Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 3 von 159. Inhaltsverzeichnis

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1 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 3 von 159 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Einführung in das Projektmanagement Nutzen und Kosten von Projektmanagement Nutzen Kosten Fazit Lernkontrolle Begriffe im Projektmanagement Projekt Arten von Projekten Einteilung nach Projektinhalt Einteilung nach Verhältnis AG zu AN Einteilung nach Aufgaben von Projekten Einteilung nach Projektportfolio Projektmanagement Wissensfelder des Projektmanagements Integrationsmanagement Umfangsmanagement Zeitmanagement Kostenmanagement Qualitätsmanagement Personalmanagement Kommunikationsmanagement Risikomanagement Beschaffungsmanagement Stakeholder Projektmanagement-Organisationen PMI IPMA Prince Lernkontrolle Die Projektorganisation Definition... 26

2 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 4 von Organisationsformen Rollen Rollenbeschreibung Projektauftraggeber Aufgaben Verantwortung Befugnisse Rollenbeschreibung Projektleiter Aufgaben Verantwortung Befugnisse Rollenbeschreibung Projektmitarbeiter Aufgaben Verantwortung Befugnisse Lernkontrolle Ablauf eines Projekts Abgrenzung des Projektbegriffs Phasen eines Projekts Die Projektdefinition Die Projektplanung Die Projektabwicklung Projektabschluss Weitere Prozesse Lernkontrolle Historie des Projektmanagements Projektstart Projektdefinition Das Projekthandbuch Teil Änderungsverzeichnis Ansprechpartner und Stakeholder Projektauftrag Projektstartereignis Projektdauer Projektendereignis Projektbudget Projektphasen Projektklasse Projektart Anmerkungen, Sonstiges Unterschriften Ergänzungen... 45

3 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 5 von Projektziele Kategorien Regeln für Zieldefinition Vor- und Nachprojektphase Projektumfeldanalyse Beziehungen zu anderen Projekten Zusammenhang zu Unternehmenszielen Projektorganisation Projektergebnisplan Projektkontext Randbedingungen Projektkommunikation Spielregeln Projektdokumentation Risikoanalyse Lernkontrolle Projekt-Kick-Off Dimensionen Vorbereitung Inhaltsdimension Soziale Dimension Forming-Phase Storming-Phase Norming-Phase Performing-Phase Adjourning-Phase Ergänzungen Lernkontrolle Projektplanung Das Projekthandbuch Teil Objektstrukturplan Projektstrukturplan Arbeitspakete Zeitplanung Meilensteine Gantt-Diagramme Netzplantechnik Fazit Kostenplanung Ressourcenplanung Projektfunktionendiagramm... 82

4 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 6 von Risikomanagement Lernkontrolle Projektabwicklung Einflüsse in der Projektabwicklung Das magische Dreieck Das magische Sechseck Projektsteuerung Leistungsreduzierung Kapazitätsvergrößerung Aufwandsreduzierung Lernkontrolle Projektmeetings Vorbereitung von Projektmeetings Durchführung von Projektmeetings Protokollierung von Projektmeetings Lernkontrolle Projektreporting Reporting an das Projektteam Reporting an den Projektauftraggeber Lernkontrolle Projektcontrolling Allgemeines zum Controlling Wie wird controlled? Was wird controlled? Wann wird controlled? Zeitpläne Meilensteine Gantt-Diagramme Netzplantechnik Kostenpläne Ressourcenpläne Risikomanagement Stakeholdermanagement Arbeitspakete Fortschrittskontrolle mit Zeitinformation Fortschrittskontrolle durch Fertigstellungsgrad Fortschrittskontrolle durch Restaufwand Fortschrittskontrolle mit Meilensteintechnik Change Management

5 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 7 von Sonstiges Projekthandbuch Soziale Kontrolle des Teams Projektmarketing Lernkontrolle Projektabschluss Abnahme Abschlusssitzung Abschlussbericht Übergabe des Projekts Feiern Lernkontrolle Begleitende Tätigkeiten Qualitätsmanagement Projektcoaching Werkzeuge im Projektmanagement Vorlagen und Listen Projektplanungssoftware Sonstiges Prozessansatz Kompetenzansatz Technische Kompetenzen Verhaltenskompetenzen Kontextkompetenzen Erfolgsfaktoren in Projekten Projektmanagement in der Beratung Normen und Richtlinien (Zusammenfassung) Ausblick auf Advanced-Modul Begriffe Projektteam Projektmitarbeiter Projektorganisation Projektleiter Projektziel Projektstrukturplan Arbeitspaket

6 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 8 von Auftraggeber Kick-Off-Meeting Kritischer Weg Lenkungsausschuss Meilenstein Projektantrag Lösungsvorschläge für Lernkontrollfragen Zu 1 Einführung in das Projektmanagement Zu 1.1 Nutzen und Kosten von Projektmanagement L Zu 1.2 Begriffe im Projektmanagement L L L L Zu 1.3 Die Projektorganisation L L L L Zu 1.4 Ablauf eines Projekts L L L Zu 2 Projektstart Zu 2.1 Projektdefinition L L L L L L L Zu 2.2 Projekt-Kick-Off L L Zu 2.3 Projektplanung L L

7 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 9 von 159 L L L L L Zu 3 Projektabwicklung Zu 3.1 Einflüsse in der Projektabwicklung L Zu 3.2 Projektmeetings L L L Zu 3.3 Projektreporting L Zu 3.4 Projektcontrolling L L L L L L L Zu 4 Projektabschluss L L L Index Quellenverzeichnis

8 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 10 von 159 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Projektportfolio nach Inhalt und Umfeld Abbildung 2: Wissensfelder im Projektmanagement Abbildung 3: Zertifizierungen nach PMI (1) Abbildung 4: Zertifizierungsebenen nach IPMA (2) Abbildung 5: Zertifizierungsebenen nach Prince2 (3) Abbildung 6: Abgrenzung des Projekts von Auftragserhalt bis Abnahme Abbildung 7: Die Phasen eines Projekts Abbildung 8: Gründe für das Scheitern von Projekten (5) Abbildung 9: Auszug aus Änderungsverzeichnis aus dem Projekthandbuch Abbildung 10: Auszug aus Ansprechpartner aus dem Projekthandbuch Abbildung 11: Auszug aus Stakeholder aus dem Projekthandbuch Abbildung 12: Abschnitt Projektauftrag im Projekthandbuch Abbildung 13: Abschnitt Projektziele im Projekthandbuch Abbildung 14: Mögliche Interpretationen von SMART (6) Abbildung 15: Abschnitt Vor- und Nachprojektphase im Projekthandbuch Abbildung 16: Auszug aus Projektumfeldanalyse aus dem Projekthandbuch Abbildung 17: Auszug aus Beziehungen zu anderen Projekten aus dem Projekthandbuch Abbildung 18: Auszug aus Zusammenhang zu Unternehmenszielen aus dem Projekthandbuch Abbildung 19: Abschnitt Projektorganisation im Projekthandbuch Abbildung 20: Grafische Darstellung der Projektorganisation im Projekthandbuch Abbildung 21: Abschnitt Projektergebnisplan im Projekthandbuch Abbildung 22: Beispiel eines einfachen Kontextdiagramms Abbildung 23: Auszug aus Randbedingungen aus dem Projekthandbuch Abbildung 24: Abschnitt Projektkommunikation im Projekthandbuch Abbildung 25: Auszug aus Projektspielregeln im Projekthandbuch Abbildung 26: Beispiel für Projektdokumentation im Projekthandbuch Abbildung 27: Beispiel für Quantifizierung von Auswirkung (hier Kosten) und Eintrittswahrscheinlichkeit Abbildung 28: Beispiel einer Risikoanalyse in einer Tabellenkalkulation Abbildung 29: Auszug aus einer Kick-Off Agenda aus dem Projekthandbuch Abbildung 30: Die Teamuhr nach B.W.Tuckman Abbildung 31: Gruppenbildungsphasen in Projekten Abbildung 32: Beispiel eines Objektstrukturplans (8) Abbildung 33: Abschnitt Projektstrukturplan tabellarisch aus Projekthandbuch Abbildung 34: Abschnitt Projektstrukturplan grafisch aus Projekthandbuch Abbildung 35: Abschnitt Arbeitspaket-Spezifikation aus Projekthandbuch Abbildung 36: Abschnitt Meilensteinplan tabellarisch aus Projekthandbuch Abbildung 37: Meilensteine aus dem PSP mittels Tool Abbildung 38: Meilenstein-Trendanalyse mittels Tool Abbildung 39: Abschnitt Zeitplanung - Ganttdiagramme aus Projekthandbuch Abbildung 40: Beispiel einer Abhängigkeit zwischen zwei Tasks Abbildung 41: Beispiel einer Vorgangsliste aus Projekthandbuch Abbildung 42: Logische Struktur des Netzplans nach Abbildung 41 (10) Abbildung 43: Netzplan mit Vorwärtsrechnung (10) Abbildung 44: Netzplan mit eingezeichnetem kritischen Weg (10) Abbildung 45: Beispiel eines Kostenplans aus Projekthandbuch Abbildung 46: Ausschnitt eines laufenden Kostenplans mit Erlösen, Wareneinsätzen und Personalaufwendungen.. 80 Abbildung 47: Beispiel einer Ressourcenplanung aus Projekthandbuch Abbildung 48: Auszug aus einem MS-Project-Gantt-Diagramm mit eingetragenen Ressourcen (11) Abbildung 49: Eine Ressourcen-Übersicht zu Abbildung 48 (11) Abbildung 50: Beispiel eines Projektfunktionendiagramms aus Projekthandbuch Abbildung 51: Beispiel eines Maßnahmenkatalogs gegen Risiken aus Projekthandbuch Abbildung 52: Magisches Dreieck mit Zeit, Kosten und Umfang (12) Abbildung 53: Magisches Sechseck mit Zeit, Kosten, Umfang, Qualität, Ressourcen und Risiken/Chancen... 88

9 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 11 von 159 Abbildung 54: Ausschnitt aus der Checkliste für Besprechungsvorbereitung aus dem Projekthandbuch Abbildung 55: Ausschnitt aus der Vorlage für eine Agenda aus dem Projekthandbuch Abbildung 56: Ausschnitt aus der Vorlage für ein Protokoll aus dem Projekthandbuch Abbildung 57: Auszug aus Berichtsplan aus dem Projekthandbuch Abbildung 58: Projektfortschrittsbericht aus dem Projekthandbuch Abbildung 59: Controlling-Regelkreis (13) Abbildung 60: Beispiel einer Meilenstein-Trendanalyse (14) Abbildung 61: Beispiel eines Gantt-Diagramms (15) Abbildung 62: Beispiel eines Kostenverlaufs mit Kostengang und Kostensumme (13) Abbildung 63: Regelkreis des Chancen- und Risikomanagements Abbildung 64: Stakeholder-Matrix nach Auswirkung und Einfluss Abbildung 65: Einfluss, Beeinflussbarkeit und Einstellung von Stakeholdern (16) Abbildung 66: Stakeholder-Relevanz-Matrix mit Strategieableitung (16) Abbildung 67: Verlauf des fast schon fertig -Syndroms (17) Abbildung 68: Konflikteskalation nach Glasl (19) Abbildung 69: Teammanagementkreis nach Margerison und Mc Cann (20) Abbildung 70: Projektabschlussbericht aus dem Projekthandbuch Abbildung 71: Qualitätsmanagementplan aus dem Projekthandbuch Abbildung 72: Projektmanagement-Software im Vergleich (23) Abbildung 73: Auszug aus dem Inhaltsverzeichnis Microsoft Project 2010 (24) Abbildung 74: Beschreibung des Desktop-Tools GanttProject (25) Abbildung 75: Auszug aus einem Projekt in dotproject.net Abbildung 76: Die fünf Prozessgruppen des PMBOK (26) Abbildung 77: Das Inhaltsverzeichnis des PMBOK Version Abbildung 78: Kompetenzauge aus der ICB Abbildung 79: Auszug der technischen Kompetenzen aus der ICB Abbildung 80: Auszug der Verhaltenskompetenzen aus der ICB Abbildung 81: Auszug der Kontext-Kompetenzen aus der ICB Abbildung 82: Projekterfolg versus Befugnisse Abbildung 83: Grundsätze der Beratung nach EN Abbildung 84: Angebotsphase in der Beratung nach EN Abbildung 85: Durchführung und Abschluss in der Beratung nach EN Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Einteilung von Projektarten nach dem Projektinhalt Tabelle 2: Eignung von Organisationsformen je nach Projektbedingungen Tabelle 3: RACI-/DEBI-Matrix und deren Bedeutung Tabelle 4: Rollen des Projektleiters in Besprechungen Tabelle 5: Rollen und deren Eigenschaften im Teammanagement (21) Tabelle 6: Auszug aus der ISO Qualitätsmanagement in Projekten

10 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 12 von Einführung in das Projektmanagement Bevor wir uns intensiv mit dem eigentlichen Projektmanagement beschäftigen ist zunächst eine erste Abklärung des Projektbegriffs selbst erforderlich. Oft wird von Projekten gesprochen, die keine wirklichen Projekte sind andererseits geben bereits die Beschreibungen des Projektbegriffs einige Hinweise darauf, warum Projekte keine normalen Aufgaben und Routinetätigkeiten darstellen. Ein Projekt zeichnet aus, dass es eine einmalige Aufgabe mit besonderen Merkmalen ist: Es ist zielorientiert bezüglich Leistung, Ressourcen, Kosten und Zeitrahmen Es ist zeitlich begrenzt Anfang und das (geplante) Ende sind definiert Es ist komplex und dynamisch es sind stark vernetzte Teilaufgaben zu koordinieren, es gibt viele Einflussfaktoren und es ist mit Veränderungen während der Projektlaufzeit zu rechnen Projekte sind interdisziplinär und abteilungsübergreifend es sind unterschiedliche interne und externe Fachbereiche und Organisationseinheiten daran beteiligt Und vor allem: es ist neuartig und damit riskant und nur begrenzt abschätzbar Während der Dauer des Projekts bildet das Projekt selbst ein eigenes Unternehmen auf Zeit. Es gibt Verantwortlichkeiten für Produkte und Ergebnisse, die dem Projekt zugeordneten Mitarbeiter müssen geführt werden, Marketing ist zu betreiben usw. Projektmanagement ist also das Management eines meist komplexen, sozialen Gefüges und der entsprechenden Kooperationen zwischen allen Beteiligten und Betroffenen (sogenannten Stakeholdern, siehe Stakeholder). Diese Gestaltung der Kooperation ist ein wesentlicher Beitrag zur Erreichung der Projektziele, woraus auch projektspezifische Verhaltensweisen, Werte und Identitäten dieses Unternehmens resultieren. Auch wenn wir hier die Grundlagen des Projektmanagements in einer Ausbildung vermitteln letzten Endes kann man Projektmanagement nur durch Tun lernen. Da es im Rahmen dieser Ausbildung nicht möglich ist, mehrere reale Projekte mit all deren Eigenheiten und Besonderheiten durchzuspielen, haben wir den Fokus darauf gelegt, dass dennoch ein grundlegendes Handwerkszeug und die wichtigsten Kenntnisse aus diesem Bereich vermittelt werden können. Parallel dazu haben wir im Skriptum und im zugehörigen Projekthandbuch soweit möglich und sinnvoll - als durchgängiges Projekt die Erstellung dieses Moduls selbst angeführt. Beispiele und Lernkontrollfragen sollen den Praxisbezug von Projektmanagement erhöhen, können diesen aber niemals ersetzen. The road to wisdom, well, it s plain and easy to express: To err and err and err again but less and less and less. (Peter Hein, zit. nach Tom DeMarco)

11 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 13 von Nutzen und Kosten von Projektmanagement Projektmanagement wird nicht zum Selbstzweck betrieben, sondern um einen Nutzen zu erzeugen. Gleichzeitig ist Projektmanagement durch den Einsatz von Personen und Mitteln auch mit Kosten verbunden Nutzen Auf Unternehmensebene resultiert aus professionellem Projektmanagement eine klare Prioritätensetzung. Projektübergreifende Teams übernehmen die Verantwortung für Produkte und identifizieren sich mit diesen. Ressourcen können effizient genutzt werden und die Erfahrungen aus mehreren Bereichen verteilen sich auf die handelnden Personen. Parallel dazu können Führungskräfte und Person in deren Kompetenzen entwickelt werden. Für Personen ergeben sich daraus neue Karrierechancen. Ordentlich und erfolgreich abgewickelte Projekte erhöhen auch das Image und das Vertrauen von Kunden in ein Unternehmen. Produkte können zeitgerecht am Markt platziert werden, Konventionalstrafen wegen Terminverzögerungen werden vermieden. Je nach Art des Projekts (siehe auch Arten von Projekten) bewirkt ein ordentliches Projektmanagement eine verbesserte Kundenorientierung und eine Sicherung der Akzeptanz der beteiligten und betroffenen Personen. Konflikte können früh erkannt und gelöst werden. Durch die Koordinationsfunktion des Projektmanagers ergeben sich kurze Entscheidungswege, aus der Teamarbeit resultieren ganzheitliche Lösungen. Systematisches Projektmanagement führt zu erfolgreicheren Projekten, ohne dass dies mit ständigen heroischen Anstrengungen der Mitarbeiter erkauft werden muss. Gleichzeitig wird der Projekterfolg personenunabhängiger und berechenbarer. Durch konzentriertes und planvolles Vorgehen ergeben sich kürzere Bearbeitungszeiten und damit geringere Gesamtkosten Kosten Projektmanagement kostet natürlich auch etwas vor allem Zeit und Geld. Dies ist ein wesentlicher Grund, warum nicht jede Aufgabe als Projekt geführt werden darf. Die undifferenzierte Frage was kostet Projektmanagement lässt sich ohne Details zu bewerten genauso wenig beantworten wie was kostet ein Auto.

12 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 21 von Stakeholder Die Definition des Begriffs "Stakeholder" durch den PMBOK stimmt weitgehend mit der Definition des Begriffs "Interested Parties" der ICB 3.0 (= Kompetenzrichtlinie der IPMA) und der Definition des Begriffs "Projektbeteiligte" der DIN überein. Demzufolge ist ein Stakeholder (Projektbeteiligter, Interessensgruppe, interessierte Partei): eine Person, Personengruppe oder eine Organisation, die aktiv am Projekt beteiligt ist oder durch den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflusst wird und/oder die gegebenenfalls den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflussen kann Zu den Stakeholdern können daher in einem Projekt daher sehr viele Personen und Organisationen zählen wie beispielsweise alle Projektmitarbeiter im weitesten Sinne Auftraggeber und Auftragnehmer und deren vom Projekt beeinflussten oder im Projekt beteiligten Personen wie zum Beispiel spätere Benutzer eines Produkts Mitbewerber, Lieferanten, andere Kunden des Auftragnehmers Gesetzgeber, Zertifizierungsstellen etc. Stakeholder sind deshalb in einem Projekt ungemein wichtig, weil sie entweder am Projekt beteiligt oder von diesem betroffen sind (und daher bestmöglich in den Projektverlauf eingebunden werden müssen) oder auf das Projekt einen Einfluss haben (und daher z.b. in der Umfeldanalyse siehe Projektumfeldanalyse - berücksichtigt werden müssen). Der richtige und effiziente Umgang mit Stakeholdern (siehe auch 1 Einführung in das Projektmanagement) ist ein Schlüsselfaktor für erfolgreiche Projekte Projektmanagement-Organisationen Die steigende Bedeutung von Projektmanagement hat in den letzten Jahren und Jahrzehnten dazu geführt, dass eine Vielzahl von Organisationen, Systemen und Standards entstanden sind. Je nach kulturellem Hintergrund haben sich so verschiedenen Projektmanagementansätze herausgebildet, die in unterschiedlichen Konzepten und auch Zertifizierungen für Projektmitarbeiter münden. Als wesentliche internationale Organisationen und Konzepte sind die International Project Management Association (IPMA) und das Project Management Institute (PMI) zu nennen. Des Weiteren kommt als weit verbreiteter Standard Prince2 hinzu, der aktuell vom britischen Office of Government Commerce (OGC), einer Regierungsorganisation, herausgegeben wird.

13 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 22 von PMI Das Project Management Institute (PMI) wurde 1969 in den USA gegründet und ist beispielsweise in Österreich durch das PMI Austria Chapter, in Deutschland durch vier Chapters in Frankfurt, München, Berlin und Köln vertreten. Das PMI ist Herausgeber des Project Management Body of Knowledge (PMBOK), welcher neben der ICB der IPMA den zweiten, weltweit gültigen Standard für Projektmanagement darstellt und derzeit (Stand Mai 2013) in der Fifth Edition vorliegt. Vergleichbar mit den Kompetenzelementen der IPMA hat das PMI neun Wissensgebiete beschrieben, die im PMBOK ausführlich beschrieben sind (siehe dazu Wissensfelder des Projektmanagements). Das PMI bündelt seine Projektmanagementprozesse in verschiedene Prozessgruppen, die sich im Gegensatz zu den Kompetenzelementen der IPMA mehr an den Phasen eines Projektes orientieren. Damit legt das PMI einen größeren Fokus auf Projektmanagementprozesse als die IPMA. Das hat einerseits den Vorteil, dass eine Art Checkliste entsteht, da in jedem Projekt unabhängig von sonstigen Rahmenbedingungen wie Art und Größe des Projektes, immer wieder die gleichen Prozesse benötigt werden und so Sicherheit entsteht und auch weniger kompetentes Projektpersonal in der Lage ist Projekte abzuwickeln (der Begriff managen erscheint dann eher unangebracht). Andererseits besteht so die Gefahr, dass die Projekte in Formalismus versanden und die handelnden Personen nicht die - in dynamischen Projekten - notwendige Flexibilität in ihren Handlungen entwickeln können. Im Einzelnen beschreibt das PMI folgende Prozessgruppen: Prozessgruppe der Initiierung, die zu Beginn eines Projektes und zu Beginn einer jeden neuen Projektphase durchlaufen wird. Prozessgruppe der Planung, die alle Prozessschritte der Planung und Detaillierung eines Projektes beschreibt und sich dabei an den Projektzielen orientiert. Prozessgruppe der Ausführung, welche die Steuerung des Ressourceneinsatzes und auch Teamentwicklung und Qualitätsmanagement beinhaltet. Prozessgruppe der Überwachung, die das laufende Monitoring und Controlling inklusive dem Änderungsmanagement beschreibt. Prozessgruppe des Abschlusses, die alle Prozessschritte zur Übergabe und administrativen Vertragsbeendigung beinhaltet. Grundsätzlich wiederholen sich alle Prozessgruppen in unterschiedlicher Ausprägung in jeder wesentlichen Projektphase.

14 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 23 von 159 Im Gegensatz zu den Zertifizierungen der IPMA bauen die unterschiedlichen Zertifizierungen des PMI nicht aufeinander auf. Da die Anforderungen sowohl in Bezug auf die Zugangsvoraussetzungen als auch in Bezug auf die Prüfung deutlich geringer sind als die der IPMA hat das PMI einen deutlich höheren Verbreitungsgrad, vor allem im amerikanischen Raum, gefunden. Eine Beraterzertifizierung existiert im Gegensatz zur IPMA (Stand Mai 2013) nicht. Abbildung 3: Zertifizierungen nach PMI (1) IPMA Die IPMA ist ein weltweiter Dachverband verschiedener nationaler Projektmanagementverbände. In Deutschland wird sie durch die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), in Österreich durch die pma, die Projekt Management Austria, vertreten. Der Ansatz der IPMA ist kompetenzorientiert und ist in der International Competence Baseline (ICB) festgehalten. Um nach diesem Konzept im Projektmanagement erfolgreich agieren zu können, ist es notwendig, dass die handelnden Personen über die notwendige Kompetenz verfügen, die sich aus folgenden Bestandteilen ergibt: Zuständigkeit Befugnis Wissen Können und Fähigkeit Erfahrung Einstellung Verkürzt dargestellt geht der Ansatz davon aus, dass eine hinreichende Kompetenz der beteiligten Personen es diesen ermöglicht, auch in dynamischen Umfeldern erfolgreich agieren zu können. Im Gegensatz zum PMI-Ansatz, der stärker prozessorientiert ist, wird den in die Projektarbeit eingebundenen Personen kein Prozessmodell mit an die Hand gegeben, welches vorgibt, wann im Projekt was zu tun ist.

15 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 24 von 159 Vielmehr wird davon ausgegangen, dass kompetente Personen dies viel besser situativ selbst entscheiden können. Allerdings nimmt die IPMA in ihrer aktuellen International Competence Baseline (ICB 3.0) auch Bezug auf das Prozessmodell der aktuellen DIN 69901, die in Ihrer seit Anfang 2009 gültigen Fassung ebenfalls ein Prozessmodell in den Mittelpunkt stellt. Das Zertifizierungssystem der IPMA gilt in Fachkreisen als das weltweit anspruchsvollste Zertifizierungssystem im Bereich des Projektmanagements. Es bietet eine 4-Levelzertifizierung von Level D als niedrigstem bis zum Level A als höchstem Level an. Parallel zu den Projektmanagerzertifizierungen existiert seit 2009 die Zertifizierung zum Certified Project Management Consultant (CPMC), bei der zusätzlich zu den projektmanagementspezifischen Kompetenzelementen auch die beratungsspezifischen Kompetenzelemente abgeprüft werden. Sowohl die PM-Zertifizierung als auch die CPMC-Zertifizierung sind zweistufig aufgebaut. Neben einer formalen Prüfung der einzureichenden, umfangreichen Erfahrungsnachweise und Tätigkeitsberichte sowie einer anzufertigenden Projektstudienarbeit findet eine mehrstündige Wissensprüfung und bei Level C bis A auch ein Assessment-Center statt. Abbildung 4: Zertifizierungsebenen nach IPMA (2) Für die Zertifizierung als Junior Projektmanager/in (zjpm), Projektmanager/in (zpm), Senior Projektmanager/in (zspm) und PM Executive (zpme) werden Wissen bzw. Erfahrung in drei Kompetenzbereichen (PM-technische, PM-Kontext- und PM-Verhaltens-Kompetenzen) vorausgesetzt und in einem entsprechenden Schwierigkeitsgrad evaluiert und bewertet. Je nach Erfahrung kann bis zum IPMA Level B direkt eingestiegen werden Prince2 Prince2 ist eine Methode zum Management von Projekten und steht für Projects in Controlled Environments. Sie wurde 1989 von der britischen Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) als Regierungsstandard für Projektmanagement von IT-Projekten entwickelt, fand aber bald über IT-Projekte hinaus weitere Verbreitung und ist aktuell der de facto Standard für PM in Großbritannien. Die aktuelle Version wurde 2009 vom Office of Government Commerce (OGC) veröffentlicht, das mittlerweile die CCTA abgelöst hat.

16 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 32 von Ablauf eines Projekts Abgrenzung des Projektbegriffs In Ergänzung zur Definition und zu den ersten Abgrenzungen des Projektbegriffs wollen wir hier diesen Begriff weiter präzisieren. Die genaue Abgrenzung des Projektbegriffs ist nicht immer eindeutig. Wir definieren hier das Projekt vom Erhalt des Auftrags zur Projektabwicklung bis hin zur Abnahme und Übergabe: Projektidee Projektidee Vorprojektphase Entscheidung Auftragserhalt Eigentliches Projekt Abnahme Durchführung Projektanfrage Anfrage Angebot Auftrag Abbildung 6: Abgrenzung des Projekts von Auftragserhalt bis Abnahme Dem eigentlichen Projekt geht immer voraus, dass von einem Auftraggeber eine Entscheidung getroffen wird, ein Projekt durchzuführen. Ist der Auftraggeber extern, so gibt es meist eine Anfrage (z.b. in Form einer Ausschreibung). Daraufhin legen potentielle (und eingeladene) Bieter entsprechende Angebote, von denen eines (in Sonderfällen auch keines) einen Zuschlag erhält, was zu einer Auftragserteilung und damit in Folge zu einem (externen) Projekt führt. Ist der Auftraggeber intern, so kann es zu einem Projekt kommen, wenn es eine Projektidee oder eine Notwendigkeit, z.b. aus einer strategischen Planung oder durch eine Gesetzesänderung, gibt. Oft folgt darauf eine Vorprojektphase, in der speziell bei unbekannten Technologien etc. die Machbarkeit der Projektidee überprüft und ein Kostenrahmen geschätzt wird. Fällt die Entscheidung positiv aus, kommt es zum (internen) Projekt. Ab diesem Punkt nämlich dem Erhalt des Auftrags zur Durchführung des Projekts beginnt das Projekt offiziell zu laufen. Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass nicht Teile der (künftig geplanten) Projektorganisation nicht auch schon in Vorphasen involviert waren beispielsweise wird ein Projektmanager seine Expertise in die Planung und Kalkulation bei der Angebotslegung oder bei der Vorprojektphase einbringen. Ebenso ist es möglich, dass bei komplexen Vorstudien oder bei umfangreichen Angeboten diese selbst als Projekt aufgesetzt und durchgeführt werden.

17 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 33 von Phasen eines Projekts Ein nun zur Durchführung beauftragtes Projekt hat drei bzw. vier Phasen: Projektdefinition Projektplanung Projektabwicklung Projektende Abbildung 7: Die Phasen eines Projekts Im Allgemeinen legt man die Phasen Projektdefinition und Projektplanung zu einer Projektstartphase zusammen. Eine Aufteilung kann jedoch dann Sinn machen, wenn die beiden Phasen von unterschiedlichen Personen oder Abteilungen etc. wahrgenommen werden. Die im Folgenden vorgestellten Phasen sind nicht derart exakt getrennt, wie dies vermutet werden könnte. Die Phasen dienen lediglich der Orientierung, in welchem Projektabschnitt in etwa welche Tätigkeiten durchgeführt werden müssen. Beispielsweise ist es unerheblich, ob die ersten Aktivitäten zum Projektmarketing in der Projektdefinitionsphase oder in der Projektplanungsphase stattfinden Die Projektdefinition In der Phase der Projektdefinition (Details siehe 2.1 Projektdefinition) werden hauptsächlich der Projektanstoß gegeben der Projektauftrag festgelegt (siehe Projektauftrag) die Projektziele definiert (siehe Projektziele) Im Mittelpunkt der Projektdefinition steht die Festlegung der Ziele und der Grenzen des Projekts. Inhalt und Umfang werden geklärt, ein erster Lösungsansatz wird überlegt und das Big Picture, d.h. das grobe, gemeinsame Bild des Projekts, wird entworfen (siehe u.a Projektergebnisplan). Das Projekt wird definiert, formell mittels Projektauftrag beauftragt und (z.b. IT-mäßig) eingerichtet. Zusätzlich findet ein Know-how-Transfer aus der Vorprojektphase oder aus der Angebotsphase in das Projekt statt. Die erste Projektorganisation wird festgelegt und das Projekt wird als soziales System etabliert. Die erste Projektdokumentation (Projekthandbuch) entsteht. Diese Phase nimmt typisch ca. 10% der Gesamtzeit in Anspruch.

18 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 39 von Das Projekthandbuch Teil 1 Das Projekthandbuch (Abk.: PHB) ist das zentrale Arbeitsdokument in einem Projekt. Alle wesentlichen Projektinformationen wie Ziele, Ansprechpartner etc. sind hier enthalten. Es ist dabei grundsätzlich gleichgültig, ob das Projekthandbuch elektronisch in einer Projektverwaltungs-Software integriert ist oder als eigenes Dokument geführt wird. Es gibt eine Vielzahl von Vorlagen für Projekthandbücher und vermutlich haben die meisten davon den Anspruch vollständig sein zu wollen. Nun ist es an sich schon fraglich, ob diesbezüglich jemals eine Vollständigkeit überhaupt erreicht werden kann viel wichtiger ist es jedoch zu beachten, dass gerade eine Vorlage für ein Projekthandbuch ein Dokument ist, welches an die spezifische Situation eines Projekts jedes Mal neu angepasst werden muss. Dies kann größere und kleinere Anpassungen erforderlich machen. In einem kleinen Projekt wird man beispielsweise die ToDo-Listen und die Projektberichte im Projekthandbuch selbst führen in einem großen Projekt wird man eher die ganze Sektion aus dem Projekthandbuch entfernen und ToDo-Listen und Projektberichte gesondert verwalten und dokumentieren. Haben Sie auch hier Mut zur Lücke und verwenden Sie nur genau das, was sie auch in einer bestimmten Situation benötigen und nicht mehr. Die Vorlage hat den Charakter einer Checkliste, um möglichst wenige Aspekte, die für ein Projekt wichtig sind, unberücksichtigt zu lassen, d.h. nichts vergessen zu können Änderungsverzeichnis Die Definition eines Projekts macht deutlich, dass in einem Projekt eine Reihe von Änderungen im Projektverlauf zu erwarten sind. Dies können Änderungen mit groben Auswirkungen wie eine Zieleanpassung oder kleine Änderungen wie ein Wechsel von Ansprechpartnern sein. Änderungen in den Projektinhalten, also z.b. eine Änderung einer Anforderung, fallen hier nicht darunter (diese müssen anderweitig geeignet dokumentiert werden). Das Projekthandbuch ist somit ein lebendes Dokument. Das heißt, dass es nicht nur zu Beginn eines Projekts erstellt und danach abgelegt wird, sondern laufend am aktuellen Stand gehalten werden muss. Um derartige Änderungen im Projekthandbuch zu dokumentieren, gibt es den Abschnitt Änderungsverzeichnis : Abbildung 9: Auszug aus Änderungsverzeichnis aus dem Projekthandbuch

19 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 54 von Projektkontext Der Projektkontext grenzt ihr Projekt, also den zu erbringenden Leistungsumfang, vom Umfeld ab. Gerade an Schnittstellen nach außen ist oft nicht immer eindeutig, wer welche Leistung zu erbringen hat. Dies wird mit dem Projektkontext festgelegt. Der Projektkontext liefert außerdem zusätzliche Informationen über Mögliche Stakeholder Zu bedienende Schnittstellen, z.b. technischer oder organisatorischer Art Informationen zum Umfeld Es gibt mehrere Arten, Kontextdiagramme zu zeichnen. Wichtig ist, dass innerhalb der Projektgrenzen alles vorhanden ist, was Lieferumfang ist und außerhalb all jenes dargestellt wird, was mit dem Lieferumfang in irgendeiner Weise interagiert, aber selbst nicht Lieferumfang ist: cmp Kontext Modul PM für UB KE1 Modul QM «document» Skriptum «document» Audiobook Online-Plattform Modul BPM «document» Lernkontrollfragen «document» Klausurfragen Abbildung 22: Beispiel eines einfachen Kontextdiagramms In diesem Beispiel ist der Lieferumfang für das Projekt Modul Projektmanagement für UB, Kurseinheit 1 durch die Teile Skriptum, Audiobook, Lernkontrollfragen und Klausurfragen definiert. Das Audiobook hat eine Abhängigkeit zum Skriptum, da es ja die Inhalte in audibler Form wiedergibt. Ähnlich beziehen sich die Lernkontrollfragen auf den Inhalt des Skriptums und die Klausurfragen stehen mit den Lernkontrollfragen in enger Verbindung. Wichtiger für den Kontext sind jedoch die Schnittstellen nach außen. Der Inhalt des Skriptums steht mit den externen Komponenten Modul QM und Modul BPM in Verbindung konkret ist hier eine Abstimmung der Inhalte mit den externen, d.h. nicht im Lieferumfang Modul PM für UB KE1 enthaltenen, Modulen durchzuführen, sodass nicht gleiche Inhalte mehrfach behandelt werden.

20 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 63 von 159 Abbildung 29: Auszug aus einer Kick-Off Agenda aus dem Projekthandbuch Soziale Dimension Auf den Aspekt, dass ein Projekt ein soziales System ist, wird u.a. in Soziale Kontrolle des Teams oder in Verhaltenskompetenzen näher eingegangen. Zum Zeitpunkt des Kick- Off-Meetings ist es wichtig, dass sich das zu diesem Zeitpunkt vorhandene und bekannte Projektteam formt und kennenlernt. Um diesen Prozess zu unterstützen ist es hilfreich, den Entstehungsprozess von Teams zu kennen. Das Modell der sogenannten Teamuhr nach B.W.Tuckman beschreibt die Teamentwicklung in einem Phasenmodell. Dazu gehören ursprünglich die Formierungsphase (Forming), die Konfliktphase (Storming), die Regelphase (Norming) und die Arbeitsphase (Performing). Später kam auch noch die Auflösungsphase (Adjourning) hinzu.

21 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 71 von Arbeitspakete Arbeitspakete sind die Detailbeschreibungen für einzelne, zu erbringende Leistungen. Aus diesem (scheinbar trivialen) Grund resultiert, dass ein Arbeitspaket ein Startdatum, ein geplantes Enddatum und den geplanten Aufwand (z.b. in Stunden) eine für die Erledigung verantwortliche Person und eine Beschreibung der Aufgabe und der Ergebnisse benötigt. Dies wird in einer Arbeitspaket-Spezifikation festgehalten. Es gilt die (ebenso scheinbar einfache) Regel wer tut was bis wann : Abbildung 35: Abschnitt Arbeitspaket-Spezifikation aus Projekthandbuch Die Trennung in Enddatum und Aufwand macht Sinn, weil ja von einer Person meistens nicht kontinuierlich und ausschließlich an einem Arbeitspaket gearbeitet wird und somit (Startdatum + Aufwand) dem Enddatum sein wird. Der geplante (und später auch der tatsächliche) Aufwand dient auch als Input für die Zeit- und Kostenplanung bzw. für das Controlling derselben Zeitplanung Die Zeitplanung eines Projekts hat mehrere Aspekte: zunächst die Kontrolle über den Projektverlauf, insbesondere ob und wie sich Verschiebungen ergeben, welche das geplante Projektende beeinflussen ferner liefert sie Informationen darüber, was zu gewissen Zeitpunkten zu geschehen hat, also beispielsweise dass rechtzeitig Material besorgt werden muss sowie auch Informationen dazu, wie sich einzelne Tasks (d.h. im Wesentlichen Arbeitspakete) gegenseitig beeinflussen

22 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 83 von 159 Die Projektfunktionen werden beispielsweise als Aufgabe/Arbeitspaket versus Projektrolle eingetragen. Mit Kürzeln werden die Funktionen und Informationswege vermerkt, beispielsweise E für Entscheidung, V für Verantwortung, M für Mitarbeit und I für Information. Diese Zuordnung der vier Rollen-Aktivitäten und Beteiligungen wird auch als RACI- oder DEBI-Matrix bezeichnet: Engl. Bedeutung Deutsche Bedeutung Abkürzung Abkürzung R Responsible (verantwortlich) D Durchführend A Accountable (entscheidend) E Entscheidend C Consulted (ratholend) B Beratend I Informed (zu informieren) I Informiert Tabelle 3: RACI-/DEBI-Matrix und deren Bedeutung Risikomanagement In Risikoanalyse wurde eine erste Analyse der Risiken im Projekt getroffen. Die Daten dafür sind aus Vorinformationen, aus Standard-Risiken und/oder aus der Diskussion beim Kick- Off-Meeting gekommen. Nun ist die Risikoanalyse dahingehend zu erweitern, dass auch überlegt wird, welche Maßnahmen gegen welche Risiken angebracht sind also sozusagen die Planung des Risikomanagements im Projekt. Anmerkung: selbstverständlich dürfen auch bereits in der Projektdefinitionsphase erste Maßnahmen überlegt und eingetragen werden - auch hier ist die exakte Abgrenzung zwischen den einzelnen Phasen nicht absolut zu sehen. Wir haben die Reihenfolge der Schritte jedoch so überlegt und gestaltet, dass zum jeweiligen Zeitpunkt die jeweils notwendigen Informationen vorhanden sind, also beispielsweise beim internen Kick-Off-Meeting schon die ersten möglichen Risiken vorgestellt und diskutiert werden können. Risikomanagement bedeutet 1. Risiken zu erheben und zu analysieren, 2. Maßnahmen dagegen überlegen und einleiten sowie 3. ständige Überprüfung der Risiken und der Maßnahmen. Sowie die Risiken selbst sind auch Maßnahmen nur ein Blick in die Zukunft eine vermutete Möglichkeit, mit einem Risiko bestmöglich umzugehen. Entsprechend macht es Sinn, die Wirksamkeit von Maßnahmen zu bewerten und auch die Kosten einer Maßnahme den Kosten bei Eintritt eines Risikos gegenüber zu stellen.

23 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 84 von 159 Abbildung 51: Beispiel eines Maßnahmenkatalogs gegen Risiken aus Projekthandbuch Generell kann mit Risiken wie folgt umgegangen werden: Risikoverminderung oder Risikoreduzierung (Minderung der Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder des Schadensausmaßes) Risikovermeidung (Extremfall der Risikovermeidung: eliminieren oder umgehen des Risikos bspw. durch Abbruch des Projekts oder Abschaffung eines Systems) Risikoüberwälzung oder Risikoverlagerung (Übertragung des Risikos auf Dritte, beispielsweise Outsourcing oder Lieferanten) Risikostreuung oder Risikoversicherung Risikoselbsttragung oder Risikoreserve (bewusstes Eingehen des Risikos = Akzeptanz, da dessen Vermeidung nicht möglich ist evtl. Bildung von Rückstellung zum Schadensausgleich) Für welche Risiken überlegt man sich nun erste Maßnahmen? Sinnvollerweise für jene, bei denen die Risikokennzahl am höchsten ist. Wenn man die Risiken in vier Kategorien einteilt (geringes, mittleres, hohes und sehr hohes Risiko) hat man auch einen Anhaltspunkt, wie man durch Maßnahmen die sehr hohen Risiken z.b. in mittlere Risiken wandeln kann. Maßnahmen können auch auf mehrere Risiken gleichzeitig in unterschiedlichem Ausmaß einwirken. Die Vorgangsweise (siehe Abbildung 51) kann daher wie folgt sein: Auswählen der Risiken mit höchster Risikokennzahl und/oder Auswählen der Risiken in der Kategorie hoch und sehr hoch Überlegen von Gegenmaßnahmen aus einer der fünf obigen Möglichkeiten Eintragen der (Schätz-)Werte, wie sich bei Durchführung der Maßnahmen die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkung ändern würden Eintragen der vermutlichen Kosten für die Maßnahmen (präventive Kosten) und Eintragen der vermutlichen Kosten, wenn das Risiko eintreten würde (korrektive Kosten)

24 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 85 von 159 Danach hat man zwei Ergebnisse: einerseits die Information, wie gut eine Maßnahme auf welche Risiken wirkt und andererseits die Information, was die Maßnahmen im Vergleich zum Risikoeintritt kosten. Daraus kann man eine Kennzahl (ROI = Return Of Invest) ableiten, wie effizient eine Maßnahme in ihrer Wirkung vermutlich sein wird. Im (vorläufig) letzten Schritt wählt man nun jene Maßnahmen aus, die (vermutlich) effizient sind, welche die höchsten Risiken (vermutlich) in akzeptable Regionen bringt und die mit vernünftigem wirtschaftlichem Aufwand im Vergleich zur Projektgröße und zu möglichen Risikokosten durchzuführen sind. Somit ist auch der Umgang mit Risiken erstmals geplant und es kann endlich an die Projektumsetzung gehen. Anmerkung: eine Vertiefung der Thematik Risiko- und Chancenmanagement findet im Advanced Modul siehe 7.6 Ausblick auf Advanced-Modul - statt Lernkontrolle L 2.3.1: Benennen Sie den Unterschied und die Zusammenhänge zwischen Objektstrukturplan und Projektstrukturplan L 2.3.2: Geben Sie an, warum der PSP ein zentrales Planungsinstrument im Projektmanagement ist L 2.3.3: Welche Elemente enthält eine Arbeitspaketspezifikation? L 2.3.4: Wie hängt ein Gantt-Diagramm mit dem Projektstrukturplan zusammen? L 2.3.5: Wie wird der kritische Weg in einem CPM-Netzplan ermittelt? L 2.3.6: Was haben Teillieferungen in einem Projekt mit einem Kostenplan zu tun? L 2.3.7: Wozu wird eine eigene Ressourcenplanung durchgeführt?

25 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 96 von Projektreporting Das Projektberichtswesen stellt sicher, dass allen Projektbeteiligten jederzeit die wesentlichen Informationen aufbereitet und bereitgestellt werden, womit Informationsasymmetrien zwischen den Projektbeteiligten ausgeglichen werden. Das Reporting benennt die notwendigen Berichte, den jeweiligen Ersteller und die zugehörigen Empfänger. Inputs für das Projektreporting kommen aus Projektkommunikation, aus Projektfunktionendiagramm sowie aus Ansprechpartner und Stakeholder. Sofern es für das Projekt angemessen ist, wird die Erstellung eines eigenen Berichtsplans hilfreich sein. Abbildung 57: Auszug aus Berichtsplan aus dem Projekthandbuch Der Berichtsplan beantwortet die Fragen Welche Berichte gibt es? Wer erstellt jeweils welchen Bericht? Wer erhält die Berichte? Wie oft ist welcher Bericht zu erstellen? Wie erhalten die Empfänger den Bericht und/oder wo wird er abgelegt? Ergänzt werden kann diese Tabelle beispielsweise um eine Freigabespalte, wenn ein Bericht vor Veröffentlichung einer Genehmigung bedarf Reporting an das Projektteam Ein Report an das Projektteam wird in den meisten Fällen mit dem Protokoll aus der Projektteam-Sitzung erfolgen, da dort alle für den Fortschritt relevanten Themen aufgelistet sind. Außerdem haben die Projektteam-Mitglieder nochmals ein Dokument zur Verfügung, aus welchem die sie betreffenden Arbeitspunkte hervorgehen. Im Normalfall erhalten alle Projektteam-Mitglieder das Protokoll der Projektteam-Sitzung, insbesondere auch jene, die an der Besprechung nicht teilgenommen haben. Ferner macht es Sinn, im Protokoll Verweise auf aktualisierte Dokumente anzuführen (z.b. Projektstrukturplan ist aktualisiert mit einem Link auf die Datei).

26 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 97 von Reporting an den Projektauftraggeber Den Projektauftraggeber und andere Stakeholder in den Management-Ebenen interessieren meist weniger Details zum Projektverlauf, als diese von den Projektteam-Mitgliedern benötigt werden. Es ist üblich, dass hierfür ein Projektfortschrittsbericht verfasst wird, der typisch eine Seite umfasst und die wichtigsten Informationen liefert. Berücksichtigen Sie jedoch die Vorlaufzeit und den Aufwand bei der Erstellung von Berichten auch ein Bericht muss Sinn machen und genau jene Information enthalten, welche die jeweiligen Personen benötigen. Abbildung 58: Projektfortschrittsbericht aus dem Projekthandbuch In diesem zusammenfassenden Projektfortschrittsbericht sind die wichtigsten Eckpunkte und Informationen für die Management-Ebenen zu einem Projekt enthalten. Der Status des Projekts und der Status anderer Themen (wie beispielsweise die Stimmung im Team) werden oft mit Ampelfarben dargestellt (z.b. grün = alles in Ordnung, gelb = Projekt in Schwierigkeiten, rot = Projektkrise) Lernkontrolle L 3.3.1: Überlegen Sie Kriterien für die Projektampelfarben zum Projektgesamtstatus

27 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 98 von Projektcontrolling Controlling bedeutet Messen und Steuern. Minimal werden dabei die Parameter Leistung, Aufwand und Zeit (siehe Das magische Dreieck) verfolgt; es gibt jedoch viele weitere Parameter, die gemanagt werden müssen. Schließlich wurden in der Projektplanung etliche für das Projekt wichtige Einflüsse erhoben und diese müssen nun laufend auf Aktualität überprüft werden. Ebenso müssen eventuelle Maßnahmen bei Abweichungen oder Änderungen festgelegt werden. Folgende Basisbegriffe werden dabei unterschieden: Plan-Werte: Ursprünglich geplante Werte für das Projekt; erstellt und gültig bei Projektbeginn Ist-Werte: Tatsächlich erreichte Werte zu einem bestimmten Zeitpunkt, typischerweise zu den Meilensteinen oder Berichtszeitpunkten Soll-Werte: Angepasste Planwerte zu einem bestimmten Zeitpunkt Allgemeines zum Controlling Wie wird controlled? Nach der DIN ist die Aufgabe des Projektcontrollings in Anlehnung an einen Regelkreis die Sicherstellung des Erreichens aller Projektziele durch Ist-Datenerfassung, Soll- Ist-Vergleich, Analyse der Abweichungen, Bewertung der Abweichungen gegebenenfalls mit Korrekturvorschlägen, Maßnahmenplanung sowie der Steuerung und Durchführung der Maßnahmen. Abbildung 59: Controlling-Regelkreis (13)

28 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 109 von 159 Abbildung 66: Stakeholder-Relevanz-Matrix mit Strategieableitung (16) Ein Spielmacher hat einerseits großen Einfluss auf ein Projekt, kann aber andererseits auch stark vom Projekt betroffen sein es gibt eine große Abhängigkeit voneinander. Deshalb soll Spielmachern höchste Priorität gewährt und die Beziehung zu ihnen soll sorgfältig gepflegt werden. Eine solche Person oder Personengruppe können beispielsweise die Eigentümer eines Unternehmens sein, für welche das aktuelle Projekt durchgeführt wird. Joker üben einen starken Einfluss aus, sind aber selbst kaum beeinflussbar, haben somit viel Macht. Ein Beispiel hierfür sind Banken als Kapitalgeber. Die Strategie ist, mit den Jokern Kooperationen einzugehen bzw. diese zu verbessern. Gesetzte können Entscheidungen kaum beeinflussen, sind jedoch davon stark abhängig. Unter diese Gruppe fallen beispielsweise Mitarbeiter, die von einer Veränderung betroffen sind. Eine gewisse Aufmerksamkeit und Interaktion diesen Gruppen gegenüber ist dennoch wichtig. Randfiguren spielen die geringste Rolle, haben nur wenig Einfluss und sind meist bedeutungslos. Bei Randfiguren wie auch bei Gesetzten ist jedoch auf eventuelle Machtverschiebungen im Zeitverlauf zu achten. Einzelne Bezugsgruppen können durch Veränderungen in der Umwelt an Einfluss gewinnen oder sich mit anderen zu Koalitionen zusammenschließen und damit ihren Einfluss ausbauen.

29 Projektmanagement für UB Basis Ausgabe Seite 110 von Arbeitspakete Arbeitspakete spiegeln als zentrale Grundlage des Projekts den Fortschritt wieder ist doch letzten Endes das Projekt dann fertig, wenn alle Arbeitspakete abgearbeitet wurden. Das sagt zwar noch nichts über Termine und Kosten aus, jedoch stehen natürlich die Fortschritte in den Arbeitspaketen damit in engem Zusammenhang. Um etwas überprüfen zu können muss dies zuvor geplant worden sein. Wie auch schon unter Projektstrukturplan erwähnt wurde, macht es im Projektverlauf immer nur Sinn, das jeweils notwendige genau zu planen. Gibt es also beispielsweise eine Inbetriebnahme einer neuen Anlage in 12 Monaten, dann werden Sie im ersten Planungsschritt das geplante Anfangs- und Enddatum sowie die Dauer und mögliche Ressourcen eintragen. Eine Detailplanung werden Sie dann durchführen, wenn diese Phase näher rückt erst dann wissen Sie, ob es Terminverschiebungen gegeben hat, welche personellen Ressourcen voraussichtlich tatsächlich zur Verfügung stehen u.dgl. mehr. Dennoch ist es essentiell wichtig, den Fortschritt der einzelnen Arbeitspakete zu controllen nur dann wissen Sie, ob nachfolgende und voneinander abhängige Arbeitspakete in Angriff genommen werden können oder ob es zu terminlichen Verschiebungen etc. kommt. Der Sinn der Fortschrittsmessung ist somit das Erkennen kritischer Entwicklungen im Verhältnis Termine Kosten Leistung. Laut DIN ist der Fertigstellungsgrad das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorganges oder eines Projekts. Das PMBOK definiert diesen als eine in Prozent angegebene Schätzung darüber, in welchem Umfang die Arbeit an einem Vorgang oder einer Komponente des Projektstrukturplans fertig gestellt wurde. Das Problem beim Ermitteln des Fertigstellungsgrads liegt im Fixieren des fertigen Arbeitsvolumens. Allein das subjektive Beantworten durch die einzelnen Teammitglieder führt kaum zu brauchbaren Aussagen der Fertigstellungsgrad wie oft als zu hoch eingeschätzt: Abbildung 67: Verlauf des fast schon fertig -Syndroms (17)