Valuation of ERP-Systems with Real-Options

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1 Die Bewertung von ERP-Systemen mithilfe von Real Optionen Valuation of ERP-Systems with Real-Options Michael Neumann Seminar aus Informationswirtschaft SS/03 -1-

2 Die Bewertung von ERP-Systemen mithilfe von Real Optionen Valuation of ERP-Systems with Real-Options Stichworte: ERP-Systeme, Real-Optionen, Investitionsbewertung, Optionsbewertungsmodelle, SAP R/3 Keywords: ERP Software, Valuation of Investments, real options, option valuation methods, SAP R/3 Zusammenfassung Optionsbewertunsgmodelle halten seit einigen Jahren Einzug in den Unternehmen bei der Bewertung von zukünftigen Investitionen. Die vorliegende Arbeit zeigt die Unterschiede zwischen der statischen Kapitalwertmethode und den neuen Optionsbewertungsmodellen im Zusammenhang mit der Entscheidung über eine betriebswirtschaftliche Standardsoftware auf. Eingangs werden die Begriffe Optionen sowie Realoptionen näher definiert. Weiters wird der Begriffsbereich Standardsoftware sowie im Anschluss daran die Bewertung von ERP-Systemen mittels der verschiedenen Methoden an einem Fallbeispiel erklärt. Abstract The use of option pricing models to support ERP system investments has risen in recent years. This paper will discuss the differences between traditional quantitative approaches to a cost-benefit analysis and modern option pricing models. First the paper focuses on the explanation of the concepts of options and real options and of ERP software. Afterwards the application of the two methods mentioned above will be explained in a case-study. -2-

3 Kernpunkte für das Management Diese Arbeit gibt einen Überblick über die Möglichkeiten zur Bewertung von Realoptionen welche durch eine Investition ermöglicht werden. Die bisher verwendeten statischen Methoden zur Bewertung von betriebswirtschaftlicher Standardsoftware sind nur eingeschränkt für diese Bewertung verwendbar, da sie keine Optionen in die Bewertung einfließen lassen. In Wahrheit jedoch erhält ein Unternehmen durch den Einsatz von ERP-Systemen ein ganzes Bündel an neuen Implementierungsoptionen welche einerseits wirtschaftlich sinnvoll genutzt werden können und andererseits auch einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz bedeuten. -3-

4 I n h a l t 1 Investitionsbewertung Optionen Realoptionen Lernoptionen Verzögerungs- bzw. Warteoption ( Option to Wait ) Option die Investition abzubrechen ( Option to Stage Investment ) Wachstumsoptionen Innovationsoption ( Option to Innovate ) Erweiterungs- bzw. Einschränkungsoption ( Option to Expand/Contract ) Versicherungsoptionen Schließungsoption ( Option to Abandon/Exit ) Abbruch- und Wiedereröffnungsoption ( Option to Shut Down and Restart ) Umstellungs- bzw. Wechseloption ( Option to Switch ) Optionsbewertungsmodelle Black-Scholes-Modell Binomialmodell Übertragbarkeit der Optionsbewertungsmodelle auf Realoptionen Limitationen des Realoptionsansatzes Kapitalwertmethode Bewertung von ERP-Systemen mithilfe von Real Optionen Einführung Prozeßorganisation Radikales Redesign Softwarebezogenes Redesign Kontinuierliches Redesign Integrierte Standardsoftware Investitionen in ERP-Systeme Das Enterprise-Ressource-Planning System Risiken einer Investition in ERP-Systeme Kosten- und Nutzenfelder Case Study Zusammenfassung

5 1 Investitionsbewertung 1.1 Optionen Zuerst wird auf den Begriff Option eingegangen und im weiteren Verlauf auf die Realoption im Speziellen. Optionen definieren Amram und Kulatilaka wie folgt An option is the right but not the obligation, to take an action in the future, Options are valuable when there is uncertainty. [AmKu99, 5]. Es lässt sich daher leicht herauslesen, dass Optionen ein Recht verbriefen welches in Anspruch genommen werden kann aber nicht muss. Weiters erkennt man, dass Optionen im Zusammenhang mit Unsicherheit stehen. Finanzoptionen räumen dem Optionshalter das Recht ein, innerhalb einer bestimmten Frist das unterlegte Finanzinstrument zu einem vorher festgelegten Basispreis zu erwerben (auch als Call-Option bezeichnet) oder zu Veräußern (Put- Option). Der Inhaber hat wie schon ausgeführt das Recht aber nicht die Verpflichtung nach der vereinbarten Zeit oder bei gewissen Umständen einen bestimmen Gegenstand etc. zu erwerben oder zu verkaufen. Wichtig dabei ist, dass man hier nicht den zu Grunde liegenden Gegenstand etc. erwirbt, sondern nur das Recht diesen zu kaufen oder zu verkaufen. Dem Verkäufer trifft die Verpflichtung, die Option an einem bestimmten Tag und zu einem fixierten Preis an den Käufer zu übertragen. Im Gegenzug bekommt er dafür eine Optionsprämie. Je nach Position sind die Gewinn- bzw. Verlustrisiken unterschiedlich ausgeprägt. Das Gewinnpotenzial ist beim Optionskäufer groß, wogegen es beim Optionsverkäufer auch Stillhalter genannt nur auf die Prämie beschränkt ist. Beim Verlustpotential ist dies genau umgekehrt. Der Wert einer Option wird durch den Zeitwert und dem inneren Wert der Option definiert. Als Zeitwert bezeichnet man die Differenz zwischen dem Optionswert und dem inneren Wert. Die Variablen des Zeitwerts sind die Laufzeit, die Volatilität des Wertes des Basisgutes sowie der risikofreie Zins. Änderungen des Kurswertes während der Laufzeit schlagen sich im Zeitwert nieder. Der innere Wert wird bei sofortiger Ausübung der Option realisiert. -5-

6 Folglich wird bei einer Put-Option auf die Ausübung der Option verzichtet und am Markt zu einem höheren Preis verkauft, falls der Kassakurs höher als der Basispreis ist. Analog gilt dies umgekehrt für eine Call-Option. Am Verfallstag entspricht der Wert der Call-Option der Differenz zwischen Kassa- und Basiskurs. Sollte jetzt aber der Kassakurs gleich oder niedriger sein als der Basiskurs wird auf die Optionsausübung ebenfalls verzichtet und das Gut am Markt zu einem billigeren Preis beschafft. 1.2 Realoptionen Der Begriff Realoption wird von [AmKu99, 6] wie folgt definiert: In a narrow sense, the real options approach is the extension of financial option theory to options on real (nonfinancial) assets. While financial options are detailed in the contract, real options embedded in strategic investments must be identified and specified. Realoptionen sind laut der oben stehenden Definition also eine Übertragung von Finanzoptionen auf Investitionen. Der große Unterschied besteht darin, dass Finanzoptionen durch einen Vertrag geregelt sind, wobei Realoptionen welche sich aus möglichen Investitionen ergeben könnten zuerst einmal identifiziert und spezifisiert werden müssen. Somit stellen Realoptionen ein Bündel an Handlungsoptionen dar, welches durch eine Investition zur Verfügung stehen kann. Die 3 Eigenschaften von Finanzoptionen, nämlich Flexibilität, Irreversibilität und Unsicherheit treten auch bei Investitionsentscheidungen auf. In der nachstehenden Abbildung werden die Variablen einer Finanz- sowie einer Realoption verglichen: -6-

7 Abbildung 1: Optionsanalogie [HoPrioJ, 7] Der Analogie der beiden Optionen sind jedoch Grenzen gesetzt, da man bei den gängigen Optionspreismodellen von einem bereits vorhandenen Basisprodukt ausgeht, welches aber bei Realoptionen erst durch die Durchführung der Investition gegeben ist. Auch bei der Laufzeit gibt es Unterschiede, da Realoptionen meist eine nicht fixe Laufzeit haben, welche durch Einflüsse von Außen begründet wird. Diese Außeneinflüsse können Mitbewerber oder der technologische Fortschritt und Wandel sein. Ein weiterer Unterschied von Realoptionen und Finanzoptionen ist die nicht zwingend vorhandene Exklusivität bei Ersteren. Realoptionen setzen sich von Standardverfahren ab, da sie auf keinen Verträgen beruhen und weiters im Gegensatz zu den Standardverfahren auf die Handlungsmöglichkeiten und den Flexibilitätsspielraum abzielen. Diese Handlungsspielräume finden ihre Wurzel in den Entscheidungen des Managements und ermöglichen es dem Unternehmen in weiterer Folge sich auf verschiedene Situationen passend einzustellen und auf sie zu reagieren. -7-

8 Hier liegt auch der Vorteil gegenüber z.b. der Kapitalwertmethode auch DCF (discounted clash flow) bzw. NPV (net present value) genannt. Die NPV Methode wird meist bei Bewertungen von Investitionen verwendet, welche sich im Laufe der Zeit nicht verändern, jedoch bleibt außer Ansatz welchen Einfluss eine Zeitverzögerung der Durchführung, ein kompletter Abbruch oder eine Modifikation hat. Investitionsentscheidungen im Softwarebereich werden auf 3 5 Jahre ausgelegt, wenn man hier die NPV Methode verwendet kann man nur schwer auf Unsicherheiten reagieren, da diese Methode keine flexiblen Optionen bietet. In weiterer Folge werden verschiedene Realoptionen angeführt und erklärt. Hommel und Pritsch gliedern diese verschiedenen Realoptionen in 3 Basistypen ein. [HoPrioJ, 11] Lernoptionen Die folgenden Lernoptionen bieten sich vor der Investition an und sie bezeichnen die Möglichkeit, dass Investitions- sowie Desinvestitionsentscheidungen zeitlich aufgeschoben und von bestimmten Umgebungsvariablen abhängig gemacht werden können Verzögerungs- bzw. Warteoption ( Option to Wait ) Diese Option gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, eine Investitionsentscheidung zu verschieben und zuerst den Eintritt von gewissen Zufallsvariablen abzuwarten. Dies können z.b. der technische Fortschritt oder das Verhalten eines Mitbewerbers sowie die generelle Marktsituation sein. Die Option wird bei Fälligkeit nur ausgeführt falls der innere Wert positiv ist Option die Investition abzubrechen ( Option to Stage Investment ) Diese Option zeigt die Möglichkeit einer Unterteilung der Investition in Teilphasen auf. Die nächste Phase wird jeweils nur unter günstigen Bedingungen ausgeführt, somit werden wirtschaftlich nicht sinnvolle Phasen in solch einer Situation nicht durchgeführt. -8-

9 1.2.2 Wachstumsoptionen Die nachstehenden Wachstumsoptionen bieten sich dem Unternehmen während sowie nach der Investition. Der Wert einer bestimmten Investition wird erst durch die Schaffung weiterer zukünftiger Investitionsmöglichkeiten bestimmt Innovationsoption ( Option to Innovate ) Options to Innovate entstehen, wenn der Wert eines Investitionsprojektes nicht auf den laufenden Zahlungsströmen sondern auf den durch diese Investition aufsetzenden Investitionsmöglichkeiten beruht. Wichtig zu erwähnen ist, dass ohne dieses Vorgängerprojekt das weitere nicht möglich wäre Erweiterungs- bzw. Einschränkungsoption ( Option to Expand/Contract ) Durch die Option to Expand erhält das Management die Möglichkeit, durch weitere Investitionen das Gesamtprojekt auszuweiten. Konträr ist das Ergebnis der Option to Contract; diese zeigt die Möglichkeit einer Reduzierung der zukünftig geplanten Investitionsausgaben, falls die Marktentwicklung nicht so vorteilhaft läuft wie erwartet Versicherungsoptionen Auch diese Optionen bieten sich während sowie nach der Investitionsphase dem Unternehmen an. Dem Unternehmen wird es durch diese Versicherungsoptionen ermöglicht, sich auf ungünstige Marktentwicklungen und verhältnisse einzustellen und entsprechend auf diese zu reagieren. -9-

10 Schließungsoption ( Option to Abandon/Exit ) Im Gegensatz zur vorhergehenden Option wird hier das Projekt noch vor Ablauf seiner projektierten Lebensdauer eingestellt und der Liquidationswert oder der Wert der besten alternativen Verwendung realisiert. Dies tritt vor allem bei Projekten auf bei denen Input und Outputfaktoren unterschiedlich sind und leicht am Sekundärmarkt gehandelt werden können. Abandon-Options werden auch in Bereichen, wo es um die Einführung eines neuen Produktes unter Unsicherheit geht sowie bei Finanzdienstleistungen und kapitalintensiven Industrien angewendet Abbruch- und Wiedereröffnungsoption ( Option to Shut Down and Restart ) Das Unternehmen hat die Möglichkeit das Investitionsprojekt vor Ablauf der dafür geplanten Lebensdauer stillzulegen. Das Projekt wird jedoch nicht komplett beendet, sondern wird nur auf gewisse Zeit stillgelegt. Grund für diese Option ist die Tatsache dass der Cashflow nicht ausreicht um die variablen Betriebskosten zu decken Umstellungs- bzw. Wechseloption ( Option to Switch ) Bei der Option to Switch handelt es sich um eine Kombination der Option to Abandon/Exit sowie der Option to Expand. Hält ein Unternehmen diese beiden Optionen und führt diese gleichzeitig aus, so stellt die Summe von Aus- und Einzahlung den Ausübungspreis dar. Weiters gehört auch Punkt zu den Versicherungsoptionen. -10-

11 1.3 Optionsbewertungsmodelle Abbildung 2: Optionspreismodelle [HoPrioJ, S. 17] Die Bewertung von Realoptionen wird meist mit dem Black-Scholes-Modell sowie mit der Binomialmethode vorgenommen Black-Scholes-Modell Das Black-Scholes-Model ist ein analytisches Verfahren und leitet eine konkrete Bewertungsformel für ein spezielles Problem ab. Das Modell wurde für die Bewertung von Aktienoptionen entwickelt und erlaubt eine relativ einfache praktische Anwendung. Unter der Vorraussetzung eines völlig Arbitrage freien Marktes wird ein risikoloses Portefeuille für europäische Kaufoptionen auf Aktien erstellt. Arbitragefrei bedeutet, dass es auf dem Markt nicht möglich ist, durch mehrere gleichzeitig getätigte Geschäfte Gewinn zu erzielen. Die weiteren Annahmen des Modells sind, dass keine Transaktionskosten oder Steuern auftreten sowie dass alle gehandelten Titel teilbar und Leerverkäufe zulässig -11-

12 sind. Zusätzlich wird angenommen, dass der kurzfristige, risikofreie Zins über die Laufzeit der Option jederzeit bekannt ist und konstant bleibt, dass keine Ausschüttungen des Underlying Assets stattfinden sowie dass der Aktienkurs einem kontinuierlichen Wachstumspfad folgt. Diese Annahmen sind im Einzelfall nicht unproblematisch und man muss diese in der Lösung sowie im Modell berücksichtigen, weiters schränken sie natürlich den Anwendungsbereich des Modells sehr ein. Zum Unterschied zu dem weiter unten behandelten Binomialmodell kann man mit dem Black-Scholes Modell keine Bewertung von amerikanischen Optionen durchführen. Laut [BeKa99] lautet die Formel zur Berechnung des Wertes der europäischen Call- Option: C = AN ( d ) e rf XN( 1 d 2 T ) Wobei N() hier die integrierte Standardnominalverteilung ist. Die Intervallgrenzen werden wie folgt berechnet: d 1 = ln( A/ X ) rft 1 + σ σ T 2 T d d = 2 1 σ T rf bezeichnet den risikofreien Zinssatz, A den Basiswert, X den Ausführungspreis, T die Laufzeit, u den erwarteten Erlös von A und σ die Volatilität (Standardabweichung der erwarteten Erlöses von A) Binomialmodell Binomial bedeutet in diesem Zusammenhang, dass zwei Preise für zwei Zustände bekannt sind, aus denen sich ein dritter Preis errechnen lässt. -12-

13 Zur Bewertung der Option wird ein Portfolio durch Aktienkauf und Kreditaufnahme zu einem risikofreien Zins eröffnet. Da beide den gleichen ungewissen Zahlungsstrom aufweisen, sind auch die Preise auf einem arbitragefreien Markt für beide dieselben. In der am weitest verbreiteten Version des Modells hat der Vermögenswert einen Ausgangswert und bewegt sich innerhalb von kurzer Zeit entweder hinauf zu Au oder hinunter auf Ad. Die in der nächsten Phase möglichen Werte sind Au², Aud oder Ad². Abbildung 3: Binomialbaum [AmKu99, S. 113] Wie man in der Abbildung 3(a) erkennen kann, steigt der Wert von A entweder um u an oder fällt um d ab. Die zukünftigen Werte werden wiederum mit Hilfe des Binomialbaums kalkuliert. Abbildung 3(b) zeigt die Verteilung der Werte am Ende der Periode in horizontaler Form. Die Höhe der Balken des Outputs werden durch die Position der jeweiligen Ausprägung von A bestimmt. Je weiter unten im Binomialbaum, desto höher der Output. Der Binomialbaum in Unsicherheit ist in seiner Weise sehr flexibel. Je kürzer die Zeit zwischen den Veränderungen des Wertes von A ist, desto glatter wird die Verteilung des Outputs. Bei einer Änderung des Wertes innerhalb von einem Jahr über eine Laufzeit von zwei Jahren erhält man 3 Balken im Outputdiagramm. Ändert sich der Wert jedoch wöchentlich wieder auf eine Laufzeit von zwei Jahren ausgelegt so nimmt die Outputverteilung die Form eines Hügels an, da die Verläufe glatter sind. -13-

14 Rechnerisch erwartet man sich als Ergebnis einer risikofreien Anlage den risikofreien Zinssatz ( r )des Underlying Assets. Laut [AmKu99] lässt sich der erwartete Ertrag pro Periode wie folgt errechnen: pau + (1 p) Ad = A e r p wird auch als risikoneutrale Wahrscheinlichkeit bezeichnet, denn es gewichtet die Auswirkungen zur Erreichung des risikofreien Zinses des Ertrags. Wenn man nun die Varianz des Ergebnisses des Binomialmodells mit dem der beobachteten Verteilung vergleicht erhält man: pu ² + (1 p) d ² [ pu + (1 p) d]² = σ ² Amram und Kulatilaka geben als einen Lösungsvorschlag für die obigen Gleichungen an: u σ = e ; d = e σ p = ( e r d) ( u d ) Bei diesem Lösungsvorschlag geht man davon aus, dass der Preis für das Underlying Asset symmetrisch auf oder ab steigt. Der Unterschied zum Black-Scholes Modell ist, dass sich das Binomialmodell auch zur Berechnung von amerikanischen Aktienoptionen verwenden lässt und man auch Dividendenzahlungen in die Berechnung einfließen lassen kann. Ein weiterer Unterschied befindet sich in der Laufzeit, welche bei dem Black-Scholes Modell eher kurz, beim Binomialmodell jedoch beliebig lang ist. -14-

15 1.3.3 Übertragbarkeit der Optionsbewertungsmodelle auf Realoptionen Durch Realoptionen hat das Unternehmen die Möglichkeit, den durch die vorhandene Flexibilität geschaffenen Wert einer Investition zu errechnen. Die Optionsmethode versucht, Zahlungsströme durch Transaktionen auf dem Kapitalmarkt zu generieren. Daher kann man die Option eine bestimmte Investition zu tätigen mit einer Call-Option auf eine Aktie vergleichen. Gibt es jedoch im Laufe der Investition keine Wahlmöglichkeiten (also keine Optionen) so entspricht das Ergebnis der Optionsmethode dem der Kapitalwertmethode, da diese in die Berechnung miteinbezogen wird. Wichtig anzumerken ist, dass Realoptionen meist nicht nur auf ein Unternehmen beschränkt sind, sondern unter vielen geteilt werden. Dies schließt natürlich auch die Mitbewerber nicht aus. Durch diese Tatsache wird klar, dass die Wahl des optimalen Investitionszeitpunktes im Rahmen der Realoptionsbewertung einen sehr wichtigen Punkt darstellt. Laut [HoPrioJ] sieht der Vorgang der Bewertung möglicher Handlungsoptionen wie folgt aus: Abbildung 4: Vorgang der Bewertung [HoPrioJ, 12] -15-

16 1.4 Limitationen des Realoptionsansatzes Der Anwendung des Realoptionsansatzes sind einige Limitierungen auferlegt: Komplexitätsproblem: Ein Problem ergibt sich aus der Tatsache, dass die meisten Optionen oft eng miteinander verbunden sind und nur schwer von einander getrennt untersucht werden können. Auch spielt die Nicht-Additivität der Realoptionen eine Rolle. Dies bedeutet, dass sich Optionen oft nur ihm Rahmen eines gewissen Projektes kombinieren lassen, aber nicht mit Optionen eines anderen Projektes (Intra- und Interprojektbetrachtung). Anreizprobleme (Moral Hazard): Das Berichtswesen generiert häufig Optionen, die tief im Geld sind. [HoPrioJ] Kontroll- und Implementierungsprobleme: Die optimale Ausübung der Realoption hängt wie schon weiter oben erwähnt auch von den Reaktionen des Mitbewerbs ab, somit ist eine Spieltheoretische Modellierung erforderlich. Oft können gewisse Optionen auch von Mitbewerbern ausgenützt werden, daraus ergibt sich das Problem der mangelnden Exklusivität. Das Basisintrument auf dem Realoptionen aufsetzen ist weiters nicht existent, da es ja erst durch die Optionsausübung geschaffen wird. Weiters ist eine Realoption im Gegensatz zu einer Finanzoption nicht durch einen Vertrag konkretisiert und gebunden, daher besteht eine weitere Unsicherheit. Ineffizienter Handel des Underlying: Oft wird das Underlying Asset gar nicht oder wenn dann nur ineffizient gehandelt. Die sich darauf ergebende Illiquiditiät beeinflusst den Wert der Underlying Assets sowie auch den des Optionsrechtes. 1.5 Kapitalwertmethode Von vielen Unternehmen wird auch jetzt noch die Kapitalwertmethode zur Bewertung von Investitionsentscheidungen herangezogen. Diese Methode geht von einem bestimmten Erwartungsszenario aus und bindet das Management schon am Beginn der Planungsphase an eine bestimmte Strategie. Dadurch ist es ersichtlich, dass NPV Methode von statischen Rahmenbedingungen der Investition ausgeht und dass -16-

17 die Handlungsflexibilität des Managements sowie mögliche Änderungen der Rahmenbedingungen des Projektes und des damit verbundenen Risikos nicht berücksichtigt werden. Rechnerisch impliziert der Kapitalwert den Grenzpreis der Investitionsmöglichkeit, den man bei Durchführung dieser maximal zu zahlen bereit ist. Ist der Barwert der Einkünfte höher als der Barwert der Auszahlungen, so ist laut dieser Methode die Investition sinnvoll und kann durchgeführt werden. Bei einem negativen Kapitalwert wiederum würde man auf die Investition verzichten, da sie einen Verlust einfahren würde. Die Nachteile der NPV Methode sind die Vorteile der Realoptionsmethode. Bei der NPV Methode werden die Anpassungsmöglichkeiten des Managements an veränderte Bedingungen und sich auftuende Möglichkeiten nicht erfasst und miteinbezogen. Hierzu zählt z.b. die Möglichkeit eine Entscheidung zu revidieren oder den Investitionszeitpunkt zu verschieben. Weiters wird bei Anwendung dieses Bewertungsverfahrens das Projekt als Ganzes als sinnvoll oder nicht sinnvoll ausgewiesen. 2 Bewertung von ERP-Systemen mithilfe von Real Optionen 2.1 Einführung Die Bewertung von Investitionsalternativen stellt besonders bei ERP-Systemen eine schwierige Aufgabe dar. Doch das Problem ansich existiert schon seit Jahren. Unternehmen welche Investments in ERP-Systeme überlegen, wollen damit Arbeitsabläufe beschleunigen und effizienter gestalten und somit auf lange Sicht die Kosten senken. Heutzutage wird dieses Vorhaben insofern abgeändert, als dass sich Unternehmen nicht nur damit begnügen Kosten einzusparen, sie wollen durch diese Investition auch Vorteile gegenüber ihren Mitbewerbern gewinnen um sich am Markt behaupten -17-

18 zu können. Weiters kann man auch beobachten, dass das Ausmaß dieser Investition ständig ansteigt. Vor allem bei der Auswahl eines geeigneten ERP-Systems geht man meist von den Optionen und Möglichkeiten dieses Systems aus und versucht danach die innerbetrieblichen Abläufe darauf hin umzustellen und zu optimieren. Ein grundsätzliches Problem liegt auch darin, die immateriellen, nicht quantifizierbaren Vorteile und Optionen eines bestimmten ERP-Systems herauszufinden und diese dann in den Entscheidungsprozeß miteinzubeziehen. 2.2 Prozeßorganisation Die Einführung eines ERP-Systems bedarf einer Neuorganisation der Unternehmensprozesse, gennant Business Reengineering. Steinbuch [Ste98, S. 179] führt 3 Vorgehensweisen für das erfolgreiche Business Reengineering an: Business Reengineering Radikales Redesign Softwarebezogenes Redesign Kontinuierliches Redesign Abbildung 5: Business Reengineering [Ste98, S. 179] Radikales Redesign Die Geschäftsprozesse werden komplett verändert und vor allem Verbesserungen in den Größenordnungen vorgenommen. Vorraussetzung dafür ist die Erkennung sowie Erarbeitung und Ermittlung dieser neuen Lösung Softwarebezogenes Redesign Softwarebezogenes Redesign ist im Zuge der Einführung eines ERP-Systems notwendig, da die Geschäftsprozesse an das Softwaresystem angepasst werden müssen. Durch Anpassung wie Modulauswahl, Customizing und Erweiterungen des -18-

19 Systems kann die integrierte Standardsoftware an die spezifischen Erfordernisse und Besonderheiten des Unternehmens exakt auf das Unternehmen ausgerichtet werden. Zu betrachten sind weiters Folgende Punkte: Softwarebezogenes Redesign Software Fachkonzeption Informatikkonzeption Customizing Prototyping Abbildung 6: Softwarebezogenes Redesign Als erster Entscheidungspunkt muss die geeignete Software gefunden werden, erst danach ist die betriebswirtschaftliche Konzeption die Fachkonzeption auszuarbeiten und an die Möglichkeiten der gewählten Software anzupassen. Daraus wird dann die Informatikkonzeption abgeleitet, welche in großem Maße wiederum von der Entscheidung über die Art der Software abhängig ist. Die diversen Softwaresysteme haben teilweise verschiedene Anforderungen an das Informatikkonzept. In einem weiteren Schritt wird mittels Customizing die erworbene Standardsoftware an die erarbeiteten Konzeptionen und Erfordernisse des Betriebes so gut wie möglich angepasst. Danach läuft eine Testphase an, in welcher dieser Prototyp getestet, verbessert sowie weiter angepasst wird. Diese Phase ist sehr wichtig, denn ohne ausreichende Tests kann ein reibungsloser Ablauf nicht garantiert werden. Erst nach dieser Testphase welche oft bis zu 2 Jahre dauern kann wird der Prototyp als Produktivsystem verwendet. Erst ab diesem Zeitpunkt stehen die Funktionen der Software in vollem Umfang dem Unternehmen zur Verfügung Kontinuierliches Redesign Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist auch Teil der oben erwähnten Vorgehensweisen, kann aber auch als selbständige Vorgangsweise betrachtet -19-

20 werden. Jedoch ordnet man diesen Vorgang aber nicht unter dem Begriff Business Reengineering ein. Es kann nicht genügen einmal eine radikale bzw. softwarebezogene Reorganisation durchzuführen, ständige Anpassungen und Detailverbesserungen müssen immer auf der Tagesordnung stehen, um dem Ziel einer optimalen Organisation immer näher zu kommen. 2.3 Integrierte Standardsoftware ERP-Systeme zählen zu der Gruppe der integrierten Standardsoftware, welche laut [Ste98, S. 214] durch gewisse Haupteigenschaften gekennzeichnet sind. Integrierte Standardsoftware umfasst alle wesentlichen kaufmännischen Geschäftsprozesse und ist prozessorientiert. Eine weitere Haupteigenschaft und gleichzeitig auch ein großer Vorteil gegenüber Einzellösungen ist die Einheit aller Teilbereiche der Software, somit werden die Geschäftsprozesse in einem Durchgang durchgeführt, da als weiterer Kernpunkt die Daten in einer zentralen Datenbank gespeichert sind. Somit entstehen kein Transformations- und Zusammenführungsaufwand. Das Wort Standardsoftware impliziert auch schon die Anwendungsmöglichkeit dieser Softwarepakete in verschiedensten Branchen. Durch eine einheitliche interaktive grafische Benutzeroberfläche wird die Handhabung der verschiedensten Teilapplikation erleichtert und beschleunigt. Durch die Erstellung von an das Unternehmen individuell angepasste Modulen können Standardsoftwaresysteme erweitert und so noch besser an das Unternehmen und die spezifischen Anforderungen angepasst werden. Dieser Anpassung sind jedoch systembedingt Grenzen gesetzt, da eine Anpassung nur ihm Rahmen von fix definierten Customizing Möglichkeiten durchführbar ist. Auch ist es anhand der Komplexität des Gesamtsystems sehr aufwendig, Modifikationen an der Software selbst durchzuführen. Wurden gewisse Änderungen am System selbst vorgenommen, kann es unter Umständen passieren dass man die Möglichkeit verliert, auf eine neues Release der Standardsoftware umzusteigen oder Updates durchzuführen, da diese Änderungen nicht Bestandteil der originären Version sind. Erweiterungen des Systems sind nur über Schnittstellen möglich, welche oft kompliziert aufgebaut sind und dadurch eine Erweiterung relativ aufwendig sein kann. -20-

21 Argumente gegen integrierte Standardsoftware finden sich z.b. im Funktionsumfang des Systems, denn oft ist Standardsoftware überladen man benötigt nur einen kleinen Teil der Funktionen. Durch die Anpassung der Unternehmensprozesse und durch die tief ansetzende Einbindung des Systems im Unternehmenskern wird das Unternehmen als solches stark verändert. Weiters stellt sich die Frage der Gesamtkosten, da erhebliche Kosten im Bereich Lizenzen, Hardware, Systembetrieb und Mitarbeiterschulung anfallen. Als Hauptkritikpunkt wird von [Ste98, S. 215] die fixe Bindung an das System angeführt. Wurde eine gewisse Standardsoftware einmal in einem Unternehmen implementiert, so ist ein Umstieg oder Ausstieg meist nicht mehr möglich oder nur mit sehr massivem Kosten- und Umstrukturierungsaufwand durchführbar. Nachfolgend ein Überblick über gängige Standardsoftwaresysteme: Bezeichnung Anbieter Plattform BAAN IV Baan Business Systems GmbH. Client-Server HRMS Peoplesoft Corp. Client-Server Office Line KHK Software AG Client-Server ORACLE Applications Oracle GmbH. Client-Server PRISM Marcam Corporation IBM AS/400 R/2 SAP AG Großrechner R/3 SAP AG Client-Server Tabelle 2: Überblick integrierter Standardsoftwaresysteme 2.4 Investitionen in ERP-Systeme Eine Investition in ein ERP-System betrifft alle Teilbereiche eines Unternehmens. Angefangen über die Buchhaltung, Enscheidungshilfesysteme, Lagerwirtschaftssysteme bis hin zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ansich. Daher werden solche Systeme oft als Rückgrad des Unternehmens bezeichnet. -21-

22 ERP-Systeminvestitionen sind keineswegs nur technischer Natur, denn wie schon erwähnt sind oft erhebliche Anpassung bei den betrieblichen Prozessen im Unternehmen notwendig, um überhaupt in der Lage zu sein ein ERP-System einführen zu können. Somit wird in weiterer Folge durch solch eine Investition das Unternehmen als Ganzes verändert und angepasst. Aus Kostensicht ergeben sich einerseits Kosten der Hard- und Software, jedoch fällt der größte Teil an Kosten in der Implementierung des Systems in ein bestehendes Unternehmen an. Weitere Kosten fallen an, da das System über einen längeren Zeitraum nur Standby läuft, aufgrund der Tatsache dass eine Implementierung im Standardfall mehr als ein Jahr dauert. 2.5 Das Enterprise-Ressource-Planning System Anfangs setzen Unternehmen dezentrale IT-Strukturen ein, indem sie in jeder Abteilung und Filiale ein eigenes Client-Server Netzwerk aufbauten. Das damit verbundene Problem der Fragmentierung der Daten wuchs mit der Unternehmensgröße. Weiters verschlingen Konvertierungsarbeiten zwischen den verschiedenen Systeme viel Zeit und Geld, da oft Daten erst neu strukturiert werden müssen um von einem System auf ein anderes übertragen werden zu können. Ein nicht unbeachtliches Problem stellt sich auch im Support und den Updates der verschiedenen Systeme. Es kostet dem Unternehmen sehr viele Ressourcen, die verschiedenen Systeme nebeneinander up2date zu halten und zu warten. Des Problems Lösung wurde mit der Implementierung von ERP Systemen gefunden. Dies sind kommerzielle Standardsoftwarepakete welches die bestehende IT-Struktur des Unternehmens aufnehmen und somit den Fluss der Informationen innerhalb des ERP-Systems zu beschleunigen und zu standardisieren. Ausgehend von einer riesigen zentralen Datenbank setzen rundherum verschiedenste Applikationen auf diese auf und speichern oder lesen Daten aus dieser Datenkbank. Der Vorteil dadurch liegt auf der Hand, denn sobald eine -22-

23 Applikation Daten eingibt oder ändert, stehen diese automatisch und gleichzeitig allen anderen Applikationen zur weiteren Verwendung zur Verfügung Risiken einer Investition in ERP-Systeme Alle Investition bringen Risiken mit sich, da sie eine große Menge an Ressourcen benötigen und einen gewissen Unsicherheitsgrad aufweisen. Die Risiken liegen einerseits auf der finanziellen Seite der Investition, aber vor allem bei ERP-Systemen auch im immateriellen Sektor. Es stellt sich die Frage, ob das System im Unternehmen selbst angenommen wird, wie Kunden und Lieferanten auf das neue System reagieren und vor allem in welcher Weise das neue System das Unternehmen an sich verändert. Jedem Unternehmen muss klar sein, dass es gewisse Risiken eingeht, wenn es plant ein ERP-System einzuführen. Diese dürften nicht übersehen werden, da dies sonst den Untergang des Unternehmens bedeuten könnte. Daher sollte jedes Unternehmen welche solch eine Investition plant, vorher eine exakte Analyse der möglichen Risikofaktoren machen und diese abschätzen und bewerten. Ein weiterer Punkt welcher oft vernachlässigt wird bei der Analyse der Risiken, sind die strategischen Ungewissheiten und Risiken, denn jene Faktoren welche bei einer Bewertung eines gewissen ERP-Systems eine Rolle spielten können sich in Zukunft aufgrund einer Veränderung der Umweltsituation des Unternehmens schlagartig ändern und die Investition als solches in Nachhinein als wenig sinnvoll hinstellen. Eine Möglichkeit diese strategischen Punkte mit einzubeziehen ist einerseits ein Worst-Case Szenario und den in diesem Fall bleibenden Restwertes des ERP- Systems darzustellen und sich die Frage zu stellen, ob das System in solch einer Situation verkauft werden könnte. Ein weiteres Risiko einer solchen Entscheidung ist langjährige, um nicht zu sagen ewige Bindung des Unternehmens an ein außenstehendes Unternehmen die Softwarefirma. Wurde die Entscheidung über die Wahl eines bestimmten ERP- Systems getroffen, so ist ein Umstieg im Nachhinein nur sehr schwer möglich, da das System wie weiter oben schon erwähnt im Kern des Unternehmens sitzt und darauf alle anderen Funktionen und Applikationen aufbauen. -23-

24 2.5.2 Kosten- und Nutzenfelder Eine Investition auf dem Gebiet von ERP-Systemen führt für ein Unternehmen zu beträchtlichen materiellen sowie auch immateriellen Kosten aber auch Vorteilen. Vorhin wurde schon darauf verwiesen, dass es wichtig ist diese Variablen in eine Bewertung einzubeziehen. Materielle Kosten sind vor allem im Bereich der Hard- und Software, den Beratungskosten, Lizenzen und der sonstigen in der Technik anfallenden Kosten zu finden. Ein Punkt welcher zwischen materiell und immateriell steht sind die Kosten für die Sicherheit des Systems. Softwareherstellern zu folge steigen diese Kosten kontinuierlich, da Unternehmen vermehrt im Internet auftreten und sich damit größeren Gefahren aussetzen welche Gegenmaßnahmen erfordern. Es müssen somit geeignete Sicherheitskonzepte erarbeitet und implementiert werden, welche das Unternehmen von Angriffen von Außen als auch von Innen schützen. Ein Kostenpunkt welcher in den meisten Ansätzen fehlt sind die mit der Einführung des Systems verbunden indirekten Kosten, wie z.b. der Zeitaufwand und damit Kostenaufwand für die Restrukturierung des Unternehmens und der Unternehmensprozesse. Der Grund dafür, dass diese Kosten oft außer Acht gelassen werden liegt darin begründet, dass diese Kosten als nicht zu der ERP- Investition dazugehörend eingestuft werden. Materielle Kosteneinsparungen können vor allem im administrativen Bereich erzielt werden. Dies erfolgt durch die Zusammenfassung von Arbeitsabläufen und die zentrale Datenverwaltung. Immaterielle Optionen und Nutzungsmöglichkeiten werden oft vernachlässigt, da es den meisten Unternehmen darum geht, Kosteneinsparungsmöglichkeiten aufzudecken und auszunutzen. Aber genau diese, mit der Investition erworbenen zusätzlichen Möglichkeiten und Optionen, müssen in eine Bewertung einfließen um keine wirtschaftliche Fehlentscheidung zu treffen oder zur Verfügung stehendes Potential des Systems ungenutzt zu lassen. Oft jedoch wird zuerst das System implementiert und erst danach über die nun vorhandenen Möglichkeiten und deren Ausnutzung nachgedacht. -24-

25 2.5.3 Case Study Als Beispiel einer Bewertung von ERP-Systemen mit Real Optionen dient die Case- Study von [TaFeMi00, S. 14]. Taudes, Feurstein und Mild untersuchten mithilfe der NPV sowie der Real Optionenmethode die Frage ob das in Frage stehende Unternehmen von SAP R/2 auf R/3 umsteigen sollte, oder wie bisher R/2 weiter verwenden sollte. Das Unternehmen in der Case-Study ist in der Automobil sowie in der Waffenindustrie tätig und hat mehrere Niederlassungen. SAP R/2 wird in den Bereichen Buchhaltung, Kostenrechnung, Warenwirtschaft sowie in der Produktionsplanung und dem Controlling eingesetzt. Die Aktionäre des Unternehmens sprachen sich für ein Upgrade des bestehenden Systems aus und gegen einen kompletten Umstieg auf R/3, da das System optimal integriert war und man eine zeitraubende und riskante Umstellung nicht durchführen wollte, vor allem mit dem Hintergrund dass das Unternehmen in einer Phase war, in welcher man auf Kosteneinsparung bedacht war. Im Gegensatz dazu gibt es aber die Forderung der IT-Abteilung R/3 zu implementieren, da diese neue Plattform zukunftsorientierter sei und man sich damit besser auf zukünftige Ereignisse einstellen könnte. Das Management musste nun die schwer in Geld bewertbaren Aussagen gegeneinander abwägen und daher wurden die weiter oben beschriebenen zwei Verfahren eingesetzt. Die Grundlage für die Berechnung des NPV setzen sich aus den Hardware-, Software- sowie Schulungskosten zusammen. Die Kosten für Schulungen des Personals und der damit verbundene Ausfall der jeweiligen Person im Unternehmen fließen hier auch mit ein. An Kosteneinsparungen ergibt sich durch den Wegfall der Nachtschicht im IT-Bereich die Möglichkeit der Einsparung einer Person in diesem Bereich, sowie der Wegfall des derzeit in Betrieb befindlichen Großrechners. Man kalkulierte eine Zeiteinsparung von 2 % nach der Anlauffrist von 2 Jahren, ausgelegt auf die Dauer von 10 Jahren. Sonstige Vorteile im Zusammenhang mit der Bedienung des Systems waren nicht vorhanden. -25-

26 Aufgrund dieser Berechnung müsste das Management die Investition in das neue SAP R/3 System ablehnen, da der Kapitalwert negativ ist. Daher wurde der Focus auf die mit der Investition zur Verfügung stehenden Optionen gelegt. Laut [TaFeMi00, S. 8] definiert sich der Wert einer Softwareplattform durch den NPV eines bestimmten Applikationsportfolios plus dem Wert der damit neu gewonnen Implementierungsoptionen. Um den Wert der Optionen feststellen zu können, müssen diese Optionen zuerst aufgezeigt werden. In der Case-Study von Taudes, Feurstein und Mild waren dies EDI-basierter Einkauf, EDI-basierte Rechnungslegung, Workflow für den Verkauf, ein document-management System für die Technik sowie die Möglichkeit eines webbasierten e-commerce Systems. Im zweiten Schritt wurden die Parameter festgelegt mit welchen die verschiedenen Werte der Optionen kalkuliert werden konnten. Implementierungsmöglichkeit b N 0 α σ T I EDI-basierter Einkauf % 35 % 4 $ EDI-basierte Rechnungslegung % 30 % 2 $ Workflow im Sales % 45 % 4 $ t. document-management System % 35 % 3 $ webbasiertes e-commerce System % 80 % 6 $1, Tabelle 3: Datenerhebung für die Optionsbewertung [TaFeMi00, S. 17] N 0 bezeichnet die Anzahl der Arbeitsvorgänge welche zum heutigen Zeitpunkt mit dieser Option durchgeführt werden könnten. b gibt den Gewinn an, welchen man erhält wenn eine solche Option in Zukunft unterstützt wird. α gibt den Prozentsatz an, mit welchem der in b ausgedrückte Gewinn bis zum Ende eines Jahres steigen würde. σ gibt dann den Prozentbereich an, in welchem dieser Prozentsatz liegen wird. T gibt den für die Implementierung notwendigen Zeitraum an und I die total costs of ownership. -26-

27 Bei den EDI-basierten Implementierungsoptionen entsprach N 0 der Zahl jener Aufträge und Bestellungen welche an Kunden bzw. Lieferanten geschickt wurden welche ihrerseits bereits ein EDI-Interface implementiert haben. Im Bereich des Workflow Managements im Verkauf multiplizierte man die Anzahl der Dokumente pro Verkaufstransaktion und multiplizierte sie mit der Gesamtanzahl der Verkäufe pro Jahr. Gleiches tat man im Falle der Dokumentenveraltung des technischen Bereiches. Die Anzahl der webbasierten Einkäufe wurde durch eine empirische Umfrage unter den Kunden erörtert. Die Prozentsätze α und σ wurden bei den EDI Optionen ermittelt, indem man beobachtete, ob sich Kunden und Lieferanten schon auf EDI umgestellt haben bzw. indem man sie fragte wie ihre Pläne in Zukunft aussehen werden. Die Einsparungen bei der Warenwirtschaft sowie die Produktivitätssteigerung der Optionsausführung b erhielt man indem man den Zeitgewinn welchen man durch das Business-Process-Reengineering erreichen konnte mit dem Durchschnittsgehalt der Angestellten multiplizierte. Als nächsten Schritt errechneten Taudes, Feurstein und Mild den gegenwärtigen Wert V 0 der zuvor beschriebenen Applikationsoptionen. Aufgrund der hier errechneten Werte bewerteten sie die Optionen anhand 3 verschiedener Methode. Mittels der NPV Methode, einer erweiterten NPV-Methode, bei welcher die Möglichkeit mitberücksichtigt wurde, das Projekt nicht durchzuführen sowie mit dem Black-Scholes Modell zur Bewertung von europäischen Aktienoptionen. Aufgrund der Ergebnisse konnten sie beweisen, dass die Einführung von R/3 trotz des negativen Kapitalwertes sinnvoll ist, da diese Investition ökonomisch wertvolle Optionen mit sich bringt, welche erfolgswirksam eingesetzt werden können. Das unterschiedliche Ergebnis der NPV Methode begründet sich dadurch, dass diese Methode eine Investition zur Zeit T voraussetzt und zwar zu den Investitionskosten I, der zukünftige Wert V T wird bei diesem Ansatz jedoch außer Acht gelassen. Dies entspricht jedoch nicht der Realität, da man eine Investition nicht durchführen würde falls sie im Zeitpunkt T einen negativen Wert aufweist. -27-

28 Bei der Anwendung der NPV-Methode erzielt man nur beim EDI-basierten Einkauf sowie bei der e-commerce Option einen positiven Kapitalwert, welcher aber in Folge nicht ausreicht um die Kosten der gesamten Investition zu rechtfertigen. Die erweiterte NPV-Methode sowie die Anwendung des Black-Scholes Modells führten im Gegensatz dazu aber bei allen Optionen zu positiven Werten. Bei einer weiteren Rechnung konnten sie zeigen, dass die Werte der erweiterten NPV-Methode sowie der Optionsmethode bei einem Anstieg der Unsicherheit ebenfalls anstiegen, wobei jedoch die traditionelle NPV Methode gleich bliebt. Diese Werte spiegeln das größere Potential der Optionen, da der Unsicherheitsfaktor den Wert nicht senkt aufgrund der Entscheidungsfreiheit ob man die Investition nun tätigt oder nicht. Im Gegensatz zu den anderen Bewertungsmethoden sinken die Ergebnisse der NPV-Methode, wenn der Durchrechnungszeitraum angehoben wird. Die Vorteile der optionsbasierten Bewertungsmethode sind in diesem Fall leicht zu identifizieren. Der Vorteil von ERP-Systemen sind die mit der Investition verbundenen neuen Möglichkeiten und Anwendungsbereiche. Durch diese Systeme erhält das Unternehmen einen weit gefächerten Bereich von neuen Implementierungsoptionen welche aber von der traditionellen NPV Methode außer Acht gelassen werden. Die Real-Optionenmethode errechnet aber einen höheren Wertrückfluss bei steigender Unsicherheit, und führt zu keinen Verlusten bei ungünstigen Rahmenbedingungen, da das Management eine gewisse Flexibilität bei den Entscheidungen ob investiert werden soll oder nicht, hat. Weiters stellt laut Taudes, Feurstein und Mild die Suche nach möglichen Optionen und deren Bewertung ein solides Basismaterial zur Verfügung mit welchem das Management auf längere Zeit planen kann und dieses Beschäftigung mit den möglichen Optionen lässt auch die Anwender des Systems besser abschätzen welches Investitionsalternative ihnen welche Vorteile bringen. Die Ergebnisse der Real-Optionenmethode können auch leicht überprüft werden, die die Variablen zur Berechnung gegeben sind und die Wachstumsraten sowie Varianzen mit dem Erfahrungswerten oder Vergleichswerten welche man bei anderen Projekten erzielt hat verglichen werden können. -28-

29 3 Zusammenfassung Unternehmen verwenden teilweise noch immer die statische Kapitalwertmethode um Investition in den IT-Sektor und im Speziellen in betriebswirtschaftliche Standardsoftware zu bewerten. Ändern sich die Umgebungsbedingungen nicht, so kann auch diese Methode zum Ziel führen - es werden aber die mit dieser Investition möglichen weiteren Implementierungsoptionen vernachlässigt. Gerade diese können das zukünftige Potential des Unternehmens erhöhen, indem sie neue Anwendungsgebiete eröffnen und zu weiteren gewinnbringenderen Investitionen führen. Das Grundproblem zeigt sich aber schon in der Frage, ob ein Unternehmen überhaupt ERP-System einführen sollte oder nicht. Wie in der Arbeit aufgezeigt wurde, bringen Standardsoftwaresysteme nicht nur Nutzen sondern auch Nachteile wie z.b. Starrheit, Prozessgebundenheit und vor allem Abhängigkeit. Entscheidet sich ein Unternehmen ein ERP-System zu implementieren, verliert es oftmals einen Großteil an Flexibilität gegenüber dem Mitbewerb. Hat sich ein Unternehmen für die Investition entschieden, müssen zuerst zukünftige Implementierungsoptionen der verschiedenen Softwaresysteme ermittelt und quantifiziert werden. Dies erleichtert es in weiterer Folge auch dem Management Entscheidungen über zukünftige Investitionen zu fällen, da es mehr Informationen hat und gibt weiters den Benutzern einen Überblick über den Funktionsumfang des Systems. Der neue Ansatz der Bewertung der Realoptionen nimmt Bedacht auf all diese Implementierungsoptionen und bezieht sie in die Gesamtbewertung der Investition in ein ERP-System ein. Die Kapitalwertmethode liefert hier falsche Werte, da Verzögerungsmomente und sich ändernde Umgebungsvariablen nicht in ausreichendem Maße miteinbezogen werden. Erst durch die Bewertung mittels Optionsbewertungsverfahren kann eine genauere Aussage über die wirtschaftliche Sinnhaftigkeit der Investition getroffen werden. Wichtig bei dieser Bewertungsmethode ist die Exaktheit der Durchführung. Nur möglichst genau Werte liefern realistische Ergebnisse. Je genauer z.b. Erfahrungswerte im Falle der Volatilität sind, desto geringer wird die Schwankung des Wertes des Underlyings ausfallen. Mit zunehmender Projektgröße steigt auch das Risiko der Ungenauigkeit der Aussagen. Jedoch bieten Real-Optionen aufgrund ihrer Anpassbarkeit die beste Bewertungsmethode für Investitionen wie jene in ein ERP-System. -29-

30 Literatur [TaFeMi00] Taudes, Feurstein, Mild, Options analysis of software platform decisions: a case study, MIS Quarterly Vol. 24 No 2., pp. X-XX/June 2000 [AmKu99] Martha Amram, Nalin Kulatilaka, Real Options Managing Stratigc Investment in an Uncertain World, Harvard Business School Press, 1999 [Tri96] Lenos Trigeorgis, Real Options Managerial Flexibility and Strategy in Resource Allocation, The MIT Press, 1996 [HoPrioJ] Hommel/Pritsch, PowerPoint Präsentation, Abruf 04/2003 [Ste98] Pitter A. Steinbuch, Prozessorganisation Business reenginieering Beispiel R/3, Friedrich Kiehl Verlag GmbH, 1998 [KnöKühKühMor01] Heinz-Dieter Knöll, Lukas W.H. Kühl, Roland W.A. Kühl, Rober Moreton, Optimising Business Performance with Standard Software Systems, Vieweg, 2001 [Buzz00] Rober Michael Buzzi, Flexible Investitionsplanung im Vergleich zum Real Options Ansatz, Diplomarbeit, Wien,