Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / Wandel in der Personalpolitik

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1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / rump@fh-ludwigshafen.de Wandel in der Personalpolitik

2 Gliederung 1. Trends in der Arbeitswelt 1.1 Ökonomische Trends 1.2 Gesellschaftliche Trends 1.3 Demografische Entwicklung 1.4 Trends auf dem Arbeitsmarkt 2. Auswirkungen auf die Personalpolitik 3. Das ganzheitliche Rahmenkonzept der Personalpolitik S2

3 1. Trends in der Arbeitswelt Ökonomische Trends Demografische Entwicklung Trends Gesellschaftliche Trends Trends auf dem Arbeitsmarkt S3

4 1.1 Ökonomische Trends Zunehmende Bedeutung von Wissen als Wettbewerbsfaktor Tertiarisierung der sektoralen Entwicklung Erhöhte Wissensintensität in Systemen, Prozessen und Strukturen Internationalisierung und Globalisierung Steigende Komplexität Zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit S4

5 Konsequenzen für Personalpolitik = HR Business Partner Internationale Ausrichtung, internationale Human Resource Management Personalpolitik im Kontext von Kostendruck und Produktivitätssteigerungen Personalpolitik im Sinne des erfolgskritischen Wissens und der erfolgskritischen Kompetenz (als Teil des Wissensmanagements) Personalpolitik im Kontext des Haltens von Humankapital / von Wissensträgern (Retention) Personalpolitik im Sinne der nachhaltigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit zeitnahes Personalmanagement (Personalentwicklung unter Berücksichtigung der Veränderungsgeschwindigkeit) S5

6 1.2 Gesellschaftliche Trends Spannungsfelder Lebensgenuss Leistungsorientierung Familie und Freizeit Beruf Individualisierung Suche nach neigungsgerechten, herausfordernden Aufgaben und Entwicklungschancen / Sinn der Arbeit Orientierung an gemeinsamen Zielen Suche nach Beständigkeit S6

7 Konsequenzen für Personalpolitik Personalpolitik unter Berücksichtigung von vier Generationen Intergenerative Personalmanagement Personalpolitik im Wertepluralismus Personalpolitik im Zuge im Zuge der Ökonomisierung des Loyalitätsbegriffs S7

8 1.3 Demographische Entwicklung Bevölkerungspyramiden 1910, 1999 und 2050 S8

9 81,6 Mio. 20,1 % 55,1 % 24,8 % 79,8 Mio. 17,9 % 54,8 % 27,3 % 74,7 Mio. 16,9 % 47,7 % 35,4 % Menschen leben derzeit in Deutschland, sind jünger als 20 Jahre, sind zwischen 20 und 60 Jahre alt, sind älter als 60 Jahre. Davon gehören 8,5 % zu den über 75-Jährigen. Menschen werden 2015 in Deutschland leben, werden jünger als 20 Jahre sein, werden zwischen 20 und 60 Jahre alt sein, werden älter als 60 Jahre sein. Davon werden 10,6% zu den über 75-Jährigen gehören. Menschen werden 2030 in Deutschland leben, werden jünger als 20 Jahre sein, werden zwischen 20 und 60 Jahre alt sein, werden älter als 60 Jahre sein. Davon werden 12% zu den über 75-Jährigen gehören. S9

10 Bevölkerungsentwicklung Bevölkerungsentwicklung bis 2020 S10 Quelle: Berlin-Institut (2004), S. 16, 17.

11 4 3 1,5 1,3 40 % 40 % 40 % 20 % Erwerbspersonen (20 64-jährige) kamen 1995 auf eine Person im Rentenalter. Erwerbspersonen werden 2010 auf eine Person im Rentenalter kommen. Erwerbspersonen werden 2030 auf eine Person im Rentenalter kommen. beträgt die Fertilitätsrate derzeit. Laut einer Untersuchung der EU wird für die nächsten 10 Jahre keine Änderung erwartet. aller nach 1960 geborenen Frauen ist derzeit kinderlos. aller Unternehmen in Deutschland beschäftigen keine Arbeitnehmer, die älter als 50 Jahre sind. der jährigen sind in Deutschland noch erwerbstätig. der jährigen befinden sich noch im Erwerbsprozess. S11

12 Altersentwicklung in Deutschland Durchschnittsalter Durchschnittsalter in Unternehmen S12

13 Auswirkungen der demografischen Entwicklung (Überblick)... Produktmärkte Finanzpolitik Kapitalmärkte Bildungssysteme Zuwanderungspolitik Arbeitsmarkt Immobilienmärkten Dienstleistungsmärkte Sozialversicherungssystem S13

14 Konsequenzen für Personalpolitik Personalpolitik im Zuge des demographischen Wandels weist vor allem 2 Dimensionen auf: Lebensphasenorientierung und die nachhaltige Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit durch Verzahnung von Arbeit und Lernen altershomogene Fach-Training-off-the-job Lern-Tandems bzw. intergenerative Lernpartnerschaften bei komplexen Themen kontinuierliche Standortbestimmung und Zielfindung Coaching und Mentoring: Ältere in der Betreuerrolle für Jüngere (Berufsanfänger oder Nachfolger) S14

15 1.4 Trends auf dem Arbeitsmarkt 40,5 Mio. 57,5 % 42,5 % 40,8 Mio. 55,3 % 44,7 % 41,2 Mio. 54,4 % 45,6 % 41,1 Mio. 53,6 % 46,4 % 39,1 Mio. 53,7 % 46,3 % Erwerbspersonen gibt es derzeit in Deutschland (Erwerbsquote: 49,6%). sind Männer. sind Frauen. Erwerbspersonen werden 2010 in Deutschland Ihre Arbeitskraft anbieten (Erwerbsquote: 50,5%) werden Männer sein. werden Frauen sein. Erwerbspersonen werden 2015 in Deutschland Ihre Arbeitskraft anbieten (Erwerbsquote: 51,6 %). werden Männer sein. werden Frauen sein. Erwerbspersonen werden 2020 in Deutschland Ihre Arbeitskraft anbieten (Erwerbsquote: 52,4%). werden Männer sein. werden Frauen sein. Erwerbspersonen werden 2030 in Deutschland Ihre Arbeitskraft anbieten (Erwerbsquote: 50,6 %). werden Männer sein. werden Frauen sein. S15

16 Sinkendes Volumen bezahlter Arbeit aufgrund steigender Produktivität (Prämisse: Produktivität steigt schneller als das Wachstum. In den letzten 10 Jahren war dies der Fall: Durchschnittliche Wachstumsrate p.a. = 1,5%; durchschnittliche Produktivitätszuwachs p.a. = 2,2%) Volumen bezahlter Arbeit in Stunden p.a. pro Erwerbstätigen Jahr S16

17 Während in den nächsten 10 bis 15 Jahren das Arbeitkräftepotenzial (u.a. aufgrund der steigenden Erwerbsbeteiligung von Frauen) wächst, wird sich das Volumen bezahlter Arbeit weiterhin verringern, wenn die Wachstumsraten geringer als die Arbeitsproduktivitätszuwächse ausfallen. Diese quantitative Betrachtung muss um die qualitative Sicht auf den Arbeitsmarkt ergänzt werden. Das Volumen an bezahlter Arbeit nimmt überproportional in den niedriger qualifikatorischen Sektoren ab. In den höher qualifikatorischen Sektoren ist kaum eine Abnahme zu beobachten. Ganz im Gegenteil: Das Potenzial für ein steigendes Volumen an bezahlter Arbeit ist hier gegeben. Daraus resultiert... S17

18 Entwicklung zum zwei-geteilten Arbeitsmarkt => Hohe Nachfrage an hoch-qualifizierten Arbeitskräften => Überangebot an wenig-qualifizierten Arbeitskräften Ursachen: Zunehmende Bedeutung von Wissen als Wettbewerbsfaktor Erhöhte Wissensintensität in Prozessen, Strukturen und Systemen Steigende Komplexität Zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit Nur bedingt kompensatorische Beschäftigungseffekte durch haushaltsnahe Dienstleistungen... S18

19 Konsequenzen für Personalpolitik Employability Management Zielgruppenspezifische Personalpolitik Stärkung der Stärken Retention / Bindung von Mitarbeitern mit hoher Qualifikation Personalpolitik im Zuge der Substituierbarkeit von Mitarbeitern mit niedriger Qualifikation Personalpolitik im Sinne der Gestaltung eines lernfördernden Umfeldes S19

20 2. Auswirkungen auf die Personalpolitik Zielgruppenspezifische Personalpolitik Stärkung der Stärken Retention / Bindung von Mitarbeitern mit hoher Qualifikation Arbeitsmarkttrends Personalpolitik im Zuge der Substituierbarkeit von Mitarbeitern mit niedriger Qualifikation Personalpolitik im Sinne der Gestaltung eines lernfördernden Umfeldes Personalpolitik im Zuge des demografischen Wandels weist vor allem 2 Dimensionen auf: Lebensphasenorientierung und die nachhaltige Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit durch Verzahnung von Arbeit und Lernen, altershomogenes Fach-Training-off-the-job, Trends Lern- Demografische Tandems bei komplexen Themen Reflexionen im Sinne der kontinuierlichen Standortbestimmung und Zielfindung sowie Coaching und Mentoring (Ältere in der Betreuerrolle für Jüngere (Berufsanfänger oder Nachfolger) ) Internationale Personalpolitik Personalpolitik im Kontext von Kostendruck und Produktivitätssteigerungen Personalpolitik im Sinne des erfolgskritischen Wissens und der erfolgskritischen Kompetenz (als Teil des Wissensmanagements) Personalpolitik Ökonomische im Kontext des Haltens Trends von Humankapital / von Wissensträgern (Retention) Personalpolitik im Sinne der nachhaltigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit zeitnahe Personalpolitik (Personalpolitik unter Berücksichtigung der Veränderungsgeschwindigkeit Personalpolitik unter Berücksichtigung von vier Generationen Intergenerative Personalpolitik Gesellschaftliche Trends Personalmanagement im Wertepluralismus Personalpolitik im Zuge im Zuge der Ökonomisierung des Loyalitätsbegriffs S20

21 3. Das ganzheitliche Rahmenkonzept der Personalpolitik Um Nachhaltigkeit und Tragfähigkeit in der Personalpolitik zu erreichen, bedarf es nicht einer Fülle von Einzelmaßnahmen (s.o.), sondern eines ganzheitlichen Rahmenkonzeptes, das alle Aspekte, Dimensionen und betrieblich relevante Maßnahmen integriert. Um ein solches Rahmenkonzept zu gestalten, sind der Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz die Zunahme von Veränderungsgeschwindigkeit, die Zunahme von Veränderungen, die Zunahme von Komplexität, die Zunahme von Unsicherheit, der zwei-gespaltene Arbeitsmarkt. zu berücksichtigen. S21

22 Business Partner Inhalte harte Prozesse als Partner der Unternehmensleitung Strategien mitgenerieren und umsetzen exzellenter ausführender Akteur im Alltagsgeschäft Zukunftsorientierung aktiver Gestalter eines umfassenden Changemanagements Berater und Steuerer für Leistung, Lernen, Laufbahn Change Agent Menschen weiche Prozesse Administrativer Profi Tagesarbeit Leistungs -Coach S22 In Anlehnung an Dave Ulrich (1996, 2003).

23 Literatur Alex, B. / Becker, D. / Stratmann, J.: Ganzheitliches Wissensmanagement und wertorientierte Unternehmensführung, in: Götz, K. (Hrsg.): Wissensmanagement zwischen Wissen und Nichtwissen, 2., verbesserte Auflage, München 2000, S Antoni, C.: Wissensmanagement und Flexibilisierung, in: Antoni, C.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Report Wissensmanagement, 2. Auflage, Düsseldorf 1999, S Argyris, C.: Wissen in Aktion, Stuttgart Argyris, C. / Schön, D. A. : Die lernende Organisation, Stuttgart Berlin-Institut (2006): Die demografische Lage der Nation, München Berlin-Institut (2004): Deutschland 2020, Berlin Blancke, S. / Roth, C. / Schmid, J.: Employability ( Beschäftigungsfähigkeit ) als Herausforderung für den Arbeitsmarkt Auf dem Weg zur flexiblen Erwerbsgesellschaft Eine Konzept- und Literaturstudie (Arbeitsbericht Nr. 157 der Akademie für Technikfolgenabschätzung in Baden-Württemberg), Stuttgart, Cap Gemini Ernst & Young Human Resource Management 2002/2005 Auf dem Weg zum Business Partner, Management DIHK: Fachliches Können und Persönlichkeit sind gefragt Ergebnisse einer Umfrage bei IHK-Betrieben zu Erwartungen der Wirtschaft an Hochschulabsolventen, Juli Englert, S.: Employability als Überlebensdroge, in: , 09:20 Uhr. Fischer, H. : Von der Arbeitsplatzsicherheit zur Beschäftigungs-fähigkeit das Employability-Konzept der Deutschen Bank AG, in: Uepping, H. (Hrsg.) / Lombriser R.: Employability statt Jobsicherheit, Neuwied / Kriftel 2001, S Friedli, V. : Die betriebliche Karriereplanung, Konzeptionelle Grundlagen und empirische Studien aus der Unternehmensperspektive, Berner betriebswirtschaftliche Schriften Band 27, Bern / Stuttgart / Wien S23

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26 S26