OrganisationsEntwicklung

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1 OrganisationsEntwicklung OrganisationsEntwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 214 Auf Leben und Tod Die Biografie der Organisation gestalten Jetzt App herunterladen: Kostenlos für Print-Abonnenten Gratis-Testausgabe für Alle Ewiger Kreislauf Die Lebenswege von Unternehmen verstehen Forever young? Klaus Doppler zur Begleitung von Startups An der Schwelle Wann wird eine Organisation richtig erwachsen? Organversagen Warum Unternehmen untergehen Wenn Giganten stolpern Die wundersamen Wandlungen der Daimler AG Das verborgene Mandat Zum Umgang mit Machtfragen beim Beratungsauftrag

2 Erfahrung Kleine Schritte, langer Atem Siegfried Kaltenecker, Michael Beyer Kleine Schritte, langer Atem Evolutionäres Change Management bei den Schweizerischen Bundesbahnen AG Siegfried Kaltenecker und Michael Beyer Es ist eine Binsenweisheit des Managements, dass Arbeitsprozesse laufend verbessert werden müssen. Doch wie organisiert man das? Der Beitrag zeigt am Beispiel einer IT-Abteilung der SBB, wie eine solche Verbesserung durch eine Serie kleiner, überschaubarer Maßnahmen gestaltet und nachhaltig kultiviert werden kann. Der Schlüssel dazu lag in einem Leitungs team, das Schwächen eingestehen und Fehler zum Motor für Reflexion und Lernen machen konnte. Mit rund Mitarbeitenden aus 80 verschiedenen Nationen und 150 verschiedenen Berufen ist die SBB AG das größte Reise- und Transportunternehmen der Schweiz. Pro Jahr werden etwa 350 Millionen Fahrgäste und knapp 50 Millionen Nettotonnen Güter transportiert. Auch im internationalen Vergleich beeindruckt die SBB nicht zuletzt durch das weltweit am dichtesten befahrene Bahnnetz. Die Abteilung UNO (Unified Network Objects) trägt zu dieser Nutzungseffizienz bei, indem sie eine große Menge von Rohdaten zu einem informativen Netzwerk verknüpft, welches die Basis für die Fahrplanplanung, Zugprognose und Zugsteuerung darstellt. Zentrale Qualitätskriterien sind dabei naheliegender Weise die Vollständigkeit, Qualität und Konsistenz des Outputs. Ausgangslage und Teamstruktur Das UNO Team ist interdisziplinär zusammengesetzt: Neben Informatik ist fachliches Spezialwissen von Zugführern und Fahrdienstleitern ebenso gefragt wie von Mathematikern und Physikern. Intern baut UNO auf den vier Kernteams Analyse, Entwicklung, Test und Datenmanagement auf. Die Leiter dieser Kernteams bilden gemeinsam mit dem Releasemanager, dem Produktmanager und dem UNO-Leiter das Führungs team, das für die gesamte operative Steuerung verantwortlich ist. Extern ist UNO selbst in ein dichtes Netzwerk von Auftraggebern, Datenlieferanten und Abnehmern eingebettet. Man kann also von einer klassischen Drehscheibenfunktion sprechen, die durch drei wesentliche Herausforderungen gekennzeichnet wird: die Menge komplexer Daten, die verarbeitet werden müssen; die Gleichzeitigkeit von Datenverarbeitung, Wartungsaufgaben und neuen Anforderungen; und last but not least die geringe Planbarkeit durch sich ändernde Rahmenbedingungen. Anfang 2012 hat sich die Lage um einiges verschärft. Terminund Qualitätsprobleme machen wiederholte Neuplanungen notwendig, die tägliche Arbeit ist durch viele parallele Tätigkeiten geprägt, nicht wenige Mitarbeitende mit Spezialwissen sind chronisch überlastet. Trotz hohem Einsatz des Teams lassen die Resultate zu wünschen übrig. Doch wie lässt sich ein solcher Teufelskreis durchbrechen? Und wie kann die notwendige Produktivitätssteigerung mit effektiver Entlastung kombiniert werden? Evolutionäres Change Management mit Kanban Auf der Suche nach einem geeigneten Vorgehen wird die UNO- Leitung beim sogenannten evolutionären Change Management mit Kanban fündig. Ursprünglich ein Herzstück der schlanken Fertigungsphilosophie des Toyota Production Systems wurde Kanban in den letzten Jahren auch für die Wissensarbeit fruchtbar gemacht. Insbesondere David J. Anderson ist mit seiner Anwendung für die Softwareentwicklung weithin bekannt geworden (Anderson 2011). Die Grundidee dieses Veränderungsansatzes ist eine kontinuierliche Optimierung des bestehenden Arbeitssystems durch diejenigen, die in diesem System arbeiten. Evolutionär heißt dabei vor allem, in kleinen, pragmatischen Schritten voran zu gehen statt einem großen, detaillierten Zukunftsplan zu folgen. Bestehende Arbeitsabläufe, Rollen oder Verantwortlichkeiten werden erst einmal respektiert, also all das, woraus die 68 OrganisationsEntwicklung Nr

3 Siegfried Kaltenecker, Michael Beyer Kleine Schritte, langer Atem Erfahrung Menschen für gewöhnlich einen wesentlichen Teil ihres Selbstwertgefühls und ihrer professionellen Identität ableiten. Man könnte folglich von einem niedrigschwelligen, wenig bedrohlichen Veränderungsansatz sprechen. Das wird durch das Bestreben gefördert, systemische Verbesserung über eine Serie kleiner, überschaubarer Maßnahmen voranzutreiben. Ver bessert werden soll primär das Arbeitssystem, insbesondere über die Menge an parallelen Tätigkeiten sowie die Zusammenarbeit mit anderen Einheiten im Geschäftsprozess. Kanban, der japanische Begriff für Signalkarte, ist dabei ein zentrales Hilfsmittel, um eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung (Kaizen) auf den Weg zu bringen. Statt auf große Change-Pläne, Top-Down getriebene Transformationsprojekte oder eigene Prozessspezialisten wird bewusst auf die Fachkompetenz und Lernbereitschaft derer gesetzt, die das System im Alltag betreiben. Wie bereits erwähnt startet der Verbesserungsprozess mit dem Ist-Zustand des Systems. Das Ziel des evolutionären Veränderungsmanagements ist jedoch kein idealisierter Soll-Zustand, auf den mit einem vorweg definierten Plan hingearbeitet wird. Komplexere Veränderungsfelder, so das Kanban-Credo, können nur inkrementell, d. h. in kleinen Schritten effektiv durchschritten werden. Da es sich bei diesen Feldern um unbekanntes Gelände handelt, sind viele Dinge nämlich erst auf dem Weg zu entdecken und nicht durch eine vorgefertigte Landkarte zu antizipieren. In den Worten von Produktentwicklungs-Guru Don Reinertsen: «Statt zeitlich festgefroren in unseren ursprünglichen Plan eingesperrt zu bleiben, müssen wir lernen, die auftauchenden Informationen für gute Entscheidungen zu nützen.» (Reinertsen 2009, S. 9). Ein solches Lernen erlaubt es uns, laufend auf aktuelle Herausforderungen zu reagieren und Veränderungsmanagement mit einem hohen Maß an Agilität zu verbinden. Dafür stellt das evolutionäre Change Management mit Kanban sechs Kernpraktiken zur Verfügung: Die Visualisierung von Arbeit Die Einschränkung paralleler Tätigkeiten durch das sogenannte Work-in-Progress aka WIP-Limits Die Konzentration auf das Management von Arbeitsflüssen Die explizite Vereinbarung von Prozessregeln Die Etablierung angemessener Feedback-Schleifen Die gemeinschaftliche Durchführung von Verbesserungen Erste Umsetzungsschritte Wie wurden die Prinzipen und Praktiken des evolutionären Change Managements nun in der UNO-Abteilung konkret eingesetzt? Und inwiefern haben sie geholfen, die Arbeitssituation zu verbessern? Bereits auf der ersten Klausur des neu geschaffenen Führungsteams, das die Steuerungsverantwortung bewusst auf mehrere Schultern verteilt, werden die aktuellen Tätigkeiten und Prozesse visualisiert. Dabei folgt man vor allem zwei wesentlichen Fragen: Woran arbeiten wir derzeit? Und Abbildung 1 Grundstruktur der UNO-Kanban-Boards 5 Input 4 Analyse 4 Entwicklung 2 Test Fertig Features 8 In Arbeit Fertig In Arbeit Fertig Change Requests 2 Bugs 3 Support 2 In Arbeit OrganisationsEntwicklung Nr

4 Erfahrung Kleine Schritte, langer Atem Siegfried Kaltenecker, Michael Beyer in welchem Stadium befindet sich die jeweilige Arbeit? Die Vi sualisierung aller laufenden Arbeiten entlang der Wertschöpfungskette ergibt auf einer 2x4 Meter großen Wand eine beeindruckende Post-It Wolke, die in einer ersten Retrospektive analysiert wird. Die Transparenz über die bislang weitgehend unsichtbare Wissensarbeit ist ein enormer Verbesserungsschritt. Es wird klar, dass die Menge der laufenden und anstehenden Tätigkeiten mit den bestehenden Ressourcen niemals bewältigt werden kann. Das für viele IT-Systeme typische Miss verhält nis zwischen der Fülle an Anforderungen und der vorhandenen Leistungsfähigkeit ist nunmehr augenfällig. Der Fokus verlagerte sich von Einzeltätigkeiten auf das Gesamtsystem UNO, das die Aufgabe hat, Kundenanforderungen möglichst effizient zur Auslieferung zu bringen. Bei der gemeinsamen Auseinandersetzung mit den am Board visualisierten Tätigkeiten werden bald Aufgaben identifiziert, die ersatzlos gestrichen werden können, da sie in der Zwischenzeit und im Gesamtzusammenhang keinen Nutzen mehr bringen. Zum einen wird dadurch eine unmittelbare Entlastung der gesamten Abteilung erreicht, zum anderen stellt sich eine neue Klarheit über die zentralen UNO-Aufgaben ein. Die schwierige Aufgabe, in einem komplexen, hoch arbeitsteiligen Umfeld die Übersicht zu behalten, die bisher in der Verantwortung des Produktverantwortlichen lag, kann nun als gemeinsame Aufgabe des Führungsteams sehr effizient erfüllt werden. Dieser schnelle Erfolg bestätigt die initialen Erwartungen an Kanban: Die Einführung ist ohne eine große Veränderung der bestehenden Organisationsstruktur und mit überschaubarem Aufwand möglich. Zudem zeigen sich schon nach kurzer Zeit positive Auswirkungen auf den Betrieb, was einen deutlichen Motivationsschub des Teams zur Folge hat. Nun geht es um die Verwirklichung des weit größeren Vorhabens: nämlich mit Hilfe von Kanban eine kulturelle Veränderung in Richtung kontinuierlicher Verbesserung in Gang zu setzen. Alle laufenden Arbeiten sollen transparent gehalten, Probleme möglichst frühzeitig sichtbar und Lösungen rasch umgesetzt werden. Und dadurch, dass die offene Kommunikation im Team ins Zentrum rückt, entsteht eine ganzheitlichere Sicht auf den Output von UNO. Auseinandersetzung mit den Kanban-Boards Im Mai 2012 wird die große Arbeitswolke entsprechend der UNO-Struktur auf vier Boards aufgeteilt. Abbildung 1 zeigt die Skizze eines solchen Boards. Zu sehen sind horizontal die einzelnen Prozessschritte von der Anforderung (Input) über die verschiedenen Arbeitsphasen (Analyse-Entwicklung-Test) bis zur Fertigstellung (Output). Jeder Prozessschritt ist zudem in eine Phase «In Arbeit» und eine Phase «Fertig» gegliedert, wobei letztere signalisiert, dass eine Arbeit in den nächsten Arbeitsschritt weitergezogen (gepullt) werden kann. Die kleinen grauen Vierecke sind sogenannte Blockaden, die verdeutlichen, dass hier ein Problem aufgetaucht ist und an dieser Arbeit nicht weitergearbeitet werden kann. Vertikal ist das Board wiederum in sogenannte Schwimmbahnen unterteilt, die jeweils Tabelle 1 Kommunikationsstruktur Was? Wer? Wie? Wozu? Regular Standup Alle (oder Delegierte) Wöchentlich, max. 15 Minuten regelmäßige Koordination vor dem Board Anschlussmeeting ausgewählte Experten so kurz wie möglich Lösung spezifischer Probleme/ Blockaden Nachschubmeeting Anforderer und KAM regelmäßig Koordination des Inputs Releaseplanung Anforderer & Experten monatlich Koordination des Outputs Retrospektive Alle (oder Delegierte) 1 bis 2 Mal pro Quartal, gemeinsamer Aussenblick 1 bis 3 Stunden, wechslende Foki und Methoden Operations Review Anforderer & Gäste 1 Stunde ZDF Zahlen, Daten, Leistungen und Verbesserungen Fakten demonstrieren 70 OrganisationsEntwicklung Nr

5 Siegfried Kaltenecker, Michael Beyer Kleine Schritte, langer Atem Erfahrung einem eigenen Arbeitstypus gewidmet sind (Features, Change Requests, Bugs, Support). Die jeweiligen Zahlen in den einzelnen Bereichen sind sogenannte Work-in-Progress (WIP) Limits, die zwei essentielle Funktionen erfüllen: Erstens verhindern sie, dass mehr Arbeit ins System gepusht wird als dieses verarbeiten kann was sowohl die hinlänglich bekannten Stau- und Stress-Phänomene als auch lange Durchlaufzeiten verhin dert. Und zweitens begrenzen sie das chronische Taskswit ching, also das zeit- wie fehlerintensive Hin- und Her springen zwischen verschiedenen Arbeiten, und sorgen für einen klaren Fokus. Im Mai wird darüber hinaus eine neue Organisations- und Kommunikationsstruktur eingeführt (siehe Tabelle 1). Im Juni verknüpft das UNO-Team die physischen Signalkarten auf den Boards mit dem elektronischen Ticket-System Jira und führt regelmäßige Releases ein. Kritische Zwischenreflexion Als sich die beiden Autoren dieses Artikels vier Monate nach dem Start der Initiative im «Kanban Change Leadership Training» kennen lernen, zeigt sich der UNO-Leiter trotz der ersten erfolgreichen Schritte skeptisch: Ist die Veränderung wirklich an der Basis angekommen? Hat das Führungsteam die richtigen Dinge verändert? Stimmt der Weg zu einer Kultur kontinuierlicher Verbesserung? Bei näherer Betrachtung verstärkt sich das Gefühl, dass noch viel mehr möglich wäre und entscheidende Kanban Prinzipien vernachlässigt wurden. Vor allem der kritische Blick auf die Change- und Leadership- Aspekte zeigt die Schattenseiten eines hemdsärmeligen Kanban-Einsatzes. So wurden weder alle für UNO relevanten Stakeholder des evolutionären Change Managements identifiziert noch angemessen involviert. Selbst für die Mitarbeitenden, die Kanban im Einsatz haben, gab es bis dato keine eingehendere Schulung. Hinzu kommt die selbstkritische Frage nach der tatsächlichen Stärke des Führungsteams, nicht zuletzt hin sichtlich des gemeinsamen Leadership-Verständnisses. Die Ver änderungen entstanden bisher vorwiegend Top-Down. Das Kan banprinzip «Führung auf allen Ebenen» machte den Abteilungsleiter deshalb besonders neugierig, da er viel Last auf seinen Schultern spürte. Unterstützung von außen und Arbeit am Veränderungs- und Führungsverständnis Bereits bei der Verabschiedung am Ende des Trainings bekundet der Abteilungsleiter von UNO sein Interesse, den externen Berater in sein Team einzuladen und vor Ort weitere Entwicklungsschritte auszuarbeiten. Diese Einladung folgt der Überzeugung, dass es nicht nur Kanban, sondern auch ein gestärktes Veränderungs- und Führungsverständnis braucht, um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu schaffen. Kan ban- Mechaniken sind eben nicht genug. Für eine nachhaltige Kaizen-Kultur muss der technische, latent mechanistische Ansatz um soziale Aspekte wie Veränderungsdynamik, Führungspraxis oder Zusammenarbeit erweitert werden (Leopold & Kaltenecker 2013). Die Verbindung von evolutionärem Change und systemischer Organisationsberatung bestimmt unseren SBB-Einsatz. Da bislang noch keine strukturierte Retrospektive stattgefunden hat, verständigen wir uns darauf, mit einer differenzierten Bestandsaufnahme der Ist-Situation nach einem halben Jahr Kanban-Einsatz zu beginnen. Im Sinne eines bewussten Innehaltens sollen die vorhandenen Stärken gewürdigt und weitere Engpässe identifiziert werden. Auf Basis dieses gemeinsamen Lernprozesses sollen punktgenaue Coaching- und Trainingsmaßnahmen die weitere Verbesserungsarbeit unterstützen. Bestandsaufnahme Die Bestandsaufnahme wird in zwei Teilschritten vorgenommen: im Rahmen eines Personal Coachings mit dem Abteilungsleiter sowie in einem größeren Workshop, an dem das ge samte Team beteiligt war. Ziel ist es, ein möglichst genaues Bild der derzeitigen Arbeitssituation zu zeichnen und dabei mögliche Unterschiede zwischen der Sichtweise der Führung und jener des Teams zu berücksichtigen. Der Leitfaden für die se Bilanz ist freilich der gleiche: Was ist in diesem Jahr eigentlich OrganisationsEntwicklung Nr

6 Erfahrung Kleine Schritte, langer Atem Siegfried Kaltenecker, Michael Beyer alles passiert? Was davon lief gut? Was nicht? Welche Ursachen sehen wir dafür? Und welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus ziehen? Die wichtigsten Antworten werden auf Karten visualisiert und in Form eines Retrospektive-Boards verdichtet. Als positiv werden vor allem die Transparenz, die Stärkung des Testbereichs, die verbindliche und strukturierte Terminplanung sowie die Verbesserung des Release-Prozesses festgehalten. Als problematisch sieht man die Synchronisierung der einzelnen Boards, die Durchgängigkeit des Arbeitsflusses, die Klärung von Prozessregeln und das Abholen des ganzen Teams. Im Anschluss erkundet das Team im Rahmen eines World Café die Ursachen der wichtigsten Probleme und arbeitet Lösungsideen aus, die direkt auf den Boards durchgespielt werden. Dadurch wird konkretisiert, wie sich bestimmte Verbesserungsvorschläge auf den jeweiligen Arbeitsfluss auswirken. Zugleich wird damit eine gute Gelegenheit für weiteren Wissensaustausch und die Klärung offener Fragen geschaffen. Dass die Teammit glieder die bestehenden Probleme offenlegen und diskutieren, stärkt die neue Kultur der Transparenz und der ge meinsamen Lösungsorientierung. Professionell mo deriert, schafft die Retro spektive eine angstfreie Atmosphäre, in der kon zentriert an Verbesserungsmaßnahmen gearbeitet werden kann. Weiterentwicklung Insgesamt ergeben sich aus der gemeinsamen Bestandsaufnahme zahlreiche weitere Verbesserungsimpulse, die konsequent umgesetzt werden. Auf der Basis der durch gezieltes Trai ning erweiterten Wissensbasis werden in den darauf folgenden Monaten Serviceklassen und Qualitätskriterien spezifiziert. Erste res zielt auf eine bessere Filterung von Arbeiten nach Geschäftsrisiken, Letzteres auf die Erhöhung von Qualität mittels transparenter Kriterien. Gemeinsame Prozessregeln sichern strin gente Arbeitsflüsse von der Anforderung über das UNO- Abbildung 2 Kanban Boards und Meeting-Organisation UNO Kanban Boards Retrospektive (30T) Kunde KAM Board Change Board Releaseplanung (30T) UNO Haupt Board UNO-Koord (7T) Lieferobjekt Analyse Board Entwicklung Test Board Datenmanagement Board Standup (7T) Standup (7T) Standup (7T) 72 OrganisationsEntwicklung Nr

7 Siegfried Kaltenecker, Michael Beyer Kleine Schritte, langer Atem Erfahrung Hauptboard und die einzelnen Spezialisten-Boards bis hin zum fertigen Lieferobjekt (vgl. Abbildung 2, Pfeile). Darüber hinaus wird eine klare Struktur für die im Betrieb notwendigen Meetings festgelegt (dunkelgraue Boxen). Jedes Meeting hat einen klaren Fokus (von der UNO-Gesamtkoordination bis zur Releaseplanung), eine maximale Dauer (zwischen 15 Minuten für die Standups und 90 Minuten für die Retrospektiven) sowie eine festgelegte Frequenz (wöchentliche Standups, monatliche Releaseplanungen und Retrospektiven). Wie in vielen anderen Kanban-Systemen werden auch bei UNO die regelmäßigen Retrospektiven zum Motor der kontinuierlichen Verbesserung. Sowohl auf Team- wie auf Führungsebene wird jeweils Bilanz über die vergangenen Wochen gezogen und eine Auswahl weiterer Verbesserungsschritte festgelegt. Auch Spezial-Retrospektiven mit nur einem Themenfokus kommen sehr erfolgreich zum Einsatz. Durch all diese Maßnahmen werden die Arbeitsabläufe nach vollziehbar gestaltet und die Koordinationskosten minimiert. Dass im Laufe des Jahres auch die anderen Führungskräfte am Kanban Change Leadership-Training teilnehmen, stärkt die gemeinsame Wissensbasis im Leitungsteam und die Führung auf allen Ebenen. Die kontinuierliche Verbesserung wird für den Abteilungsleiter zunehmend zum Selbstläufer, die Initiativen kommen aus dem Team. Die zunehmende Routine im Betrieb und im gesamten Team erlaubt es schließlich, die Aufmerksamkeit stärker nach außen zu richten. Durch informellen Austausch, aber ebenso durch strukturierte ERFA- Vorträge zum Erfahrungsaustausch innerhalb der SBB sowie Präsentationen auf Fachkonferenzen werden die UNO-Erfahrungen einem weiteren Kreis zur Verfügung gestellt. Bereits im April 2013 startet ein Nachbar-Team von UNO ebenfalls mit Kanban. Weitere Teams und Abteilungen in der SBB werden auf Kanban aufmerksam, im Juli kommt es sogar zu «Hausbesuchen» durch den CIO und die interne Unternehmensentwicklung. Per wurde Kanban in den offiziellen Methodenkatalog der SBB aufgenommen und soll damit gezielt gefördert und verbreitet werden. Lessons learned aus dem Kanban Einsatz Im Rückblick auf fast zwei Jahre Kanban kann das UNO-Team eine durchwegs positive Bilanz ziehen. Pointiert ausgedrückt hat Kanban hier vor allem Folgendes bewirkt: Schnelle Erfolge: Die vielbeschworenen «quick wins» zeigen sich bereits nach kurzer Zeit, weitere kleine Verbesserungsmaßnahmen, die einen positiven Effekt auf den Arbeits alltag haben, halten die Motivation aller Beteiligten hoch. Verbesserte Steuerung: Die Transparenz ermöglicht eine bessere Steuerung und Kommunikation mit allen Stakeholdern, inner- und außerhalb von UNO. Zudem bringt das wertorientierte Prinzip «stop starting, start finishing» eine deutliche Steigerung von Durchsatz und Qualität mit sich. Gelebte Agilität: Konstantes Anpassen an sich ändernde Rahmenbedingungen gehört zum normalen Veränderungspro zess. Das Ausmaß an Verbesserungen, die in den letzten zwei Jahren umgesetzt wurden, ist für alle Beteiligten beindruckend. Kulturelle Veränderung: Im Laufe des UNO-Betriebs mit Kanban werden die Mitarbeitenden von Betroffenen zu Handelnden, die sich selbst als aktive Change Agents erleben. Probleme kommen schneller auf den Tisch und werden dank erhöhter Transparenz nicht nur rascher, sondern auch effizienter gelöst. «Die Mitarbeitenden werden von Betroffenen zu Handelnden, die sich selbst als aktive Change Agents erleben.» Im Rückblick treten indes auch einige Fallen und Hindernisse klarer hervor. Die vermutlich größte Falle lag ausgerechnet in der Niedrigschwelligkeit des evolutionären Veränderungsansatzes. Dass die Kanban-Prinzipien und -Praktiken rasch zu ver stehen und relativ leicht anzuwenden sind, brachte auch die UNO-Leitung dazu, die professionelle Gestaltung des Veränderungsprozesses zu vernachlässigen. Hier schlägt zudem die spezielle Berufskultur von IT-Experten durch, die Kanban gerne auf ein rein technisches System verkürzen. Das Unternehmen wird als maschinenartiges Gebilde wahrgenommen, dessen Veränderung vor allem den Einsatz der richtigen Mechaniken verlangt. Wie sich nach einigen Monaten zeigte, führt Kanban jedoch keineswegs automatisch zu einer nachhaltigen Verbesserungskultur. Das Vernachlässigen der relevanten Stakeholder, insbesondere der eigenen Kernteams, rächte sich, indem der Ver änderungsprozess deutlich ins Stocken geriet. Strohfeuern gleich, waren die schnellen Erfolge bald einmal abgebrannt und noch kein kontinuierlicher Wandel in Sicht. Besonders hinderlich war in dieser Hinsicht, dass anfänglich weder ein inhaltliches noch ein prozessuales Lernen gefördert wurden. Zum einen gab es eben nur eine recht oberflächliche Einführung in die Funktionsweisen eines Kanban-Systems das mach te viele Mitarbeitende für weitere Verbesserungspotenziale gleichsam blind und trieb eine schrittweise Regression in alte Verhaltensformen voran. Zum anderen gab es lange Zeit keine gemeinsame Reflexion dieses Verhaltens. In der gemeinsamen Jahresbilanz, die wir im Dezember 2013 wieder vor Ort durchführten, waren es bezeichnender Weise genau diese beiden Bereiche, die als die kraftvollsten Treiber positiver Veränderung gesehen wurden. In allen Kernbereichen, aber auch in der Gesamtkoordination trugen die regelmäßigen Retrospektiven am stärksten zur Verbesserung der Prozesse wie der Zusammenarbeit bei. Zudem konnten durch OrganisationsEntwicklung Nr

8 Erfahrung Kleine Schritte, langer Atem Siegfried Kaltenecker, Michael Beyer maßgeschneiderte Schulungen auf Team- wie auf Führungsebene vorhandene Wissensdefizite ausgeglichen werden. Auf diese Weise konnte die Führungsarbeit immer mehr von der Leitungshierarchie abgelöst und gleichsam zum Teamsport werden, in dem alle UNO-Mitglieder wichtige Verbesserungsimpulse liefern und auch selbstständig umsetzen (vgl. Platform for Agile Management 2013). Als ermutigend wurde allerdings nicht nur die Erweiterung des technischen Handwerkszeugs erlebt. Vielmehr war es neben der zunehmenden Sicherheit im Umgang mit Kanban die wach sende Vertrauensbasis zwischen den Teammitgliedern, die Ver besserung mehr und mehr zu Jedermanns Sache machte. Beim Lokalaugenschein Ende letzten Jahres beeindruckten vor allem die methodische Souveränität, die Freude an Ar beitserleich terung und die beeindruckende Kreativität in der Gestaltung des eigenen Systems. All das hätte zweifellos schon früher stattfinden und das Risiko des zunehmenden Versandens minimieren können. Dass sich das UNO-Führungsteam, allen voran die Leitung, diese Schwächen eingestehen konnte, trug dennoch das Seinige zum derzeitigen Stimmungs- und Leistungshoch bei. Denn ein Selbstverständnis, das Fehler nicht nur zulässt, sondern als Motor von Reflexion und Lernen sieht, darf zweifellos als eines der Herzstücke einer Kultur kontinuierlicher Verbesserung gesetzt werden. Michael Beyer Abteilungsleiter Unified Network Objects bei den Schweizerischen Bundesbahnen AG, Bern Kontakt: Literatur Anderson, D. (2011). Kanban. Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. dpunkt. Burrows, M. (2013). Kanban s service orientation agenda. Kaltenecker, S. & Leopold, K. (2012). So gelingt die Kanban-Einführung, in: ProjektMagazin Ausgabe artikel/so-gelingt-die-kanban-einfuehrung_ Kaltenecker, S. & Myllerup, B. (2011). Agile and Systemic Coaching Kniberg, H. (2011). Lean from the trenches. Managing large-scale projects with Kanban. Pragmatic Bookshelf. Larman, C. & Vodde, B. (2008). Scaling lean & agile development. Thinking and organizational tools for large-scale scrum. Addison Wesley. Leopold, K. & Kaltenecker, S. (2013). Kanban in der IT. Eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung schaffen. Hanser. Liker, J. (2012). The toyota way to lean leadership, Mcgraw-Hill Professional. Siegfried Kaltenecker Geschäftsführender Gesellschafter der Loop Organisationsberatung GmbH, Wien Kontakt: siegfried.kaltenecker@loop-beratung.at Platform for Agile Management (2013). Evolutionary change management and leadership with kanban. evolutionary-change-and-leadership-with-kanban/ Reinertsen, D. (2009). Flow. The principles of product development flow: Second generation lean product development, Celeritas Publishing. Ries, E. (2011). The lean startup. How constant innovation creates radically successful businesses. Penguin Books. Rising, L. & Manns, M. A. (2005). Fearless change: Patterns for introducing new ideas: Introducing patterns into organizations. Addison-Wesley Longman. 74 OrganisationsEntwicklung Nr