Ballast Ausblick Planjahr SOFORT Dringlichkeit der Umsetzung Kreisgröße = Investitionsvolumen Hier der Einfachheithalber sind alle gleich Groß CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

39 Strategiebeitrag Ein weiterer Filter im der Strukturierung des Projektportfolios ist der Nachweis der Attraktivität Auswahl von Projekten 2. Filter: Attraktivitätsportfolio (Strategiekonformität, wirtschaftlicher Nutzen) hoch moderat P3 P8 Favoriten P6 P4 Kandidaten P9 Attraktivität ist bestimmt. Überprüfen der erforderlichen Kompetenzen (Know-how). Überprüfen der verfügbaren Kapazitäten (Ressourcen). gering P5 P7 Ballast gering mittel hoch Wirtschaftlicher Nutzen Wirtschaftlichkeitsrechnung Periode Schema + Einnahmen - Ausgaben = Zeitwert-CF Summe Summe der der Barwert-CF Barwert-CF * Abzinsungsfaktor = = Kapitalwert Kapitalwert KW KW = Barwert-CF CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

40 Die Investitionsrechnung wird am besten toolunterstützt durchgeführt Ergebnis einer Investitionsrechnung Strategische Beurteilung Ökonomische Beurteilung Risikobeurteilung Qualitative Beurteilung Wirtschaftlichkeitsrechnung WiRe Projektname / Lösungsvariante Basisdaten für WiRe Einheit kalk. Zinssatz p.a 15,00% [%] Nutzungsdauer 4 [Jahre] Basisjahr 2000 [Jahr] check Zahlungsströme bisher +1 Jahr +2 Jahre +3 Jahre +4 Jahre +5 Jahre Summe Erlöse Einsparungen Erträge Einnahmen Kosten Projekteinmalkosten Projektfolgekosten Ausgaben Einnahmen - Ausgaben Überschuss (Zeitw ert-cf) Ergebnisse / Resultate bisher +1 Jahr +2 Jahre +3 Jahre +4 Jahre +5 Jahre Kapitalwert (t) Endwert (t) Interner Zinssatz (t) #ZAHL! #ZAHL! #ZAHL! #ZAHL! #ZAHL! 0,1 Modifizierter interner Zinssatz (t) #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Gewinnannuität Dynamische Amortisationsdauer CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

41 PjMO unterstützt auch das Strategy-Alignment EBIT Tree (vereinfacht) Ertragsmodell Produkte + Gross Profit Contribution Margin - + COGS external cost Revenue f Preise Märkte / Place Promotion Value Chain Business Model Geschäftsprozessmodell Architektur Sublieferanten Kapazitätsausfall Lieferant Partner Input Komponenten Output Leistungen Ersatzprodukte Kunden Bedarfswegfall Kunden des Kunden EBIT Make-or-Buy Beschaffungslogistik Leistungsdefinitions- Absatz-/ Distributionsbereich Leistungserstellungsbereiche Kundenprozesse Kunden gewinnen Kunden managen 1. Kunden qualifizieren 2. Kunden bearbeiten 3. Anfragen bearbeiten 4. Auftrag begleiten 5. Kunden binden Operative Leistungsprozesse Prozess-Modell - Operational Kosten f Portfolios- Management 1.Anforderung en managen (Zeit/Event) 2. Projektportfolio planen Projektportfoliomanagementprozess (PPM) 5.Projekt 3.Projektportfolio -portfolio überwachen und 4. steuern reviewen Projektbegleitende Support-Prozesse Fachlicher Prozesse Projektmanagementprozess (PjM) Projektmanagement 1.Projekt definieren 2.Projekt planen 3.Projekt überwachen & 4. durchführen 5.Projekt abschließen EBIT = Earnings before interest and tax COGS = Cost of goods sold CFBIT = Cash flow before interest and tax Service- & Supportprozesse FC FC Finanzmgt. & HR HR Human IMS IMS Integriertes Controlling Ressouces, Pool Management LC LC Risiko, Legal TT TT Training & IT-Service & Compliance. Teamentwicklung Management FM FM Facility- Management BM BM Procurement CC CC Marketing & Public Relations CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

42 Erfahrungen bei der Einführung eines Projektmanagement-Office (PjMO) Agenda 1 Über CONSULTING GMBH 2 Wunsch & Wirklichkeit aktuelle Situation, Potentiale und Bedarf im PM 3 Anforderungen und Orientierungsrahmen an ein Projektmanagement-Office (PjMO) 4 Einblick in die Ergebnisse und Services des PjMO 5 Impact, Next Steps und Lessons learned CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

43 Der Fokus der weiteren PjMO-Umsetzung liegt nun in der Auswahl und dem Pilotieren einer PM-Plattform 7m-Vorgehensmethodik Phase Makrodesign Mikrodesign - Modify Realisierung Mind Map Measure Manage Model Make Master Team PPM Ziele SOLL Leistung EPM Zeit t Zeit t Prozesse (WIE) Rollen (WER) Tools (WOMIT) CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

44 Wertsteigerung durch ein starkes PjMO Erfahrungen 1. Ausreichender Sense of Urgency muss vom Management erzeugt werden! 2. Power Coalition for Change muss etabliert sein starke Förderer. 3. Ein Orientierungsrahmen / eine Mission muss vom Management vorgegeben werden. 4. Offene Kommunikation, Trainings, Coaching, Mentoring bei Projekten. 5. Alle Gestaltungselemente (Prozess-Leistungsträger (Fachspezialisten)-Tools) müssen zusammenspielen. Einzeloptimierung ist zwecklos! 6. Umsetzung in für die Organisation bewältigbaren Schritten und ausreichende und vollständige Planung für Quick Wins. 7. Dauerhafte Verankerung des PjMO in der Organisation (Ressourcen, Macht). CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE

45 Danke für Ihre Aufmerksamkeit Fragen & Antworten CONSULTING GMBH ist ein Team erfahrener Wirtschaftsingenieure für Management- und Technologieberatung. Wir schaffen Wertsteigerung für seine Kunden, in dem wir Management- und Technologiefragen im komplexen Spannungsfeld zwischen Betriebswirtschaft und Informationstechnologie schneller, besser und verlässlicher lösen. Wir übernehmen dabei Verantwortung von der Planung bis hin zur Realisierung. Zu unseren Kernkompetenzen gehören: Geschäftsmodellierung Prozessmanagement Wertmanagement Applikations- und Software-Engineering Projektmanagement. Unser Team unterstützt durch Professionalität, Ganzheitlichkeit, Teamgeist, Geschwindigkeit, Flexibilität & Effizienz. CONSULTING GMBH KÄRNTNERSTRASSE WIEN AUSTRIA TEL: FAX: CONSULTING GMBH / PMI Project- & Portfolio Management Symposium / Reed Messe Wien SEITE