Diagnose der Kernkompetenzen

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "Diagnose der Kernkompetenzen"

Irma Althaus
vor 7 Jahren
Abrufe

1 Diagnose der Kernkompetenzen Nach: Hamel / Prahalad (2002); Nagel / Wimmer; Nagel (2009)

2 Diagnose der Kernkompetenzen Grundgedanke Die Kernkompetenz eines Unternehmens besteht nicht aus einer bestimmten Einzelfähigkeit oder Einzeltechnologie, sondern aus einem ganzen Bündel von Grundfertigkeiten. Mit einer Kombination dieser Fertigkeiten kann ein Unternehmen seinen Kunden einen bestimmten Vorteil anzubieten. Kernkompetenzen sind die»wurzeln«des Erfolges, während die einzelnen Produkte und Dienstleistungen die»früchte«sind, die aus diesen Wurzeln hervorgehen. Kernkompetenzen schaffen die Basis für eine zukunftsorientierte Steuerung des eigenen Unternehmens. Was zeichnet eine Kernkompetenz aus? Ein unterscheidbarer Kundennutzen: Kernkompetenzen sind spezifische Fähigkeiten, jenes charakteristische Können, mit dem eine Firma ihren Kunden einen wesentlichen Nutzen anbietet. Ein besonderes Prozesswissen: Produktionsbezogene Fähigkeiten und Kompetenzen können Kernkompetenzen eines Unternehmens sein, die dem Unternehmen nennenswerte Kostenvorteile bringen, auch wenn diese nicht an den Kunden weitergegeben werden. Deutliche Abhebung von Mitbewerbern: Wettbewerbsrelevant sind Fähigkeitspotentiale, die in der Wettbewerbsauseinandersetzung tatsächlich einen Unterschied machen und nicht so rasch kopiert werden können. Künftige Ausbaufähigkeit: Eine Kernkompetenz hat dann Substanz, wenn sie eine Grundlage für den künftigen Eintritt in neue Produktmärkte bildet. Sie wird dadurch eine Schlüsselstelle der Strategieentwicklung. Wann einsetzen? Für uns ist die Beschäftigung mit den Kernkompetenzen besonders wichtig, weil die Firma damit konsequent auf die Ressourcen der Organisation als Quelle für ihre Wettbewerbsfähigkeit achtet. Ziel dieses Suchprozesses nach Kernkompetenzen ist es, sich ein umfassendes, fundiertes Ver- Diagnose der Kernkompetenzen 2

3 ständnis von Fähigkeiten zu erarbeiten, denen die Firma ihren derzeitigen Erfolg verdankt. Vorgehensweise Schritt 1: Erfolge der Vergangenheit (»gestern«) Was waren die erfolgreichsten Produkte und Projekte der letzten Jahre? Welche Faktoren waren aus unserer Sicht für diesen Erfolg im Einzelnen ausschlaggebend? Für welche Kundenprobleme haben wir in jüngster Zeit besonders gute Lösungen gefunden? Warum? Schritt 2: Der unterscheidbare Kundennutzen (»außen«) Wie würde der Kunde den wesentlichen Nutzen unseres Produktes oder unserer Dienstleistung beschreiben? Warum ist der Kunde bereit, für ein bestimmtes Produkt aus unserem Haus mehr zu bezahlen als für ein anderes? Welcher Nutzen ist dem Kunden am wichtigsten? Schritt 3: Analyse einzelner Geschäftsprozesse (»innen«) Auftragsabwicklung, Leistungserstellung, Kundenbindung (Akquisition, Kundenansprache, Service, Kontaktpflegeaktivitäten, Reklamationsbearbeitung etc.), der Materialwirtschaft (Einkauf, interne Logistik) sowie Managementprozesse (Strategische Ausrichtung, Organisationsentwicklung, Personalmanagement, Controlling, Produkt- und Technologieentwicklung etc.). Diagnose der Kernkompetenzen 3

4 Schritt 4: Unterschiede zu den Mitbewerbern (»außen«) Wie beschreiben unsere Kunden den Unterschied zwischen uns und unseren Mitbewerbern? Was können wir nach ihrer Ansicht besser / anders als andere Anbieter am Markt? Wie würden die Mitbewerber diesen Unterschied beschreiben? Wie denken wir selbst darüber? Was versucht man von uns zu kopieren? Gibt es etwas, worum man uns beneidet? Schritt 5: Ausbaufähigkeit unserer Kernkompetenzen (»morgen«) Haben die bisher angedachten Kernkompetenzansätze das Potential für eine Fülle neuer Produkte und Dienstleistungen oder drohen sie zu einem»mindesteinsatz«zu werden? Welche Kernkompetenzen werden in unserem Geschäft voraussichtlich in den nächsten Jahren eine Voraussetzung für den Erfolg bilden? Schritt 6: Gegencheck durch die»produktive Kraft der Negation«Welche Aufträge, an denen wir sehr interessiert waren, haben wir nicht bekommen? Was war dafür ausschlaggebend? Was waren die schmerzlichsten Misserfolge der letzten Jahre? Worauf waren diese zurückzuführen? Wie könnten wir es anstellen, unser Unternehmen ganz sicher zu ruinieren? Diagnose der Kernkompetenzen 4

5 Schritt 7: Zusammenfassung der gefundenen Kernkompetenzen Es empfiehlt sich, während der Schritte 1 bis 6 die sichtbar gewordenen Kernkompetenzen für sich zu dokumentieren. Außerdem hat es sich bewährt, die identifizierten Kernkompetenzen des Unternehmens graphisch darzustellen. Dies fördert die Kommunikation der Kernkompetenzen ganz erheblich. Beispiele für Kernkompetenzen Kernkompetenzen von Sony: Die Fähigkeit zur Miniaturisierung. Den perfekten Kundennutzen beim»taschenformat«bot Sony mit der Entwicklung des Walkmans, des tragbaren CD-Players und des Taschen- Fernsehgeräts. Ein Beispiel aus der Schwarzwälder Kuckucksuhrenindustrie: Die komplexe Holzbearbeitung in Handarbeit eröffnete den Zugang zu neuen Märkten (der Herstellung von Armaturen von Luxusautos). Quellen Hamel/Prahalad (2002), Nagel/Wimmer Nagel, R., Wimmer, R. (2009): Lust auf Strategie, Stuttgart Diagnose der Kernkompetenzen 5

Ähnliche Dokumente

SYSTEMISCHE STRATEGIE- ENTWICKLUNG

SYSTEMISCHE STRATEGIE- ENTWICKLUNG Reinhart Nagel Rudolf Wimmer osb international 2008 AGI-Information Management Consultants May be used for personal purporses only or by libraries associated to dandelon.com network. SYSTEMISCHE STRATEGIE-